Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

(ДВГУПС)

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление человеческими ресурсами»

Тема: Система методов управления человеческими ресурсами

Выполнил: студентка ИИФО

М.А. Смирнова

Проверил:

И.А. Соколова

Хабаровск 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Школы управления персоналом организации
• 1.2 Сущность и функции управления персоналом
• ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «680 АРЗ»
• 2.1 Характеристика деятельности ОАО «680 АРЗ»
• 2.2 Анализ управления персоналом ОАО «680 АРЗ»
• 2.3 Анализ мотивации персонала
• ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТНИКОВ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ
• 3.1 Методы разработки системы мотивации
• 3.2 Оценка предложенных мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, когда к нашей стране постоянно применяются санкции, в связи с чем, уровень конкуренции постоянно повышается как на микроуровне та и на макроуровне экономики, умение правильно и эффективно управлять персоналом выходит на передний план и становится основополагающим фактором для успешной и эффективной деятельности любого предприятия.

Деятельность, связанная с управлением персоналом -- это воздействие на человеческую составляющую предприятия, с целью приведения в определённое соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, а так же условий развития предприятия.

Одним из основных воздействующих факторов на персонал с целью увеличения результатов хозяйствующих субъектов является заработная плата, к которой относятся так же стимулирующие выплаты и компенсационные, согласно статьи 129 Трудового кодекса российской Федерации.

Трудовые ресурсы предприятия являются важным элементом производственных сил предприятия. Процесс анализа ресурсов и мотивацией их труда можно назвать кадровым обеспечением предприятия. Так кадровое обеспечение является одним из наиболее существенных блоков инфраструктуры рыночной экономики. От специалистов-профессионалов зависит эффективность всей деятельности экономики Российской Федерации. Численность персонала отдельного предприятия непосредственно зависит от размера организации и от характера выполняемых в нем операций. Для управления персоналом на предприятии создается кадровая служба, ответственная за организацию работы с кадрами.

В задачи кадровой службы входит решение оперативных вопросов по управлению персоналом, включая комплектование кадрового состава и разработка долгосрочных программ, развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития компании в целом, выработка стратегической кадровой политики.

Значительный взнос в развитие теории управления персоналом сделали зарубежные ученые - И. Ансофф, Ф. Беккер, П. Друкер, Г. Кунц, М. Мескон, С. Оддонел, Т. Питерс, Ф. Хедоури, Г. Саймон.

Широкое отображение разных сторон становления и формирование системы управления персоналом нашло отображение в работах русских ученых: В. Г. Афанасьева, В. Г. Асеева, Б. М. Генкина, В. А. Дятлова, А. П. Егоршина, П. И. Иванова, А. Я. Кибанова, Г. Марра, С. А. Никитина, Ю. Г. Одягова, Г. В. Слуцкого, Г. Шмидта Данная работа посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ОАО «680 АРЗ»

В теоретической части рассматриваются научно-теоретические основы: понятие, сущность, основные цели и функции управления персоналом, методы управления персоналом.

В аналитической части проведен анализ системы управления персоналом, подготовки кадров и системы мотивации персонала ОАО «680 АРЗ» и выявлены основные недостатки.

В проектной части, были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование мотивации персонала ОАО «680 АРЗ» и была дана оценка эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ОАО «680 АРЗ»

Предметом исследования является система управления персоналом на предприятии.

Целью исследования является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом ОАО «680 АРЗ»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-раскрыть теоретические основы управления персоналом на предприятии;

-провести анализ системы управления персоналом на примере ОАО «680 АРЗ»

-выявить недостатки и предложить рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «680 АРЗ»

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Информационной и методической базой исследования являются нормативно-правовые источники, учебники, пособия, статьи из периодической печати ведущих специалистов по менеджменту, управлению персоналом, экономическому анализу.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Школы управления персоналом организации

В своей жизни человек постоянно сталкивается с управлением, управляя автотранспортом, оборудованием, различными процессами, а также людьми. Один из самых известных и влиятельных теоретиков в области управления - американский социолог и экономист Питер Фердинанд Друкер так сформулировал понятие управления: Управление - особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы [Электронный ресурс]: тренинг персонала. Учебное пособие/ М.К. Беляев [и др.].-- Электрон. текстовые данные.-- Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014.-- 212 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26239

В первой половине двадцатого века получили свое развитие главные подходы к управлению персоналом, они представлены на рисунке 1. На нем мы видим общую картину развития управления.

Рисунок 1- Подходы к управлению персоналом

Теперь рассмотрим каждую школу управления, основные подходы и тех, кто внес особый вклад в управление.

Главным представителем школы научного управления (1885-1920 гг.) был американский инженер Фредерику Уинслоу Тейлор, который опубликовал в 1911г. свою книгу «Принципы научного управления», что заложило основу для данной школы.

Главной задачей Тейлор считал повышение производительности труда, решение этому было подбор, обучение и расстановка рабочих на те места, где они бы приносили бы большую пользу для организации, эффективная организация рабочего места, т.е обеспечение всеми необходимыми средствами производства - тарой, инструментом и т.д. Ф.Тейлор считал, что за труд нужно обязательно вознаграждать, это и было стимулированием производительности труда.

