Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям

В последние годы во всех экономически развитых странах происходят коренные преобразования организации и управления предприятиями, которые порой называют «революцией в бизнесе» [Hammer and Champy, 1993; Davidow and Malone, 1992]. Широкое внедрение в сферу бизнеса новейших информационных и коммуникационных технологий, в первую очередь, таких как сети Internet и Intranet, многофункциональные инструментальные системы Workflow Analyser и ReThink+G2, становление «электронно прозрачного» мирового рынка (когда по компьютерным сетям можно практически мгновенно получить информацию о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. В результате кардинально меняется роль и образ клиента для предприятий. Происходит переход от безликого «массового потребителя» к «его величеству индивидуальному заказчику», потребности которого должен удовлетворить производитель (или поставщик). С одной стороны, такой переход стимулирует инновации как в сфере продуктов и услуг (инновации первого типа), так и в сфере самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа).

При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится все короче, номенклатура все шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры все меньше. Эти общие тенденции хорошо видны из анализа положения дел на современном компьютерном рынке. Так ведущие производители ПЭВМ и рабочих станций, такие как фирмы IBM и Sun, практически каждые полгода выбрасывают на рынок новые модели компьютеров, жизненные циклы которых постоянно сокращаются. В то же время, налицо значительное увеличение номенклатуры видов программного обеспечения, выражающееся, например, в появлении и бурном развитии специальных инструментальных средств поддержки деловых процессов, включая средства поддержки сетевых технологий (netware) и оптимизации групповой деятельности (groupware) (cм., например, обзоры [GRW, 1995; Lloyd, 1994; Marca and Bock, 1992; Michailidis et al., 1995]).

Появление новых информационных и коммуникационных технологий, подобно мутациям в живой природе, приводит к нарушению организационной стабильности предприятий, и необходимости поиска или формирования новых организационных структур, позволяющих эффективно перестроить работу предприятий. Многие предприятия, ради выживания и адаптации к изменяющимся условиям существования, вынуждены проводить перепроектирование и реорганизацию своей деятельности, видоизменять стратегии и тактики поведения в деловом мире. Таким образом, это означает проведение инноваций, связанных с изменением общей организационной структуры предприятия и его подразделений (инновации третьего типа) и, что особенно сложно, инноваций, затрагивающих психологию и поведение работников предприятия (инновации четвертого типа).

В данной работе, следуя Ж. Пиаже (см., например, [Пиаже, 1994]), будем определять интеллект системы как гибкое и одновременно устойчивое равновесие ее поведения в динамической среде, имеющее адаптивную природу. Поведение системы тем более интеллектуально, чем сложнее и многообразнее становятся формы ее воздействия на среду, и к чем более прогрессирующим композициям они ведут. При этом интеллектуальность включает способности к приобретению, пониманию, использованию знаний в интересах приспособления к новым ситуациям.

Таким образом, интеллектуализация предприятия как сложной, открытой, неоднородной, адаптивной, развивающейся системы, непосредственно связана с его инновационным потенциалом (возможностью быстрого и своевременного проведения инноваций всех четырех типов). В общем случае понятие интеллектуального предприятия будет охватывать саму организацию предприятия, а также способ его построения и особенности функционирования. Предварительно, в интересах определения путей и стратегий интеллектуализации предприятий, подробнее рассмотрим эволюцию условий их жизнедеятельности [Тарасов, 1996b; Wiendahl and Scholtyssek, 1994].

Почему необходимы новые принципы и подходы к организации предприятий?

Исследования открытых систем подразумевают детальный анализ основных характеристик и особенностей взаимодействия между системой и ее окружением. Проведем краткий сравнительный анализ ранее существовавшей и нынешней социально-экономической среды деятельности предприятий. Здесь под социально-экономической средой понимается комплекс внешних условий, в которых работают предприятия. В первую очередь, это рынок, на котором оно работает, а именно, размер и динамика рынка, число конкурентов, текущая платежеспособность потребителей на рынке и т.п. Это государство, которое определяет «правила игры» на рынке, уровень налогов, уровень безопасности бизнеса и пр. И это общество в целом как совокупный заказчик с его культурно-историческими традициями: воспитанное в условиях дефицита материальных благ или ориентированное на массовое потребление, довольствующееся минимумом необходимого, неким усредненным жизненным стандартом («как у всех») или стремящееся к максимальному удовлетворению тех или иных потребностей.

