Управление дисциплиной в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• 1. Отношения подчиненности в коллективе
• 1.1 Теоретическая характеристика взаимодействия в коллективе
• 1.2 Куперация этических отношений персонала
• 1.3 Управление дисциплинарностью в коллективе организации
• 2. Управленческая деятельность на примере ОАО "Сбербанк"
• 2.1 Управление трудовым коллективом организации
• 2.2 Мотивация этики отношений в ОАО "Сбербанк"
• 2.3 Направления модернизации дисциплинарных отношений в коллективе
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Известно, что психологический климат коллектива в значительной степени зависит от психологических качеств лидеров-организаторов, которые должны находить индивидуальный подход к каждому члену трудового коллектива, способствовать дисциплинированности, организованности, ответственности, бесконфликтности в работе, общении, умение строить межличностные отношения и коммуникативную деятельность. Все эти важные качества характеризуют такие психологические понятия как сплоченность и совместимость трудового коллектива. Проблема актуальна и мало исследована. Эти важные качества деятельности трудового коллектива зависит от ответственных качеств руководителя-лидера, его эмоционально-интеллектуальных, морально-этических качеств, волевых, способности к самоконтролю, саморегуляции, саморазвития, самоанализа.

Как показывают исследования Климова С.А., Свенцицкого А.Л., Хорошева Г.И., Щекина Г.В. и других, социально психологические явления в трудовом коллективе оговариваются производственно-экономическими процессами и это влияет на резервы производственного роста, психологическое климат трудового коллектива, в котором постоянно осуществляется межличностное общение, контакт, взаимодействие, задействованы важные нравственные понятия - добро, совесть, честь, справедливость, уважение, взаимная внимание к проблемам каждого члена коллектива. Нередко возникают стрессы, непонимание, конфликты, которые повышают уровень тревожности, нервного напряжения, психических заболеваний. Как показали исследования психологов сплоченность и совместимость трудового коллектива влияют следующие внешние факторы: межличностные отношения в коллективе, стиль руководства, состояние физической среды (условия труда), системы стимулирования и т.д.. Среди этих факторов не отражены внутренние, характеризующие внутреннее психическое состояние, как руководителя трудового процесса в коллективе, да и других членов коллектива, их психические качества, раскрыто еще недостаточно полно. Это и обусловило выбор темы исследования, которое проводилось на предприятии ЗАО «Бетонмаш» г. Славянска. Основные задачи исследования заключались в том, чтобы выявить стиль руководства и как они влияют на результативность деятельности трудового коллектива, определить уровни самооценки, тревожности, сплоченности и совместимости членов трудового коллектива, способствовать повышению уровня эффективности деятельности трудового коллектива, дать психологические рекомендации по повышению сплоченности и совместимости трудового коллектива, наметить пути повышения производительности труда. 3 этой целью было проведено анкетирование членов коллектива, определение самооценки, личностной тревожности и т.п.. Проанализируем полученные результаты, так, по показателям реактивной и личностной тревожности выявлены следующие данные: реактивная тревожность низкий уровень 2% у членов трудового коллектива, умеренная реактивная тревожность 64% и 34% высокая реактивная тревожность.

Объектом исследования является сплоченность коллектива.

Предметом исследования выступает улучшение управления дисциплиной в коллективе.

Цель работы - раскрытие и характеристика управленческих методов, посредством которых руководители предприятия воздействуют на дисциплину в трудовом коллективе организации и предприятия, а так же дать рекомендации по улучшению управления дисциплиной в коллективе.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- изучить взаимодействия в коллективе;

- дать характеристику управлению дисциплинарными отношениями в коллективе;

- определить формирование устойчивости и сплоченности коллективных отношений;

- определить формирование устойчивости коллективных отношений;

- выявить проведение общественных мероприятий;

- выявить способы и методы для улучшения дисциплины в коллективе.