Вместо линейной структуры управления Тейлор предложил функциональную структуру, где ценились работники, которые специализировались на определенных функциях управления (планирование, организация, мотивация, контроль), а не один руководитель, который выполнял все функции сам. Именно Тейлор ввел такой вид деятельности, как научное консультирование по вопросам управления.

Немалый вклад в теорию научного управления внес Генри Лоренс Гантт. Именно он разработал ленточные графики - диаграммы Гантта, позволяющие оценивать длительность работ, их взаимосвязь. Он считал, что нельзя принуждать людей к труду, главное для работника - обучение и повышение квалификации.

Еще одним известным представителем школы научного управления был американский промышленник Генри Форд. В 1903г. он основал фирму «Ford Motor», создал крупномасштабную сборочную линию по производству автомобилей, которая была основана на четком разделении труда между отдельными работниками Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы [Электронный ресурс]: тренинг персонала. Учебное пособие/ М.К. Беляев [и др.].-- Электрон. текстовые данные.-- Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014.-- 18 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26239.. Г.Форд организовал поток на всем пути от производства автомобилей до их доставки потребителю, построил все станки, производящие детали для модели «Т», также он создал конвейер, где мастерам не приходилось подгонять рабочих, они постепенно привыкали к скорости конвейера. Были открыты школы со стипендиями, где могли обучаться талантливые работники.

Представителем школы административного управления (1920-1950 гг.) являлся французский теоретик и практик Анри Файоль. Основной целью являлось достижение успеха организацией Чумак Т.Г. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Чумак Т.Г.-- Электрон. текстовые данные.-- Волгоград: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2013.-- 20 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/19182.

В начале XXв. французский промышленник Анри Файоль заметил, что управление является необходимостью трудовой деятельности. Он разделил процесс управления на пять основных функций: планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство, мотивация и контроль.

А.Файолем были сформулированы 14 принципов административного управления.

Разработанные концепции Файоля привнесли немалый вклад в развитие менеджмента и некоторые из них сохранились по сегодняшний день.

Последователем А. Файоля считался немецкий социолог Макс Вебер, который разработал теорию бюрократического построения организации, по его мнению бюрократический характер помогает принять правильное и своевременное решение.

С 1930г. стала бурно развиваться психология и социология. Создателем школы человеческих отношений (1930-1950 гг.) был профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, он пришел к выводу, что каждый работник обладает физиологическими, социальными и психологическими потребностями и неудовлетворение последних может привести к снижению производительности труда.

Для повышения производительности труда Э.Мэйо рекомендовал проводить в организации мероприятия по оздоровлению психологического микроклимата Чумак Т.Г. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Чумак Т.Г.-- Электрон. текстовые данные.-- Волгоград: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2013.-- 31 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/19182, сюда относится подробный рассказ об истории предприятия, что предполагает повышение интереса к выполняемой работе, а также работник должен быть единым целым с организацией и понимать для чего он трудится.

Американский социолог Мэри Паркер Фоллетт самая первая определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц», например подчиненные делегируют руководству выполнение административных функций, а руководство поручает подчиненным выполнение производственных задач.

М.Фоллетт уделяла большое внимание конфликтам в организации, конфликты нужно рассматривать как нормальный процесс и для их разрешения существует три способа: компромисс-соглашение на взаимные уступки, доминирование - преобладание одной стороны над другой, интеграция-рассмотрение позиций сторон и выбор наиболее правильного разрешения конфликта.

Школа поведенческих наук (с 1950г. по настоящее время) имела и другое название - бихевиористская школа, она была направлена на повышение эффективности человеческих ресурсов организации. В этой школе проводилось изучение поведения людей в организации, их взаимодействие, характер лидерства и власти.

Одним из представителей школы был Дуглас МакГрегор. В 1960г. была опубликована его работа под названием «Человеческая сторона предприятия», которая навсегда изменила теорию менеджмента. МакГрегор считал, что люди по своей природе ленивы и их нужно принуждать к работе, любое принятое менеджером решение должно основываться на предположении поведения человека и для этого он разработал две теории «Х» и «Y», которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2- Теория «X» и «Y»

Теория «Х» носила предпосылки авторитарного руководителя, который управлял процессом, оказывая психологическое давление. По теории «Y» преобладал демократичный стиль руководства, работники обладали свободой действий и вместе с руководителем могли принимать решение.

МакГрегор считал, что именно последний стиль руководства считается наиболее эффективным на рынке труда.

В 1943г. психолог Абрахам Маслоу разделил человеческие потребности на 5 категорий, которые развиваются от низших к высшим, их мы можем увидеть на рисунке 3.



Рисунок 3-. Категории потребностей

Маслоу говорил, что любая удовлетворенная потребность является побуждением к удовлетворению следующей потребности. Но бывает, что человек не всегда стремится удовлетворить свои потребности, например будучи самодостаточным человеком, он не будет стремиться к общению, ведь он в этом не нуждается. Впоследствии Маслоу отказался от своей теории, потому что она не нашла своего применения на практике.

Немалый вклад в школу поведенческих наук внес американский психолог Фредерик Герцберг, который в своей теории выделял факторы, повышающие удовлетворенность от труда и не удовлетворяющие факторы.