Анализ условий эффективности классических тейлоровских предприятий

На заре возникновения «общества потребления» в пятидесятые - семидесятые годы на Западе и до падения в восьмидесятые годы «железного занавеса» в СССР и Восточной Европе условия жизни предприятий определялись следующим образом. Имелся стабильный рынок, характеризовавшийся устойчивым или растущим спросом, постоянными и надежными заказчиками, довольно высокими, но все же ограниченными требованиями к качеству продукции (задаваемыми некоторой вероятностью отказа или бездефектного производства), достаточно медленным физическим и моральным износом продукции. Благодаря этому, конкуренция между предприятиями была не слишком острой и агрессивной, поскольку в условиях устойчивого спроса любое рентабельное предприятие с устоявшейся репутацией, могло без существенных затруднений получать свои заказы, а в более широком плане, сохранять свою «экологическую нишу» в экономической жизни. Все это определяло стабильность организационной структуры предприятий в эпоху централизованной (а в СССР сверхцентрализованной административно-командной) экономики, ориентированной на производство, и успешное применение классической тейлоровской модели управления предприятиями, основанной на допущениях о стабильности рыночной среды и о массовом характере производства и потребления.

Основные постулаты и принципы классической теории организаций

Суть классической теории организаций Ф.В. Тейлора можно выразить с помощью следующих постулатов и принципов [Taylor, 1911; Fayol, 1919; Alberto and Combemale, 1993]

I. Постулат механицизма. Предприятие уподобляется механизму, эффективность которого задается в терминах производительности, причем люди рассматриваются как винтики или шестеренки этого механизма (машиноцентрический подход).

II. Постулат рационализма. Руководство предприятия должно организовать рациональное и эффективное управление в интересах обеспечения максимальной производительности путем разделения труда, максимального расчленения задач и «предварительного программирования» задачи каждого сотрудника, причем при наличии у руководителей необходимой информации предприятие считается полностью управляемым.

1. Принцип жесткой иерархии. Предприятие состоит из множества компонентов, которые необходимо организовать в виде иерархии, где верхний уровень (руководство) обладает всей полнотой власти, а нижний уровень (исполнитель) лишен всякой власти и возможности принятия решений.

2. Принцип специализации. Всякую работу следует разбить на простейшие последовательные операции, для того, чтобы уменьшить время обучения и ее выполнения.

В теории Ф.В. Тейлора выделяются понятия:

а) вертикальной специализации (установление четких разграничений между сферами анализа и выполнения задачи или между сферами проектирования и производства);

б) горизонтальной специализации (разбиение работы в цехе на все более мелкие задачи и поручение работнику соответствующей специальной функции). Практической реализацией этой идеи в цехе является организация конвейера.

3. Принцип единоначалия. Каждый сотрудник организации должен иметь только одного непосредственного начальника, т.е. иерархия имеет форму перевернутого дерева. Отход от единоначалия ставит под вопрос дисциплину и устойчивость организации.

Правда, уже в рамках классической школы выдвигались и другие предложения, такие как принцип функциональной иерархии Ф.В. Тейлора или компромиссная структура staff and line, согласно которой единоначалие превалирует над функциональной иерархией.

4. Принцип концентрации ответственности (или принцип вмешательства руководства в исключительных случаях).

Рутинные задачи должны выполняться сотрудниками предприятия без участия его руководства, и ответственность за их решение полностью лежит на исполнителях, тогда как вмешательство руководства происходит лишь в исключительных, критических ситуациях, когда администрация предприятия использует всю полноту своей власти.

Эти постулаты и принципы классической школы организации носят эмпирический и нормативный характер: они сформулированы, исходя из практического опыта управления предприятиями начала XX-го века.

Тектология и неоклассическая теория организаций

Начиная с 40-х годов, ряд ученых, и в первую очередь, Г. Саймон [Simon, 1977; March and Simon, 1958], исследовали модель «ограниченной рациональности» в задачах организации и управления предприятиями. Согласно этой модели, управленческие решения основаны не не оптимизации, а скорее на удовлетворении противоречивых критериев, причем естественными факторами, ограничивающими рациональность управляющих, являются принципиальная неполнота информации, индивидуальные психофизиологические ограничения, случайные воздействия среды и пр. В результате была построена поведенческая теория предприятия (behavioral theory of the firm), понимаемого как объединение лиц с различными целями (в частности, разбиение проблем в организациях порождает понятие «локальной рациональности». Позднее, М. Крозье [Crozier and Serieyx, 1994] заметил, что «стратегии рациональны лишь по отношению к контексту, внутри которого они существуют».