Теоретико-методологической основой исследования стали достижения мировой отечественной науки в области банковского дела, теории финансов, а также других смежных областей научного знания, результаты прикладных работ по проблемам эффективности деятельности'

В работе использованы системный анализ, индукцию, моделирование, экспертные оценки.

Структура работы представлена введением, тремя главами в восьми параграфах, заключением, списком использованной литературы. В главе 1 рассматриваются отношения подчиненности в коллективе, а именно: теоретическая характеристика взаимодействия в коллективе, куперация этических отношений персонала, управление дисциплинарностью в коллективе организации. В главе 2 определяется управленческая деятельность на примере ОАО "Сбербанк" в структуре рассматирвается управление трудовым коллективом организации, мотивация этики отношений в ОАО "Сбербанк", направления модернизации дисциплинарных отношений в коллективе.



1. Отношения подчиненности в коллективе

1.1 Теоретическая характеристика взаимодействия в коллективе

В практике предпринимательства все большее значение приобретает следование этическим нормам - своего рода правилам поведения, выработанным человечеством. Ведь в повседневной деловой жизни нередко возникают ситуации, которые требуют ясной этической оценки. Но в мировом бизнес-сообществе издавна сложилась деловая этика. В настоящее время она становится достоянием и потребностью все большего числа деловых людей. Это происходит, как минимум, по двум причинам:

- масштабы бизнеса постоянно растут;

- последствия неэтичного поведения бизнесменов становятся все разрушительнее.

Внутри бизнеса шире и шире развивается корпоративная форма организации, а это значит, что большинство хозяйствующих субъектов принимают организационно-правовые формы существования: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, различные товарищества (полные, коммандитные, на вере и т.д.), производственные кооперативы (в том числе и сельхозназначения) и др.

Перед всеми участниками корпоративного управления соответственно возникают различные этические проблемы. Но бизнес существует в конкурентной среде. Конкуренция и формирует ряд проблем, решение которых сопряжено с вопросами этического свойства. Недружественное поглощение предприятий, вывод активов из компаний вопреки интересам собственника, использование административного ресурса при решении финансовых задач, торговля инсайдерской информацией, преднамеренное банкротство и т.д. - все эти проблемы этического свойства.

Для соблюдения этических норм человеческое общество создало ряд правил, облеченных в различные документы: «Хартия деловой и корпоративной этики», «Кодекс корпоративного поведения» и др.

В нашей стране значительное число бизнесменов из тех, кто обогатился в 1992 г., использовав для обогащения механизмы, которые были введены государством, не хотят сегодня ни подкупать, ни убивать, а стремятся выработать общие цивилизованные правила поведения. Они понимают, что если продолжать идти по прежнему пути, он приведет их к самоуничтожению. Это осознание - важный поворот к пониманию необходимости деловой этики, ее уважения и соблюдения.

Предлагаем примерный документ, который поможет ориентироваться в сфере норм и прав корпоративного поведения - «Кодекс корпоративной этики и норм делового общения»:

1. Общие ценностные принципы деятельности акционерного общества. Акционерное общество (наименование) соблюдает следующие принципы:

- строит отношения с клиентами и партнерами на основе правовых, нравственных и этических норм;

- несет полную ответственность перед потребителями за качество своей продукции и своевременное выполнение договорных обязательств;

- создает и поддерживает взаимовыгодные коммерческие отношения с поставщиками и потребителями, руководствуясь принципами взаимоуважения и компромисса;

- признает трудовые заслуги своих работников и стремится обеспечить им справедливое вознаграждение в соответствии с уровнем результатов труда, качеством и количеством вложенного в работу усердия;

- обеспечивает социальные гарантии работникам общества, экологически чистые и безопасные условия труда, возможность повышения квалификации труда и профессионального роста;

- - сотрудничает с государственными и муниципальными органами власти, поддерживает благотворительность, сохраняет окружающую среду, внедряя экологически чистые технологии производства продукции.