Главными мотиваторами к труду являются стимулирующие факторы, которые положительно влияют на работника, увеличивают производительность труда.

Представители школы научного и административного управления, школы человеческих отношений и поведенческих наук привнесли огромный вклад в теорию и практику управления персоналом.

Во второй половине XX века получили свое развитие процессный, системный и ситуационный подходы управления персоналом.

В рамках процессного подхода (с 1955г. по настоящее время) лежит деятельность организации, которая рассматривается как производственный процесс, процесс оказания услуг, учебный процесс.

Управление персоналом происходило в совокупности с внешней и внутренней средой организации.

Системный подход (с 1965г. по настоящее время) рассматривает все процессы и явления в организации как целостную систему и любое решение, принятое организацией отражается на всей системе.

Ситуационный подход (с 1965г. по настоящее время) концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций, пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организации.

В разных странах менеджмент развивался по-разному, при этом выделяют модели менеджмента, которые мы можем увидеть на рисунке 4.

Система управления персоналом в каждой из моделей менеджмента абсолютно отличается от другой. Рассмотрим их поближе.

Рисунок 4- Модели менеджмента

Особенностью американского менеджмента является развитый рынок труда, преобладание современных технологий, стратегическое управление, управление инвестициями.

Американский ученый Питер Друкер выдвигал следующие принципы современного американского менеджмента:

-почитание собственных традиций и культуры;

-обладание всеми средствами для достижения эффективных результатов деятельности;

-стремление к развитию человеческих способностей;

-ответственность за порученную работу.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени, в Европе и США преобладают мелкие и средние организации, мелкие пытаются выживать в условиях жесткой конкуренции.

В европейском менеджменте не только высшее, но и среднее звено сотрудников может принимать участие в решении вопросов управления фирмой.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы [Электронный ресурс]: тренинг персонала. Учебное пособие/ М.К. Беляев [и др.].-- Электрон. текстовые данные.-- Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014.-- 15 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26239.

Японская система управления разительно отличается от других остальных. По японской системе управления на работу устраиваются сразу после школы или учебного заведения, и могут даже проработать на одном месте до выхода на пенсию. Еще одной особенностью является повышение служащих в должности.

Таким образом, происходило зарождение и становление развития управления. Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что там развитие управления происходит более интенсивно, что вызвано ускорением.

1.2 Сущность и функции управления персоналом

Среди ученых-экономистов есть несколько определений понятия «управление персоналом», среди которых можно выделить следующие.

Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации в целом, так и индивидуальных (личных) каждого работника Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Учебник / Дуракова И.Б., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Полякова О.Н. - М.: ИНФРА-М,-2010- с.22.

Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", 2013. с 25..

Управление персоналом - это управленческие действия руководителей и сотрудников кадровых служб организации, которые направлены на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией Арсеньев Ю.Н Управление персоналом. Технологии (электронный ресурс). - Издательство: М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012г.- с. 37.

Система управления персоналом -- комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счет целенаправленной работы с сотрудниками организации, как основного ресурса Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. М.: Экономика, 2013. с .85.

Управление персоналом как деятельность понимается как целенаправленное специальное воздействие на сотрудников фирмы, её мотивационную, психологическую и многие другие составляющиеЗнатнов Е. А. Роль персонала в стратегии предприятия. // Управление персоналом. - 2013. - № 9. - С. 78. Такая деятельность ориентируется на приведение к должному уровню всеобщего соответствия возможностей сотрудников, целей и задач, миссии, стратегии и тактики, методов и условий процесса развития компании.

В целом управление персоналом можно описать как организованное воздействие на кадровый состав фирмы с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия и удовлетворения интересов коллектива в целом и каждого отдельно взятого сотрудника.

Задачами управления персоналом являются: максимально эффективное использование мастерства персонала, обеспечение компании квалифицированными и надежными кадрами, сохранение благоприятного климата в компании, повышение уровня удовлетворенностью работы у персонала, организация благоприятных условий труда и повышение квалификации персонала.

Наверное, более точно будет сказать, что управление персоналом - это форма управления деятельностью предприятия, направленная на более полное использование кадровых ресурсов. Исходя из данного определения, можно выделить основные цели системы управления персоналом Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014. -с .48.

Во-первых, это наём персонала. Отсюда также вытекает организация трудовых отношений.

Во-вторых, это обеспечение развития персонала (которое достигается за счёт обучения, переподготовки, аттестации кадров и т.п.). Оно, в свою очередь, невозможно без организации нормальных условий труда и мотивации персонала.

В-третьих, это правовое и информационное обеспечение управления кадрами. Всё это базируется на планировании и маркетинге персонала.

От сотрудника не требуется какие-либо качества работы, отношения внутри организаций зависят от желания и способностей работника.

Содержание управления персоналом:

-планирование потребности в персонале

-поиск и отбор персонала

-адаптация персонала

-обучение и развитие персонала

-оперативная оценка (аттестация) персонала

-мотивация персонала

-организация труда

-управление корпоративной культурой

-обеспечение безопасности труда

Таблица 1.