С другой стороны, одним из предшественников современных практиков реорганизации предприятий был американский промышленник А.П. Слоан, который еще в середине 20-х годов предложил и реализовал в корпорации «Дженерал Моторс» идеи контролируемой децентрализации, будучи убежденным в том, что подобная децентрализация и частичное распределение властных полномочий приведет к развитию инициативности и ответственности у работников предприятия и, в конечном счете, принесет корпорации дополнительную прибыль. Таким образом, фирма «Дженерал Моторс» была разделена на довольно автономные отделения, ответственные за экономические результаты их деятельности, но зависящие от рентабельности всей корпорации. В итоге, главными функциями руководства корпорации стали определение требуемого уровня децентрализации и контроль соответствия деятельности отделений стратегическим целям всей фирмы. В дальнейшем этот сугубо эмпирический подход А.П. Слоана был развит и расширен в работах П.Ф. Дракера [Drucker, 1957 и 1973], О. Желинье [Gelinier, 1991], Б. Люссато [Lussato, 1977], Х. Минтцберга [Mintzberg, 1983] и других приверженцев неоклассической школы. Например, О. Желинье обосновал существование трех основных условий эффективности предприятия: конкуренция, инновации и целенаправленность. Развивая модель бюрократической организации по М. Веберу, Х. Минцберг выделил 5 характерных организационных структур: а) простая централизованная организация; б) механистическая бюрократия; в) профессиональная бюрократия; г) структура отделений; д) адократия - организация, в которой ведущую роль играет принцип взаимной адаптации рабочих групп. В свою очередь, Б. Люссато сформулировал 6 нормативных принципов организации предприятия с позиций неоклассической школы: 1) максимизация прибыли; 2) контролируемая децентрализация; 3) субординационный веер; 4) управление от целей; 5) самоуправление в автономных подразделениях; 6) мотивация через соревнование. Эти принципы обрисовывают общую линию перехода от классических предприятий к предприятиям нового типа (см., например, [Brilman, 1995; Mills, 1994].

Тем не менее, подлинным основателем современной теории систем и организаций, предвосхитившим многие особенности предприятий посттейлоровской эпохи, безусловно является русский ученый А.А. Богданов [Богданов, 1912], создавший основы тектологии - всеобщей организационной науки (см. также [Моисеев, 1982; Zeleny, 1988]). Примерно в то же время, что и Тейлор, но задолго до Слоана и его последователей с одной стороны, и Берталанфи, Черчмена, Акоффа, Эмери, Форрестера и прочих зарубежных классиков общей теории систем с другой, А.А. Богданов исследовал объективные законы, приводящие к изменениям в организациях. При этом в отличие от Тейлора, рассматривавшего организационную систему как замкнутую и находящуюся в неизменном окружении, А.А. Богданов подчеркивал, что «только активное использование внешней среды обеспечивает сохранность системы». Поэтому по А.А. Богданову, система всегда структурно связана со своей средой и коэволюционирует вместе с ней. Организация же рассматривалась им не как нечто застывшее, а как сеть процессов производства составляющих и правил их взаимодействия, как непрерывная смена состояний равновесия, обеспечивающая ее целостность. Для описания закономерностей функционирования организаций он ввел понятия динамического равновесия, прогрессивного и консервативного отбора, регулятора и бирегулятора. Прогрессивный отбор, лежащий в основе возникновения, роста и развития системы, включает в себя механизмы положительный и отрицательного отбора. В случае положительного отбора в системе увеличивается неоднородность компонентов и количество внутренних связей и, таким образом, повышается ее сложность и степень автономии частей. Положительная селекция обычно повышает эффективность организации (например, среднюю производительность труда), но увеличивает ее неустойчивость. Поэтому необходимы меры, которые ослабляют действие этих факторов, и охватываются термином «отрицательная селекция». При отрицательном отборе повышается порядок и однородность, возрастают уровень централизации и координации отдельных действий. Отрицательный отбор улучшает структурную устойчивость системы, но одновременно снижает ее функциональную эффективность. Примерами положительной селекции служат стандартизация и кооперирование отдельных предприятий, а примерами отрицательной селекции - уменьшение числа деталей и упрощение их соединений в контексте «проектирования для сборки» (Design for Assembly) или «проектирования для производства» [Design for Manufacturing] [Jagou, 1994].