2. Коллективные принципы поведения. Все работники акционерного общества (наименование) стремятся обеспечить в процессе трудовой деятельности следующие принципы:

- забота об общих интересах акционерного общества и каждого труженика в отдельности;

- обеспечение роста корпоративных ценностей, корпоративной культуры, духа сплоченности в коллективе;

- создание и поддержание высокого делового имиджа, безупречной репутации, соблюдение норм делового общения;

- поддержание общей стратегии и приоритетов, выработанных администрацией общества;

- неприятие использования имиджа акционерного общества для достижения личных корыстных целей во вред обществу;

- запрещение ведения посторонней коммерческой деятельности, если она противоречит экономическим интересам общества, наносит ущерб его имиджу и деловой репутации;

- обеспечение конфиденциальности полученной информации, не использование этой информации во вред обществу, для целей личной выгоды, либо в интересах третьих лиц;

- ограничение возможности политической деятельности работников общества рамками внерабочего времени, не использование в этой деятельности имущества общества, а также имени и авторитета его руководителей.

3. Этические принципы служебных отношений. Каждый работник акционерного общества (наименование) должен:

- с уважением относиться ко всем окружающим его людям, ценить личность в каждом человеке;

- соблюдать единство слова и дела, всегда выполнять данные обещания;

- быть терпимым к чужому мнению, даже если оно ему не нравится;

- быть вежливым и корректным в любой ситуации, никогда не терять самообладания;

- не вмешиваться в частную (личную) жизнь другого человека, если только тот об этом не просит сам, или если обстоятельства угрожают его жизни или здоровью;

- иметь опрятный деловой вид.

1.2 Куперация этических отношений персонала

Мы часто задаемся вопросами, как относиться к конфликтам между коллегами, между начальником и подчиненным? Ведь максимально эффективная менеджерская команда формируется из квалифицированных специалистов, обладающих различным опытом и компетенциями. Только в этом случае члены команды могут взаимно дополнять друг друга и эффективно сотрудничать.

А. фон Хертель, медиатор и тренер в области экономики и трудовых отношений, руководитель Гамбургской Академии медиации отметила: «Чем больше люди отличаются друг от друга, тем больше потенциал успеха. С другой стороны, при этом возрастает вероятность конфликтов. Кто не может добиться конструктивного разрешения конфликтов, тому придется бороться со снижением мотивации, низкой производительностью, плохими результатами и неучтенными рисками» Бабенко О.В. Профилактика дисциплинарных нарушений // Казанская наука. 2012. № 4. С. 283-286..

Совершенно очевидно, что конфликты в организации неизбежны. Они изначально встроены в ее структуру, их разрешение является мощным стимулом к разработке новых правил корпоративной культуры и регламентов бизнес-процессов. А вот правила игры часто создаются по ходу игры. И если правильно и своевременно разрешить конфликт интересов, то организация развивается в нужном направлении.

Именно поэтому умение разрешения конфликтов является одной из определяющих компетенций современного руководителя. И важно, чтобы это умение становилось все более осознанным и отточенным навыком, превращаясь постепенно в истинную «науку побеждать».

Бизнес-среда сегодня, как и все общество, стремительно меняется. Меняются и модели управления конфликтами. Еще совсем недавно наиболее действенной считалась рациональная модель управления, при которой решение однозначно направлено на успех дела. Руководитель здесь выступает в роли арбитра, источника (или модератора) решения, который своим авторитетом и властью предписывает подчиненным те или иные действия. И чем жестче он это делает, тем более успешным менеджером считается. Эта модель идеальна для небольших торговых организаций, в которых власть полностью сосредоточена в руках владельца, его «боготворят», коллектив по большей части разделяет цели компании, а все участники располагают значительной частью информации о происходящих в организации процессах. В этом случае конфликт - безусловная помеха работе. И реальный противовес ему - профессиональная компетентность и харизма руководителя.