Основные функции управления персоналом Кибанов А.Я., Дудакова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: ЭКЗАМЕН, 2013. - с. 22

Функция	Содержание функции
Функция, отвечающая за найм и учет персонала	включает в себя прием на работу персонала, проведения собеседования, регистрацию принятия на работу, поддержка связи с центрами занятостью населения.
Функция, отвечающая за планирование персонала	включает в себя разработку стратегии по управлению персоналом, подведению итогов по потенциалу организации и рынку труда.
Функция отвечающая за обучения и переобучение персонала	включает в себя проведение занятий по повышению квалификации, проведению оценки персонала.
Функция отвечающая за управление мотивации персонала	включает в себя разработки рабочего графика, распределение зарплаты, повышение заработной платы за достижение определенного результата деятельности
Функция, отвечающая за управление социального развития	включает в себя обеспечение питанием в рабочее время, привлечение персонала к спортивным мероприятиям, обязательное социальное страхование.
Функция, отвечающая за нормальные условия труда	включает в себя обеспечение в области охраны труда, контроль за соблюдением требований в соответствии с законном об охране труда.

Функции управления персоналом реализуются посредством применения организационных, административных, экономических и социально-психологических методов Кибанов А.Я., Дудакова И.Б. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: ЭКЗАМЕН, 2013. - с

.

Политика управления персоналом обычно включает: - изучение рынка труда;

- определение потребности в кадрах определенного качества, в соответствии со стратегией развития предприятия;

-связь со службами и организациями, образующими инфраструктуру предприятия.

В целом, кадровая система управления персоналом очень важна для работы любого предприятия. От неё напрямую зависит размер доходов, объём издержек, а также уровень риска. Грамотное руководство кадрами -один из наиболее важных и действенных инструментов развития бизнеса. Уделяя ему должное внимание, компания получает громадное преимущество в завоевании лидерских позиций.

Выводы по перовой главе. В главе была рассмотрена система управления персоналом: основные понятия, сущность; выявлены элементы и методы управления персоналом; раскрыта методика анализа основных трудовых показателей, как основного критерия оценки эффективности управления персоналом.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «680 АРЗ»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «680 АРЗ»

Открытое акционерное общество «680 Авиационный ремонтный завод»

Сокращенное наименование: ОАО «680 АРЗ»

Предприятие расположено в городе Белогорске Амурской области

Сфера деятельности - сервисное обслуживание наземных средств связи и радиотехнического оборудования

ОАО «680 АРЗ» образовано 3 декабря 1933 года как авиационные мастерские в составе 50 авиационного полка по ремонту самолетов типа И-15, Р-5, Р-6, У-2, ПО-2. В годы Великой Отечественной войны мастерские были переименованы в 282 авиационную ремонтную базу, ремонтировали самолеты По-2, И-16, Пе-2, УТИ-4, Як-9Д, Ил-2 и авиационные моторы к ним, выполняли специальные задания по изготовлению зенитных установок и некоторых видов стрелкового оружия. В 1947 году на предприятии начали осваивать ремонт наземных средств связи и радиостанций. Наименование предприятия было изменено на «496 авиаремонтную базу». С 1968 года предприятию присвоено условное наименование - войсковая часть 52538. 16 декабря 1995 года войсковая часть 52538 переименована в «680 авиационный ремонтный завод». В ноябре 2006 года предприятие преобразовано в открытое акционерное общество «680 авиационный ремонтный завод».

Организационная структура ОАО «680 АРЗ» рисунок 6 является линейно-функциональной. Основным признаком такой структуры является наличие линейных и функциональных связей.

Это показывает как плюсы так и минусы настоящей организационной структуры компании.

Рисунок 6- Организационная структура ОАО «680 АРЗ»

Плюсами существующей организационной структуры являются: очень четкая система взаимосвязей «начальник-подчиненный», быстрая реакция на приказания непосредственного руководителя, простота построения самой структуры.

Минусами можно назвать: чрезмерную нагрузку на высший уровень управления, отсутствие быстрого разрешения вопросов, возникающих на разных уровнях структурных подразделений. Каждая растущая компания пытается найти идеальную для себя систему управления, ведь от ее выбора, зачастую зависит успех компании на рынке.

2.2 Анализ управления персоналом ОАО «680 АРЗ»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности компании в ОАО «680 АРЗ»

Численность работников ОАО «680 АРЗ» составляет 1022 человек. Состав и структура работников представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала по категориям и их структура за 2014-2015 гг.

Категории персонала	Значение показателей по годам
	2014 г.	2015 г.
	чел.	%	чел.	%
Всего, в т.ч.:	1058	100,00	1022	100,00
Руководители	116	11,00	115	11,30
Специалисты	148	14,00	138	13,50
Основные работники	673	63,60	650	63,60
Технические работники	121	11,40	119	11,60

Основную часть численности персонала составляют основные работники, занятые непосредственно в сфере производства, в 2014 году на их долю приходится 63,6 %, а в 2015 - 63,6 %.Вторую позицию в структуре численности работников занимают специалисты. Их доля в 2014 году составляет 13,4 %, а в 2015 - 13 %. Происходит незначительное уменьшение численности работников, что связано с внедрением различного рода управленческих и реорганизационных мероприятий.