Очевидно, что механизмы структурной селекции тесно связаны с определением рациональной меры децентрализации - централизации системы. Централизация ускоряет адаптацию и облегчает специализацию элементов системы. Но по мере развития централизации все труднее совершенствовать технологии и внедрять инновации. Таким образом, необходимо установить определенный уровень децентрализации, обеспечивающий большую защищенность системы (автономия способствует выживанию) и возможность продуктивного использования инициативы отдельных звеньев. При этом следует инициировать и поддерживать противоположные тенденции по отношению к классическому принципу специализации - процессы реинтеграции, многофункциональности, ротации отдельных функций на предприятиях. Эти идеи А.А. Богданова об эффективном соотношении децентрализации и централизации, специализации и реинтеграции в организациях на 70-80 лет опередили свое время.

С именем А.А. Богданова связано целенаправленное проектирование организационных структур на основе предсказания будущих направлений их развития (см. также [Aкофф, 1985; Gailbraith, 1977; Hage, 1980]) и, в первую очередь, развития в кризисных ситуациях. Он утверждал, что чем сложнее организация, тем больше шансов у нее столкнуться в процессе развития с кризисной ситуацией, необходимостью структурной перестройки. В своих трудах он сформулировал принципы автономного поведения и близко подошел к идеям современнной теории автопоэза (autopoiesis) и замкнутой круговой организации процессов [Моисеев, 1987; Maturana and Varela, 1990; Zeleny, 1988]. Так понятие автономии тесно связано у него с круговоротом, рекурсией и регенерацией. Автономная система операционно замкнута, если ее организация характеризуется процессами, которые рекурсивно зависят друг от друга и образуют устойчивую структурную единицу в области гомеостазиса. Сохранение и развитие индивидуальности системы обеспечивается в автопоэтических процессах самопроизводства (self-production), когда гомеостатическая система при внешних возмущениях постоянно заменяет свои собственные составляющие. Иными словами, автопоэтическая организация означает образование сети самовоспроизводящихся и саморегулирующихся процессов.

Все вышеизложенное в разделе 2.3 позволяет сделать следующий вывод. Подобно тому, как в трудах классиков английской политэкономии А. Смита [Смит, 1776] и Д. Рикардо были сформулированы важнейшие положения рыночной экономики, например, принцип «невидимой руки» (invisible hand), и законы рынка (в частности, закон стоимости, закон разделения труда, закон конкуренции), взятые за основу в классической организации предприятий Ф.В. Тейлора, Г. Форда и А. Файоля, тектология А.А. Богданова и более поздние работы неоклассической школы организаций содержат необходимые теоретические предпосылки для проведения работ по реорганизации предприятий (enterprise reengineering или business process reengineering) и созданию посттейлоровских предприятий нового типа. Для синтеза основных принципов и стратегий «видимой руки» [Chandler, 1977] - организации и управления посттейлоровскими предприятиями - составим перечень главных перемен, произошедших в социально-экономической среде деятельности предприятий за последние годы.

Куда дует ветер перемен?

По сравнению с «золотым веком» стабильной экономики, в наши дни условия функционирования предприятий полностью изменились. Информатизация бизнеса и сегментация мирового рынка, насыщение (и пересыщение) общества материальными благами в экономически процветающих странах привели к естественному переходу от экономики массового производства и диктата производителя к экономике индивидуальных услуг, ориентированной на клиента. Вообще, в деятельности предприятий происходит явный сдвиг от собственно производства к сфере услуг, поскольку традиционная цель предприятия - произвести как можно больше продукции - теперь заменяется более сложной целью: обеспечить как можно более полное удовлетворение заказчика за счет своевременного изготовления или поставки требуемых товаров. Заказчики, получающие все большую свободу выбора, становятся все более требовательными и капризными, а требования к качеству и надежности продукции оказываются просто высочайшими. Более того, само понятие качества продукции становится более субъективным и формируется в процессах взаимодействия производителя и потребителя, причем уровень качества определяется степенью соответствия характеристик товара тому набору требований, который предъявляет потребитель. Переход от стратегии производства товаров с заданным качеством (с минимальным процентом брака) к стратегии наиболее полного удовлетворения потребностей клиента означает повышение роли потребительских свойств продукции.