Приведем пример. Предновогодняя торговля в начале 2000-х гг. Управляющий магазином «Пятерочка» просит сотрудниц дополнительно выйти на работу и отработать пять дней подряд в графике с 9 до 22 часов. По существу, это значит, что сотрудницы прямо с работы пойдут праздновать Новый год. А ведь нужно подготовиться к празднику, побыть в семье, и не привлекает даже оплата дополнительных рабочих дней. И они громко высказывают свое недовольство этой перспективой. Отказываются выходить дополнительно, управляющий настаивает. Назревает конфликт , последствия которого предсказать невозможно. Успокоить начавшееся брожение в коллективе и достичь решения помогает красноречие управляющего, разъяснительная работа с каждым сотрудником, объяснение необходимости и увлечение людей личным примером. Вместе с подчиненными руководитель все указанные дни задерживается на работе, помогает выставлять товар в торговом зале, шутит с подчиненными, всячески «заряжает» коллектив положительной энергией Дятлов В.И., Григоричев К.В. Принимающее общество и трансграничные мигранты // Известия Иркутского государственного университета. Серия: Политология. Религиоведение. 2012. № 1. С. 88-91. .

С развитием организации у руководителя становится все меньше прямых контактов с сотрудниками и соответственно рычагов прямого воздействия на сотрудников. Общение все чаще становится опосредованным. В условиях все возрастающей неопределенности окружения, дифференциации функций и задач, стоящих перед руководителем, недостаточной и противоречивой информации на первый план выходит так называемая политическая модель, при которой любое управленческое решение будет эффективным лишь при соблюдении баланса интересов. К решению необходимо прийти в русле развития организации, согласовать его с многочисленными смежными управленческими звеньями.

В основе выбора пути решения лежит действие неопределенных рыночных сил, а также сложной организационной системы. Конфликт становится легитимным и ожидаемым. А руководитель при этом должен быть многопрофильным специалистом по управлению конфликтом, выполняя следующие коммуникативные навыки и роли:

- консультанта, т.е. человека, который своей профессиональной компетенцией иллюстрирует состояние дел и оказывает необходимую помощь участникам конфликта;

- третейского судьи, ипостаси, в которой он должен придумать какое- то решение и дать участникам право выбора, принять или нет его предложение по урегулированию конфликта;

- медиатора, человека со стороны, обладающего возможностями превратить противников в партнеров по переговорам и поиску решения.

Здесь харизма руководителя уже не спасет, а ее использование может лишь загнать конфликт «в угол», отложить его решение. Из оратора и лидера руководитель торговой организации должен стать «режиссером» переговорного процесса между сотрудниками, в ходе которого они сами вырабатывают решение, используя свои знания, энергию и творческий потенциал. Сотрудники должны мотивировать себя для исполнения принятого решения, а не увлечься примером руководителя. А роль руководителя сводится лишь к ненавязчивому направлению процесса в сторону достижения нужного результата.

Процедура, в ходе которой сами стороны могут в безопасной и творческой атмосфере разрешить конфликт, называется медиацией. А комплекс необходимых коммуникативных навыков, которые при этом используются, называется медиативной компетентностью. Медиативная компетентность направлена на то, чтобы позволить каждому из участников конфликта сыграть свою роль, но при этом согласовать все роли участников между собой в необходимом русле, сделать их непротиворечивыми Гумерова М.М., Сафина А.М. Проектирование управления коллективом // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2012. Т. 14. № 2-3. С. 597-601..