Рассмотрим образовательный уровень персонала таблица 3

Таблица 3

Структура персонала по уровню образования в 2014-2015 гг.

Год	Общая численность	Высшее профессиональное образование	Средне образование (школа)	Среднее профессиональное образование
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
2014 г.	1058	233	22	624	59	201	19
2015 г.	1022	194	19	644	63	184	18

Все руководящие сотрудники предприятия имеют высшее образование. Профильное высшее образование имеют 19% работников, увеличилась численность в категории персонала со средним образованием с 60 до 63%. Количество работников со средним профессиональным образованием уменьшилось на 1% и составило в 2015 году - 18%.

Оценка уровня образования показала, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия таблице 4

Таблица 4

Структура персонала компании по возрасту в 2014-2015гг.

Год	Общая численность	18-25 лет	26-35 лет	36-45 лет	45-60 лет
		чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
2014	1058	127	12	201	19	455	43	275	26
2015	1022	153	15	204	20	408	40	257	24

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников ОАО «680 АРЗ» в возрасте от 36 до 45 лет (40%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 45 до 55 лет (24%). При этом возрастает численность персонала в молодых категориях.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы таблица 5

Таблица 5

Структура персонала по стажу работы в ОАО «680 АРЗ»

Год	Общая численность	Менее 1 года	1 - 3 года	3 - 5 лет	Более 5 лет
		чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
2014	1058	148	14	275	26	328	31	307	29
2015	1022	194	19	235	23	327	32	266	26

Анализ стажа работы персонала показал, что наибольшую группу на протяжении последних двух лет составляют сотрудники, отработавшие в ОАО «680 АРЗ» от 3 до 5 лет ( 33-32%), сотрудников, отработавших более 1 года, но менее 3 лет - 23% в 2015 году и численность в этой категории снизилась на 5%, менее года работает в 2015 году - 19%, численность этой категории повысилась с 17% в 2013 году. Тех, кто работает в организации ОАО «680 АРЗ» более 5 лет, в 2015 году только 26%.

Учитывая полученные данные, можно предположить, что в ОАО «680 АРЗ» наблюдается текучесть кадров.

Движение и текучесть рабочей силы для ОАО «680 АРЗ» будут рассмотрены в таблице 6

Таблица 6

Показатели движения трудовых ресурсов

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение, чел.	Темп роста, %
Состояло работников на начало периода, чел.	1043	1058	1022	-21	98
Принято всего, чел.	194	148	177	-17	91
Выбыло всего, чел, в т.ч.:	179	184	169	-10	94
Состояло работников на конец каждого года, чел.	1058	1022	1030	-28	97
Среднесписочная численность	1051	1040	1026	-25	98
Количество работников, проработавших год, чел.	678	708	680	+2	100,2
Коэффициент оборота по приёму, %	18,4	14,2	17,2	-1,2	93,5
Коэффициент оборота по выбытию, %	17,0	17,6	16,4	-0,6	96,5
Коэффициент общего оборота, %	35,4	31,8	33,6	-1,8	95
Коэффициент постоянства кадров, %	64,5	67,0	66,2	+1,7	102,6
Коэффициент текучести	17	14,2	16,5	-0,5	97

Из расчетных данных движения персонала следует, что за последний год незначительно снизился коэффициент оборота по выбытию на 0,6%, снизился коэффициент оборота по приему на 1,2%. Коэффициент общего оборота немного снизился, но остается высоким и в 2015 году составляет 33,6%, а это значит, что текучесть очень высокая.

Данные отдела кадров по анализу причин, заставивших работников покинуть предприятие приведены в таблице 7

Как следует из анализа преобладающей причиной увольнения стали причины: Отсутствие прозрачности материального стимулирования 32-37% отсутствие возможности обучения (22-23%). Это свидетельствует о неэффективной системе мотивации и отсутствие системы обучения в ОАО «680 АРЗ».

Таблица 7

Причины ухода персонала из ОАО «680 АРЗ» ,%

Год	Конфликтность в организации	Отсутствие прозрачности материального стимулирования	Отсутствие возможности обучения	Не понравилась обстановка в организации	Плохие условия труда
2013	16	33	22	12	17
2014	20	32	22	10	16
2015	10	37	23	13	17

Частая смена персонала отрицательно сказывается на деятельности компании. Многие постоянные заказчики не готовы работать с новыми работниками, новые кадры не могут работать также эффективно, как те, которые покинули предприятие.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом, «Положением о ведении делопроизводства», «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением об оплате труда работников», «Положением о премировании и материальном стимулировании работников», Положениями о структурных подразделениях и отделах и иными локальными нормативными актами ОАО «680 АРЗ».

2.3 Анализ мотивации персонала

управление персонал мотивация

Система мотивации труда в ОАО «680 АРЗ» опирается, главным образом, на прямые экономические методы, или оплату труда.

В соответствии с «Положением об оплате труда работников», на предприятии для всех категорий сотрудников установлена повременно-премиальная форма оплаты труда, при которой заработная плата включает постоянную и переменную части.

Непосредственный руководитель производит оценку производственного поведения работников, находящихся в его прямом подчинении, ежемесячно по балльной системе в соответствии со следующими поведенческими индикаторами:

- выполнение пунктов должностной инструкции;

- работа в зоне ответственности;

- степень контроля руководителя;

- качество работы.