Здесь хорошей иллюстрацией может служить понятие «виртуального продукта» [Davidow and Malone, 1992], близкое к понятию «услуги». Виртуальный продукт по определению может быть изготовлен и адаптирован к запросам потребителя в кратчайшее время, в любом месте и в различной форме. Для этого он должен существовать в некой предварительной, идеальной форме (например, в компьютере) еще до его изготовления. Близость виртуального продукта к понятию услуги хорошо видна из аналогии с заказом обеда в ресторане: виртуальный продукт предлагается подобно гастрономическому меню клиенту. Показательным примером служит использование идеи виртуального продукта на японской фирме Тойота, где в течение 72 часов производится автомобиль по заказу клиента (который для данной модели может выбрать мощность двигателя, коробку передач, цвет и т.п.).

Следовательно, можно утверждать, что произошли глобальные изменения в среде функционирования предприятий, вызывающие необходимость заново пересмотреть многие традиционные аксиомы их организации. Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий - устойчивая организационная структура - ныне оборачивается недостатком, поскольку жесткая, инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Именно способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменению конъюнктуры рынка становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Увеличение сложности продукции и динамика рынка делают малоэффективным строго централизованное управление организацией, поскольку при этом все большие и большие ресурсы предприятия затрачиваются на «внутренние нужды» (обработку информации для принятия решений) и все меньше ресурсов остается на поисковую и адаптационную деятельность [Варшавский и Поспелов, 1984]. Поэтому классические варианты централизованного управления предприятиями с жесткой иерархической структурой ныне уступают место различным схемам гибридного децентрализованно-централизованного управления, организуемого либо вокруг деловых процессов, либо вокруг жизненных циклов, и идеям опережающего проектирования и постоянного (а не эпизодического) перепроектирования деятельности предприятий.

Ниже дается обзор некоторых основных стратегий инновационного проектирования и функционирования предприятий в контексте данного выше определения интеллектуальной организации. В третьем разделе основное внимание уделяется согласованным инновациям типа «продукт - процесс», а в четвертом - новым связям типа «процесс - организационная структура», приводящим к созданию посттейлоровских предприятий.

Современные стратегии развития предприятий: совмещенная разработка и инициатива CALS

Сегодня возможности предприятий быстро и безболезненно провести инновации продуктов, технологических процессов, организационных структур и психологии персонала становятся ключевыми факторами их выживания и конкурентоспособности. Эти инновации позволяют достичь следующих стратегических целей: 1) уменьшить время разработки, а именно, значительно сократить время от зарождения идеи до ее реализации в конкретном товаре, выпускаемом на рынок (time-to-market); 2) уменьшить стоимость разработки; 3) улучшить качество продукции.

Одной из наиболее популярных стратегий одновременной и согласованной реализации инноваций первого и второго типа является стратегия «совмещенной разработки» (concurrent engineering) [Cмирнов и Юсупов, 1992; Тарасов, 1995а; Douglas et al., 1993; Jagou, 1994; Jo et al., 1991; Kusiak, 1993; Newins and Whitney, 1993; Reddy et al., 1992; Solehnius, 1992]. Под совмещенной разработкой понимается вариант системного подхода к созданию продукции предприятия, предполагающий одновременное проектирование продукта и процессов его изготовления и сопровождения. В частности, совмещенное проектирование может пониматься как проектирование с учетом производственных и эксплуатационных ограничений. При более общей постановке проблемы, здесь стремятся учесть влияние практически всех аспектов жизненного цикла продукции предприятия на начальный проект, куда и стекается соответствующая информация.

Таким образом, ранние этапы проектирования (анализ технического задания и выработка технического предложения) понимаются как своего рода центр совмещения или полюс интеграции различных функций и показателей, характеризующих различные стадии жизненного цикла продукции. В результате, происходит преобразование строго последовательного жизненного цикла продукции предприятия в параллельно-последовательный. Сам термин «параллельная разработка» (simultaneous engineering) указывает, что сокращение времени разработки и числа проектных итераций получается благодаря частичному перекрытию или запараллеливанию ряда проектных работ и этапов жизненного цикла продукции, а также ввиду установления более адекватного соответствия между предложением и спросом.