Рассмотрим частый для практики пример, когда руководителю перед уходом в отпуск необходимо поручить одному из заместителей подготовить и сдать срочный многостраничный отчет. Мало того, что это трудоемкий и затратный процесс, так за эту дополнительную работу компания и не заплатит. И делать ее надо в выходной день. Каждый из заместителей отказывается делать отчет, предлагая возложить его на своего коллегу. Между руководителем и каждым из заместителей возникает конфликт. В ходе конфликта оба заместителя угрожают руководителю тем, что положат заявление об уходе в случае, если поручат дополнительную работу. В стандартно принятом варианте действия руководителя предсказуемы - уйти от разрешения возникших конфликтов. Он действует не задумываясь, а именно поручает своим заместителям самим определить того, кто из них выйдет на работу в нужный день и выполнит срочную работу. Понятно, что стороны договориться не могут и никто выходить не намерен, а сотрудники выясняют, кто из них больше отработал на форму, занят дома и на ком «все ездят». В последний момент руководитель экстренно «спасает» ситуацию, в приказном порядке, отправляя на работу одного из сотрудников или откладывая свой отпуск.

Ситуация разрешается. В первом случае руководитель спасает свою деловую репутацию. Один из заместителей все-таки правильно воспринимает приказ и соглашается выйти, всем своим видом показывая возмущение. Однако возникает затяжной конфликт руководителя с одним из заместителей, который «из-под палки» согласился с его решением. Разгорается конфликт и между заместителями, ведь «обиженный» уверен, что в принятом решении повинен его коллега. Наконец, руководитель рискует получить некачественно выполненное задание. Во втором варианте, если руководитель задерживается и сам выполняет работу, страдает его деловая репутация. дисциплина отношения коллектив

Иначе бы развивались события, если бы руководитель на время сменил роль начальника на роль медиатора и «срежиссировал» переговоры между сотрудниками, в ходе которых самими сотрудниками был бы устранен предмет конфликта (кому делать дополнительную и неоплачиваемую работу) и найдено решение, устраивающее обе стороны. Вариантов решения здесь может быть множество, главное, чтобы возник конфликт между заместителями, а руководитель выступил посредником и чтобы решение стороны конфликта нашли самостоятельно Морусов А.А. Гуманистический потенциал содержания коллективной ответственности // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 1. С. 137-137..

Развитие медиации (процедуры внесудебного разрешения споров) и профессиональной деятельности по ее осуществлению и преподаванию в России санкционировано на законодательном уровне. 1 января 2011 г. официально вступил в силу закон о медиации. Чуть позже утверждена Государственная образовательная программа по данной специальности. Тема внесудебного разрешения споров широко обсуждается в юридическом и психологическом сообществах. Публикуются комментарии к закону, медиации посвящаются телепрограммы, издается ряд специализированных журналов, в Интернете появляются тематические блоги, информационные и дискуссионные сообщества, посвященные юридическим и психологическим аспектам медиации, организуются медиативные центры как при вузах, так и на основе частной коммерческой и социальной инициативы. В числе прочих тем обсуждается и внедряется также распространенная в Европе новая бизнес-модель управления конфликтами - медиативная компетентность руководителя. Лидирующей в этом направлении является давно сложившаяся немецкая школа медиации.

Рассмотрим, как можно применять элементы медиации на практике и управлять развитием конфликта.

Цель, которую руководитель ставит себе, многогранна:

- с помощью медиативной компетентности четко структурировать конфликт;

- прийти к успеху посредством консультации и проведения переговоров;

- принять решение в благоприятном поле.

Нужно понимать, что медиация - это метод структуризации конфликта либо ситуации, предопределяющей его формирование, в котором третья сторона (медиатор), не принимая решений, оказывает поддержку конфликтующим сторонам в том, чтобы найти новое решение, обеспечивающее выигрыш для обеих конфликтующих сторон. Используемые при этом компетенции резюмируются в медиативную компетентность.

1.3 Управление дисциплинарностью в коллективе организации

Дружный, сплоченный коллектив, работающий с единой целью, в котором каждый сотрудник готов придти на помощь коллеге - это залог успеха компании. Сейчас огромную популярность приобретают корпоративные тренинги, направленные на формирование и скрепление команды внутри фирмы. Зачастую работодатели привыкли вкладывать деньги в практическое обучение сотрудников, что бы на выходе получать высококвалифицированных специалистов, которые наиболее эффективно смогут справляться с поставленными перед ними задачами. Но так же важна и психологическая атмосфера в коллективе, уровень доверия сотрудников по отношению друг к другу, к руководителям. Если коллеги умеют слажено работать, безконфликтно решать возникающие проблемы и грамотно распределять обязанности, то это экономит время, силы и повышает (в конечном итоге) прибыль фирмы Станкин М.И. Искусство управления коллективом. М.: Книжный мир, 2012. С. 198..