В таблице 8 приведены условия, по которым в ОАО «680 АРЗ» принимается решение о выплате или лишении премии.

Таблица 8

Условия для выплаты или лишения премии в ОАО «680 АРЗ»

Условия для выплаты премии	Условия для лишения премии
безупречное выполнение должностных обязанностей, заданий руководителя;высокая трудовая дисциплина, соблюдение локальных нормативных актов, сверхурочная работа;высокое качество труда, точность и грамотность в работе;бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов предприятия;действия, улучшающие имидж предприятия;достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду, творческая инициатива.	ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями; невыполнение приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации; нарушение производственных и технологических инструкций, Положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности, если это повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий; нарушение трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов, действующих на предприятии;использование служебного положения в личных целях;предоставление неверной информации о состоянии выполнения порученных заданий, нарушение сроков их исполнения;наличие претензий и жалоб контрагентов и партнеров;нарушение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, упущения и искажения отчетности;опоздание на работу, прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;разглашение охраняемой законом тайны (коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

Руководители структурных подразделений не позднее второго числа каждого месяца, следующего за отчетным, представляют в отдел персонала сведения о выполнении за отчетный период условий и показателей премирования работниками своих подразделений. Руководители подразделений несут ответственность за достоверное предоставление сведений о достижениях и упущениях индивидуально по каждому работнику, за непредставление материалов в срок виновным снижается размер премии на 10%.

На основании предоставленных сведений Генеральным директором ОАО «680 АРЗ» принимается решение о выплате или лишении премии в определенном размере, что оформляется соответствующим приказом по предприятию.

Выплата премии осуществляется в день выдачи заработной платы за истекший месяц.

Система должностных окладов практически не предусматривает реальной мотивации персонала. Установленный жесткий бюджет на оплату труда формирует менталитет гарантированной заработной платы, а не оплату по количеству и качеству труда.

Что касается организационных методов, то, как уже можно было заметить, на предприятии реализуется властная мотивация, основанная на строгой дисциплинарной и материальной ответственности сотрудников, которая сводится к уменьшению их заработка, к снижению либо лишению премии. Инициатива не приветствуется, все жестко регламентировано, социально-психологические методы мотивации не применяются вовсе, отсутствуют коллективные мотивационные программы на уровне отделов.

В таких условиях люди не чувствуют свою сопричастность к делам компании, не ощущают себя членами одной команды - большая текучесть персонала обусловлена в том числе этим фактом.

Получается, что демотивирующих факторов в ОАО «680 АРЗ» гораздо больше, чем мотивирующих - в таблице 8представлены обе группы факторов.

Таблица 8

Мотивирующие и демотивирующие факторы в ОАО «680 АРЗ»

Мотивирующие факторы	Демотивирующие факторы
окладно-премиальная форма оплаты труда; наличие надбавок; оказание материальной помощи	- не проводится индексация заработной платы, не соблюден принцип справедливости; - система премирования не привязана к результатам труда и персональному трудовому вкладу каждого работника в общее дело; ограниченный набор социальных льгот; пути развития карьеры сотрудников в пределах компании отсутствуют; игнорирование идей и инициативы сотрудников, отсутствие у них возможности раскрыть собственный потенциал; отсутствие признания достижений сотрудников; тотальная материальная ответственность; ведение жесткого контроля за использованием рабочего времени.

Важно отметить, что на предприятии не проводится индивидуальная работа с сотрудниками по выявлению их потребностей и удовлетворенности трудом, а без этой информации принятие взвешенных управленческих решений, касающихся системы мотивации труда на предприятии, невозможно.

Для изучения текущего уровня удовлетворенности сотрудников ОАО «680 АРЗ» и их мотивационной структуры был проведен анонимный опрос, в котором приняли участие 35 человек, из них 4 руководителя, 14 специалистов, 17 рабочих.

Возрастной состав респондентов:

· до 25 лет - 7 человек;

· 26-35 лет - 15 человек;

· 36-45 лет - 9 человек;

· 46-60 лет - 4 человека.

Чтобы выяснить, какие факторы мотивируют работников ОАО «680 АРЗ» к трудовой деятельности, каждому из участников была предоставлена возможность выбрать из списка 5 факторов, значимых лично для него. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 9

Таблица 9

Результаты исследования мотивационной структуры сотрудников ОАО «680 АРЗ»

Фактор	Кол-во человек	% от общего
Уровень оплаты труда	30	85,7
Соцпакет	27	77,1
Условия труда	26	74,3
Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе	21	60
Надежность предприятия, стабильность	19	54,3
Возможность карьерного и профессионального роста	18	51,4
Признание и уважение со стороны руководства	18	51,4
Интересная деятельность	14	40
Самостоятельность в работе	10	28,6

Итак, судя по полученным данным, для большинства респондентов в данный момент наиболее актуальными являются базовые потребности. Но, поскольку в выборке представлены различные категории сотрудников, интересно проследить, как меняется соотношение факторов в зависимости от категории.

На рисунке 7 результаты исследования мотивационной структуры сотрудников ОАО «680 АРЗ» по категориям.