В более широком контексте, речь идет о системной разработке и управлении всем жизненным циклом продукции (lifecycle engineering) - от формирования потребности и подготовки технического задания на некоторый продукт до конца его эксплуатации и утилизации. Здесь целесообразно рассматривать по крайней мере три согласованных жизненных цикла: жизненный цикл собственно продукта, жизненный цикл технологического процесса и жизненный цикл системы обслуживания или сопровождения.

Сегодня проблемы совмещенной разработки рассматриваются в неразрывной связи с электронным обменом и управлением документацией предприятия в рамках инициативы CALS [Benchimol, 1993; Chavalier, 1993; Jagou, 1994]. Первоначальное сокращение CALS означало Computer Aided

Acquisition and Logistic Support (автоматизированное приобретение информации и логистическая поддержка), а с начала 90-х годов прежняя аббревиатура стала использоваться для описания понятия Continuous

Acquisition and Life Cycle Support (непрерывное приобретение информации и поддержка жизненного цикла). Предвестником века CALS-технологии стали идеи «безбумажной информатики» на основе электронного обмена данными, выдвинутые еще в самом начале 70-х годов академиком В.М. Глушковым (его более ранние работы были собраны в книге «Основы безбумажной информатики», которая вышла в свет в 1982 г.) [Глушков, 1982]. Через полтора десятка лет многие идеи безбумажной информатики нашли свое воплощение в русле глобальной стратегии CALS, которая стала развиваться с 1985 г. по линии Министерства Обороны США (Department of Defense) и оборонных отраслей промышленности с целью эффективной организации и интеграции обмена и управления данными, требующимися при проектировании, производстве и логистической поддержке систем вооружений. В дальнейшем, СALS-технология стала успешно применяться и в гражданских отраслях, обеспечивая единообразное представление информации и облегчая ее хранение, поиск и передачу. В результате обмен данными в стандартной форме позволяет повысить эффективность использования компьютерных ресурсов предприятий на всех стадиях жизненного цикла разрабатываемой продукции, а также значительно сократить документацию на бумажном носителе.

В самые последние годы стала применяться новая абревиатура CALS/CE, прямо указывающая на интеграцию методов CALS и Сoncurrent Engineering.

Технология CALS может рассматриваться как мощный инструментарий (toolbox), включающий множество методов, программ и стандартов. Этот инструментарий обеспечивает единообразное представление различной информации, облегчая ее передачу, хранение, поиск и представление. Ныне инициатива CALS направлена на повышение эффективности использования компьютерных ресурсов предприятий на всех стадиях жизненного цикла разрабатываемой продукции, а также на сокращение соответствующей документации. Конкретнее, CALS как глобальная стратегия обмена и управления данными, позволяет:

- уменьшить количество документов на бумажном носителе;

- повысить согласованность данных;

- уменьшить время реакции предприятия (и в целом отрасли) на неожиданные изменения конъюнктуры рынка;

- лучше интегрировать проектирование и производство;

- уменьшить ошибки на стадиях проектирования и производства.

Актуальность внедрения полного электронного документооборота на крупных предприятиях видна из следующего классического примера, связанного с военной техникой. Полная документация на бомбардировщик B1 объемом 1,4 млн. страниц весит примерно столько же, сколько сам бомбардировщик. То же самое можно сказать и о документации на другие новейшие самолеты, такие как английский «Ягуар», французский «Рафаль» и пр. С другой стороны, ВМФ США имеет порядка 200 тыс. учебных пособий и справочных документов общим листажом около 50 млн. страниц и 300 млн. микрофильмов [Jagou, 1994].

Основные стратегии реализации инициативы CALS - это стандартизация и информатизация. Они взаимосвязаны: информатизация призвана обеспечить стандартный обмен в электронном виде разнородной технической информацией, необходимой для проектирования, производства и сопровождения продукции. Ожидаемый результат тесного переплетения информатизации и стандартизации имеет историческое значение: постепенно достигнуть стадии «безбумажной информатики», т.е. свести к минимуму трудности разработки, управления и обновления технической документации, что будет способствовать сокращению общего времени реакции предприятия на изиенение требований рынка и уменьшение общей стоимости владения современными технологиями.