Давайте поговорим о том, что же такое тренинг командообразования (или, как его еще называют, тимбилдинг)?

Тренинг - это тренировка, обучение. Тренировка и обучение определенным навыкам, качествам. После тренинга участники, как правило, переносят прожитый им опыт в свою жизнь и начинают применять на практике. И основная цель подобных тренингов - это, конечно, формирование эффективно действующей команды.

Тренинг командообразования моделирует ситуации, в которых участники за короткий срок могут почувствовать, чем хороша командная работа, что она из себя представляет, какие результаты приносит по сравнению с индивидуальной. Так же во время подобного тренинга участники активно учатся навыку работы в команде, взаимопомощи и поддержке. Люди проявляют себя на тренинге гораздо более активно и ярко, чем делают это на работе, таким образом можно разглядеть в коллегах новые грани, возможности, таланты. Так же можно увидеть, кто является лидером в коллективе, кто не боится брать на себя ответственность, кто незаметно вносит раздор, чья деятельность объединяет людей, а чья направлена на достижение исключительно своих целей, что является лучшей мотивацией и т.д.

Приобретаемые, во время прохождения тренинга, навыки:

- навыки эффективной работы в команде;

- развитие коммуникативной гибкости;

- навыки принятия групповых решений;

- нерпеливость и терпимость;

- формирование доверия по отношению к своим коллегам;

- навыки достижения поставленной цели в результате слаженной работы всей команды.

Перед началом любого тренинга происходит знакомство: ведущий представляется и рассказывает о себе, а так же о целях и задачах тренинга, затем каждый из участников называет своё имя и немного говорит про себя (например, как давно работает в фирме, какую должность занимает и т.д.).

После знакомства обговариваются правила, они могут быть прописаны заранее, или же придумываться группой(это более предпочтительный вариант). Правила могут быть любыми(не ругаться матом, не кричать друг на друга, выключить мобильные телефоны, слушать друг друга, не перебивая, говорить только от своего лица и т.д.), если правила предлагаются всеми участниками, то ведущий спрашивает все ли согласны с этими правилами и только после того, как все согласятся, он записывает их, с этого момента они вступают в силу.



2. Управленческая деятельность на примере ОАО "Сбербанк"

2.1 Управление трудовым коллективом организации

Одним из самых крупных российских банков является Сбербанк РФ. Это открытое акционерное общество, основной учредитель которого - ЦБ РФ, являющийся держателем контрольного пакета акций. Кроме Центробанка, акционерами Сбербанка также могут стать организации и физические лица.

Сбербанк имеет уникальную и не имеющую аналогов на рынке банковских услуг организационную структуру. В систему Сбербанка России входят региональные банки и учреждения более низкого уровня: филиалы и отделения.

Поскольку Сбербанк является монополистом финансового рынка, у него нет конкурентов, потому что он предоставляет госгарантии по вкладам. Кроме этого, банк принимает активное участие в программе международного уровня, направленной на развитие малого и среднего предпринимательства на территории России. Банк обслуживает счета и учитывает доходы и оборотные средства федерального бюджета, так как имеет соответствующий статус.

Высшим органом управления Сбербанка России является собрание акционеров. Только оно может избрать правление финансовой организации и наблюдательный совет. Общее руководство финансовым учреждением осуществляется избираемым советом. В его обязанности входит:

- определение направлений дальнейшего развития финансового учреждения;

- контроль над деятельностью правления;

- утверждение отчёта за год;

- контроль политики в сфере кредитования и инвестиций;

- выборы председателя;

- организация деятельности двух комитетов: ревизионного и кредитного.