Рисунок 7- Результаты исследования мотивационной структуры сотрудников ОАО «680 АРЗ» по категориям

Данные, представленные на рисунке 7, говорят о том, что такие факторы, как уровень оплаты труда, соцпакет, условия труда и надежность предприятия важны, по большей части, для рабочих, а категории сотрудников и руководителей отмечают среди значимых факторов возможность карьерного и профессионального роста.

Факторы «Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе» и «Признание и уважение со стороны руководства» имеют средние по важности показатели и среди рабочих, и среди специалистов. К сожалению, группа руководителей среди респондентов слишком малочисленна, чтобы сделать точные выводы о структуре мотивации этой категории сотрудников по всему предприятию, но при сопоставлении количества ответивших и отмеченных ими факторов можно предположить, что тенденция усложнения потребностей в зависимости от уровня должности имеет место быть.

Таким образом, по результатам проведенного исследования выяснилось, что мотивационная структура сотрудников разных категорий различается, и для каждой из них нужен свой подход с учетом индивидуальных особенностей работников.

Для анализа удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы на предприятии и в целом был предложен опросник, в котором требовалось оценить по шкале от 1 до 5 отдельные стороны работы с точки зрения удовлетворенности.

Соответствие баллов и степени удовлетворенности:

1 - не удовлетворен

2 - скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

3 - затрудняюсь ответить

4 - скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

5 - удовлетворен

По результатам исследования удовлетворенности сотрудников трудом в ОАО «680 АРЗ» сложилась следующая картина, наглядно изображенная на рисунка 8

Из рисунка 8 видно, что сотрудники полностью не удовлетворены или скорее не удовлетворены, чем удовлетворены, почти всеми представленными аспектами труда на предприятии. Положительная тенденция, когда сотрудники скорее удовлетворены, чем не удовлетворены, отмечается в отношении условий труда и содержания/разнообразия работы. Интересно, что среди тех, кто скорее удовлетворен системой оплаты труда, преобладают руководители, в то время как специалистов и рабочих она не устраивает, что подтверждает наличие проблем в этой области, выявленных ранее.

Рисунок 8 - Результаты удовлетворенности сотрудников трудом в ОАО «680 АРЗ»

Таким образом, по результатам исследования основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность сотрудников трудом.

Поскольку сотрудников не устраивает состав соцпакета, было решено провести опрос с целью выяснить, какие льготы они хотели бы видеть в составе соцпакета - для этого был предложен список элементов соцпакета, каждый из которых необходимо распределить по шкале от 1 до 9, при обработке результатов баллы по каждому отдельному элементу суммировались.

На рисунке 9 отражена потребность сотрудников ОАО «680 АРЗ» в различных элементах соцпакета.

Полученные данные говорят о том, что самыми востребованными элементами соцпакета являются следующие: организация питания, ДМС и другие программы страхования, компенсация транспортных расходов. У программ обучения и спортивно-оздоровительных программ примерно равные средние показатели. На данный момент эти льготы отсутствуют в составе соцпакета ОАО «680 АРЗ» .

Фактически, руководители подразделений в компании недостаточно хорошо знают людей, которые находится в их непосредственном подчинении, имеют ошибочное представление об их ценностях и желаниях и не успевают отслеживать происходящие изменения в мотивационной сфере работников.

Рисунок 9- Потребность сотрудников ОАО «680 АРЗ» в различных элементах соцпакета (в баллах)

Исходя из вышесказанного, проведенная оценка существующей системы мотивации труда в ОАО «680 АРЗ» позволяет признать ее неэффективной.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАБОТНИКОВ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ

3.1 Методы разработки системы мотивации

Исходя из результатов проведенного анализа существующей системы мотивации труда в ОАО «680 АРЗ» , можно выделить основные направления ее совершенствования, представленные на рисунке 10

Рисунок 10- Основные направления совершенствования системы мотивации труда в ОАО «680 АРЗ»

Далее рассмотрим эти направления более подробно.

Прежде всего, нужно учитывать различия между категориями персонала.

К первой группе относятся ключевые сотрудники - руководители, которым сложно найти замену и на которых завязаны основные бизнес-процессы компании. Для этой категории персонала необходимо строить индивидуальный мотивационный профиль, разрабатывать более гибкий компенсационный пакет. Очень важно, чтобы собственник предприятия признавал их профессионализм, доверял им и делегировал полномочия, требуется обрисовать им долгосрочные перспективы и дать возможность обучаться.

Вторая группа - специалисты, которых заменить достаточно сложно или дорого, но можно. В отношении данной группы нужно обратить внимание на предоставление сотрудникам возможности профессионального и карьерного роста, их обучение, признание достижений.

Третья группа - рабочие и вспомогательный персонал. Для них большое значение имеет материальная составляющая, дополнительные льготы и стабильность.

Для устранения недостатков материальной подсистемы необходимо, в первую очередь, обеспечить справедливость оплаты труда (и постоянной, и переменной части) с внешней и внутренней точки зрения. Достижение этой цели обеспечивает технология построения системы оплаты труда, предполагающая выполнение ряда последовательных этапов, которая изображена на рисунке 11

Крайне необходимо определить политику пересмотра уровня заработной платы, которая должна учитывать такие факторы, как:

Ї уровень инфляции;

Ї МРОТ в Российской Федерации;

Ї ситуация на рынке труда (в отрасли экономики, регионе, конкурирующих компаниях по основным видам деятельности);

Ї прогноз спроса на специалистов.