Стандарты CALS покрывают широкий спектр областей, включая единообразное представление текстовой и графической информации, информационных структур и проктных данных, производства и технического обслуживания, а также передачу видео-, аудио- и мультимедиа-данных, хранение данных, документирование и пр. Следовательно работу со всей циркулирующей на предприятии информацией целесообразно проводить в соответствии с некоторым набором стандартных форматов, включенных в CALS. Они позволяют, в частности, определить, как будут представлены и структурированы текстовые, графические и расчетные данные, относящиеся к различным этапам и аспектам производства.

С точки зрения реализации CALS-технологии на современных предприятиях, стандарт (или, точнее, набор стандартов) ISO 10303-STEP (STandard for Exchange of Product model data) - специальный стандарт для обмена данными, относящимися к моделям продукции - занимает исключительное положение. Без него трудно реализовать главную идею CALS-технологии, согласно которой у разработчиков (при условии разрешенного доступа) может иметься вся информация о продукте, cоответствующая всем стадиям его жизненного цикла. Цель создания серии стандартов STEP - построить единый язык описания информации о различных моделях продукта в течение всего его жизненного цикла, не зависящий от используемого программного обеспечения. Иными словами, применение STEP охватывает все виды производимой и промежуточной продукции (детали, сборочные единицы, агрегаты, изделия) на всех стадиях их жизненного цикла (проектирование, конструирование, технологическая подготовка производства, производство), включая все соответствующие специальности (автоматика, механика, электроника и пр.).

В рамках CALS-технологии понятие «модель продукта» применяется в самом широком смысле, учитывая все аспекты, относящииеся к продукту, на протяжении всего его жизненного цикла. Иными словами, модель продукта должна содержать информацию, обеспечивающую работу с продуктом на протяжении различных стадий его жизненного цикла.

Ориентировочные этапы осуществления глобальной инициативы CALS таковы.

1. Первый этап (1985-1997): Автоматизация документооборота за счет организации обмена документами в электронной форме (первый шаг на пути к безбумажной технологии). Здесь главное место занимает разработка стандартов, позволяющих обмениваться информацией в электронной форме, например, MIL-M-28001A (SGML) (техническая документация), MIL-M28000 (IGES) (векторные чертежи в 3D/2D - обмен файлами в САПР), PDES/STEP (различные данные о продукте).

2. Второй этап (1992-2005): Интеграция, предполагающая в первую очередь разработку интегрированной базы данных, объединяющей стандартизованную информацию (как основного инструмента взаимодействия заказчиков и исполнителей).

Теория предприятий: от классического механицизма к интеллектуальной организации и искусственной жизни

В связи с закатом эры классических предприятий на повестку дня встает разработка новых организационных структур предприятий, обеспечивающих постоянное перепроектирование и кардинальное улучшение его деловых процессов (business process reengineering) [Попов, 1996; Попов и Шапот, 1996; BPC, 1995; Davenport, 1993; Hammer and Champy, 1993; Kubeck, 1995, Morton, 1991; Parfett, 1995; Petit-Etienne and Peyraud, 1996], оптимизацию взаимодействия между различными подразделениями и службами предприятия и, вообще, между предприятием и заказчиками, между предприятием и его поставщиками и подрядчиками. Подобная реорганизация предприятия, проводимая ради обеспечения его устойчивости и конкурентоспособности, предполагает одновременный учет целой гаммы факторов, относящихся к различным сферам и стадиям деятельности предприятия и влияющих на эффективность его функционирования. Все это приводит к неуклонному переходу от сосредоточенных к распределенным организационным моделям [Поспелов, 1988]. На смену классическим предприятиям, строившимся по канонам научной организации труда Ф.В. Тейлора, Г. Форда и А. Файоля, приходят новые структуры организации прeдприятий, такие как «предприятие мирового класса» или «предприятие класса А» [Kanter, 1995; Wight, 1993], «расширенное» предприятие [Benchimol, 1993], «горизонтальное» предприятие [Brilman, 1995; Mills, 1994], «фрактальное» предприятие [Warnecke, 1993], «виртуальное» предприятие [Тарасов, 1996; Davidow and Malone, 1993; Dubinskas, 1993; Nagel and Dove, 1991; Sandoval, 1995; Katzy et al., 1996], «обучающееся» предприятие [Bennett and O'Brien, 1994; Garvin, 1993; LO, 1995], и наконец, «интеллектуальное» предприятие [Lee, 1993; Quinn, 1994]. Эти посттейлоровские предприятия, имея много общих организационных черт (например, все они рассматриваются как открытые системы, где основное внимание уделяется оптимизации отношений между заказчиком и исполнителем), различаются, главным образом, точкой зрения аналитиков. Так например, концепция «горизонтального» предприятия соответствует структурно-организационному подходу, понятие «расширенного» предприятия раскрывает эффективность кооперативных стратегий развития, а понятие «виртуального» предприятия, опирающееся на сетевые технологии, охватывает коммуникативные аспекты реализации совместных работ удаленными друг от друга партнерами. Ниже мы будем рассматривать вышеуказанные стратегии реорганизации предприятия как естественные шаги на пути к интеллектуальному предприятию.