Региональные отделения наделены правами юрлиц. Их баланс является составной частью единого баланса Сберегательного банка Российской Федерации. Они осуществляют свою деятельность на основании утверждённого положения, в соответствии с которым отделения банка:

- входят в состав объединённой организационной системы;

- имеют права юрлиц;

- руководствуются при осуществлении своих функций актами, принятыми в Сбербанке и Центробанке РФ.

Работа Сбербанка отличается от деятельности финансовых организаций тем, что он в основном взаимодействует с частными лицами. Деятельность банка направлена на привлечение финансовых сбережений населения, предоставление физлицам расчётно-кассовых услуг, оказание всего спектра финансовых услуг организациям и населению.

Среди функций Сбербанка выделяют:

- размещение поступивших финансовых средств в экономическую сферу;

- использование временно освободившихся денежных средств, полученных от граждан и организаций;

- выдача потребительских кредитов населению;

- кредитно-расчётное и кассовое обслуживание граждан;

- операции с ценными бумагами, включая работу по выпуску, приобретению и их продаже;

- оказание услуг коммерческого характера, например, услуги лизинга и факторинга;

- эмиссия банковских карт;

- информирование граждан и консультации в ходе решения финансовых и экономических вопросов;

- выполнение операций с валютой в рамках осуществления расчётов международного уровня.

Сберегательным банком Российской Федерации осуществляются разные операции, которые делят на активные и пассивные. К числу активных относятся выдача кредитов, в том числе и межбанковских, операции, позволяющие размещать в ценные бумаги финансовые средства.

Наибольшим спросом среди активных операций банка пользуется кредитование граждан. Банк выдаёт займы на оплату обучения и ведение строительства, совершение крупных покупок вроде транспорта и жилья, а также на другие нужды.

В число пассивных входят операции, позволяющие банку формировать капитал, принимать и сохранять депозиты, открытые гражданами и организациями, продавать ценные бумаги и реализовать сберегательные депозиты.

До недавнего времени само понятие «управление трудовым коллективом организации» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений Сартан Г. Команда. Как создать управляемый коллектив? М.: Боргес, 2011. С. 75..

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности каждого работника трудового коллектива, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Сложившаяся в России ситуация, изменившая экономическую и политическую систему, одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление трудовым коллективом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников трудового коллектива в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации Старинский В.Н. Стоимостная оценка объектов собственности // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2012. № 1. С. 169-172..

В результате специфика управлении трудовым коллективом в организации в условиях рыночной экономики во многом зависит от личностного фактора внутри организации, на что влияет иерархическая структура организации, культура и рынок. Отсюда важное значение имеет управление трудовым коллективом в организационной структуре предприятия.

Процесс поддержания конструктивных взаимодействий (работа с отношениями) включает проработку коммуникативных барьеров - преобразование упреков, оскорблений и угроз в пожелания, утилизацию уловок, манипуляций и провокаций, «выпускание пара». А, самое главное, дает сотрудникам возможность рассмотреть человеческие отношения в аспекте права просить и требовать, проявлять определенное отношение к тем или иным аспектам их коммуникаций и интересов. Короче говоря, обеспечивает сторонам конфликта возможность высказаться и быть услышанными, получить опыт отношений, основанный на достоинстве и взаимоуважении. Иногда - впервые в жизни.

Основным структурным подразделением по управлению трудовым коллективом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке 1 (Приложение).

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности и дисциплины, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению трудовым коллективом выполняют преимущественно линейные руководители. На крупных предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом.