Рисунок 11 - Технология построения системы оплаты труда

Индексацию заработной платы рекомендуется проводить не реже, чем раз в год. Что касается соотношения постоянной и переменной части в структуре оплаты труда, оптимальным можно считать правило 60/40 - построенная по такому принципу система премирования позволит сотрудникам увидеть связь между результатами своего труда и размером премии и повысит их эффективность.

В качестве способа предоставления социального пакета (бенефитов) можно использовать единый пакет, в котором, согласно проведенному опросу, будут востребованы следующие льготы: оплата питания, компенсация транспортных расходов, программы обучения, спортивно-оздоровительные программы (абонемент в бассейн или фитнес-клуб), мобильная связь, добровольное медицинское страхование и другие программы страхования.

Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи.

Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу - предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего рабочего процесса.

Для улучшения морально-психологического климата в коллективе можно устанавливать командные критерии оценки.

Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в компании огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-либо заслуги, за его полезность компании, за взаимопомощь. В качестве формы благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также «виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными свойствами - например, в виде подарочного сертификата на покупку в Интернет-магазине.

Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно применять так называемые «бейджи» - виртуальные значки, которыми сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соцсети или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и накапливаются, формируя некий «Профиль достижений». Помимо положительных бейджей иногда используются и анти-бейджи, которые в юмористической форме отмечают «проколы». По сути, бейджи - это новая форма старого инструмента, такого как Доска почета, значки отличия и т.д., которые в наши дни утратили свою актуальность.

Преимущество методов нематериальной мотивации заключается в том, что они требуют меньших затрат со стороны компании, но при этом их активное внедрение способствует повышению лояльности сотрудников и эффективности их труда.

Минимальный пакет регламентирующих документов (локальных нормативных актов), которые должны быть разработаны или модифицированы в связи с внесением изменений в существующую систему мотивации труда ОАО «680 АРЗ» , должен включать следующие позиции:

-дерево стратегических целей и задач предприятия/подразделений (чаще всего имеет схематическую или табличную форму);

-Положение об оплате труда;

- Положение о премировании сотрудников;

- Положение о нематериальной мотивации.

На сегодняшний день обратная связь от сотрудников по этому вопросу поступает только при проведении выходного интервью и не анализируется тщательным образом, но для своевременного выявления проблемных зон требуется организовать такую работу на постоянной основе.

Некоторые способы изучения потребностей сотрудников представлены на рисунке 12 Маринина О. Способы изучения потребностей персонала // Кадровое дело. - 2011. - № 6. - С. 84-90

Рисунок 12- Способы изучения потребностей сотрудников

В процессе личного общения в доверительной атмосфере можно получить более точное представление о потребностях сотрудников, и поэтому ему стоит отдавать предпочтение, но специальный инструментарий оценки тоже можно модифицировать и с пользой применять

Чтобы сделать выбор в пользу того или иного способа, необходимо учитывать следующее:

-выбранный способ должен подходить для выбранной категории персонала;

-процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны быть затратными по времени;

-получаемые результаты должны быть достоверными, то есть способ изучения потребностей должен быть защищен от неискренности работника.

Кроме того, важно обращать внимание на поведенческие аспекты - на то, что сотрудник делает, как он себя проявляет, как общается с коллегами, в каком настроении приходит на работу, в каком состоянии он уходит с работы.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе способа изучения потребностей и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников.

Таким образом, очевидно, что создать единую универсальную систему мотивации для всех без исключения сотрудников невозможно, но важен комплексный подход, при котором она должна быть грамотно ранжирована и учитывать как ценность специалиста как с точки зрения общих успехов предприятия, так и его индивидуальные достижения на своем рабочем месте, и включать в себя методы материальной и нематериальной мотивации.

Предлагается совершенствовать систему выплаты вознаграждений за выслугу лет, а именно для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года.

Для привлечения и заинтересованности вновь поступившего персонала предлагается повысить размер выплат вознаграждения за выслугу лет, в первых 10 годах работы сотрудников, начиная с 1 года в следующих размерах таблица 10.

Таблица 10

Размер вознаграждений

Статья	% выплат в месяц от ежемесячного оклада	% выплат в год от ежемесячного оклада
1	2	3
Работники проработавшие до 1 года	0	0
Работники проработавшие 1 год	5	60
Работники проработавшие 2 года	6	72
Работники проработавшие 3 года	7	84
Работники проработавшие 4 года	8	96
Работники проработавшие 5 лет	9	108
Работники проработавшие 6 лет	10	120
Работники проработавшие 7 лет	10,5	126
Работники проработавшие 8 лет	11	132
Работники проработавшие 8-10 лет	11,5	138
Работники проработавшие 10-15 лет	12	146
Работники проработавшие более 15 лет	12,5	152

В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет включается время непрерывной работы на предприятии. Стаж исчисляется ежемесячно по состоянию на 1 -е число каждого месяца.