Службы управления персоналом выполняют целый ряд задач по управлению трудовым коллективом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией и дисциплиной; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

При переходе к рынку происходит также медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники трудового коллектива, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Учитывая высокое значение личностного фактора в управлении трудовым коллективом организации в условиях рыночной экономики, необходимо сконцентрировать внимание отдела по управлению персоналом на каждого работника, на его возможные проблемы, а также на соблюдение положительного психологического климата внутри трудового коллектива, что достигается во многом через управление трудовой дисциплиной в организации.

2.2 Мотивация этики отношений в ОАО "Сбербанк"

В 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность. Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI - key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Российский банковский сектор перенял возможность использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI - потеря веса и здоровый образ жизни, а третий - это определенное количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т.е. какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего здоровья.

Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка.

Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.

Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России», отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13 миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом - самоотдача и упорная работа его сотрудников.

А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма.

С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400000 рублей.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

Система мотивации персонала - одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество Сбербанк России. ОАО Сбербанк России представляет собой развитую инфраструктуру, с широкой филиальной сетью по всей территории России. Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.).

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального и личностного развития сотрудников.

В 2009 году в рейтинге работодателей РБК «Top-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано «прогрессом года». Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка России до 2014 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются важными составляющими.

Как любая современная организация Сбербанк России большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Сбербанке России стартовала новая программа развития - Производственная структура Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ПСС.

Цель данного модуля:

ѕ повысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования

ѕ увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата

ѕ повысить удовлетворенность сотрудников от работы

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;

3) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

4) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

Опрос, проведенный в ВСП, показал, что ведущим мотивом сотрудников является материальное стимулирование. В сегодняшних условиях сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ОАО Сбербанк России, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Между тем в филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца.

Возможные номинации:

* За качество обслуживания:

Самый Приветливый Сотрудник. Каждый клиент может оставить комментарии по его обслуживанию. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе в ВСП. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество «улыбок»

Улыбка Дня

* За применение инструмента «5С»:

Чистюля Дня

* За лучшие показатели по продажам:

Лучший Продавец

* За успехи, давшиеся с большим трудом:

Шаг Вперед

* За оказание помощи коллегам:

Лучший Наставник

Скорая Помощь

* За количество поданных инициатив:

Самый инициативный. Каждый из сотрудников ВСП может внести свои предложения по улучшению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала

Виды поощрения сотрудников

* Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю

* Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде

* Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале

* Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице

* Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам

* Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив

* Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

2.3 Направления модернизации дисциплинарных отношений в коллективе

Есть несколько видов тренинга командообразования.

Деловая игра.

Плюс этого тренинга в том, что его возможно провести в любом свободном помещении, где сотрудникам будет удобно сидеть и двигаться. Так же подобный тренинг хорош тем, что вовлекает участников в процесс, а когда человек увлечен, то обучение происходит незаметно и новые навыки и умения усваиваются быстрее Zaycev V.P., Зайцев В.П. Реализация творческой деятельности в образовательном пространстве // Педагогика, психология и медико-биологические проблемы физического воспитания и спорта. 2012. № 9. С. 118-120..

Примеры «деловых игр»:

А. «Идеальная пьеса».

Разделите участников на 4 группы, в каждой по 4 человека минимум. Первая группа будет сценаристами. Вторая - режиссерами. Третья - актерами, а четвертая - критиками. Задача для всей команды: написать и поставить пьесу, которая устроит всех. Устроит по всем направлениям: жанру, названию, содержанию и т.д. «Сценаристы» пишут первый акт, затем его критикуют «критики», вносят свои поправки, дальше текст отдается «режиссерам», и они начинают постановку вместе с «актерами». В это время уже пишется второй акт, а потом третий. И вот когда все готово, все рассаживаются в «зале», и «актеры» начинают играть. После бурных аплодисментов , все сотрудники рассаживаются и у каждого из них спрашивают, устроила ли его пьеса? Что понравилось, а что можно было бы сделать лучше? Что возможно изменить? В этот момент участники тренинга могут делиться своими позитивными и негативными впечатлениями от работы в целом, или же от отдельных моментов, коллег.