«Горизонтальное» предприятие

Понятие «горизонтального» предприятия - это пример организации нового типа, где горизонтальное управление между подразделениями (координация их деятельности) и внешние горизонтальные связи оказываются более важными и критичными параметрами эффективности, чем традиционное вертикальное управление (субординационные связи). Сам термин «горизонтальное» предприятие предложил в конце 80-х годов F. Ostroff - консультант компании McKinsey & Сo, сформулировавший также ряд принципов его построения.

Горизонтальное предприятие образуется не на базе функций или отделов, а скорее вокруг ведущих процессов, каждый из которых направлен на достижение определенной цели. Оно содержит немного уровней иерархии, причем основными единицами оказываются автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы (multidisciplinary teams). Подобные «комплексные бригады» способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании.

В соответствии с идеями горизонтального предприятия, все процессы на предприятии можно разделить на следующие группы [Mills, 1994; White and Fisher, 1994]: 1) стратегические (критичные для выполнения общей цели); 2) функциональные (рабочие) процессы; 3) административные; 4) межличностные.

Стратегические процессы, разрабатываемые руководителями высшего звена, непосредственно влияют на выживание, конкурентоспособность и эффективность работы предприятия. Они носят единичный характер и являются специфичными для разных сфер бизнеса и типов предприятий, прямо определяя их развитие. Роль менеджеров верхнего звена состоит в доведении стратегических целей до нижележащих уровней и контроле за их эффективным выполнением. Только около 10% от общего числа деловых процессов предприятия попадают в эту категорию, но эти 10% в наибольшей степени характеризуют состояние организации в целом и потенциал ее развития.

Функциональные процессы управляются менеджерами среднего звена, такими как менеджер по кадрам, финансовый директор и т.п. Они являются стандартными для всех предприятий (управление человеческими ресурсами, бухгалтерский учет, система платежей и пр.) и составляют около 20% от общего числа деловых процессов фирмы.

Административные процессы, составляя до 30% от числа всех деловых процессов на предприятии, затрагивают выполнение традиционных, штатных рабочих процедур.

Наконец межличностные процессы, представляющие собой базовое ядро деятельности предприятия, дают около 40% от числа всех деловых процессов фирмы.

Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами жизнедеятельности предприятия, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, которые обычно координируют работу различных отделов и служб компании. По мере сокращения средних управленческих уровней, остающиеся менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами. Реализация этой идеи предполагает выполнение как минимум двух условий. Во-первых, для этого нужно специальное программное обеспечение, которое позволило бы автоматизировать многие из традиционных задач согласования, и дало бы менеджерам возможность сосредоточиться на наиболее важных задачах. А во-вторых (и это главное), при уменьшении числа элементов системы сохранить или улучшить эффективность ее функционирования можно только за счет повышения активности ее элементов и богатства связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Здесь для руководства предприятия важно не просто передать им большие полномочия принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами (в первую очередь, экспертными системами), но и сформировать (воспитать) большее чувство ответственности, большую мотивацию к творческой деятельности, всячески поощряя проявления инициативы, генерацию новых идей, стремление самостоятельно проанализировать задачу и выработать ее решение. Отсюда видно, что в рамках структуры типа горизонтального предприятия изменяются и профессионально важные качества менеджера: в частности, от них требуется в большей степени инициативность, чем исполнительность, а также наличие обязательности и убеждения, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них напрямую зависят результаты работы предприятия.

Таким образом, главными условиями построения горизонтального предприятия являются [Brilman, 1985]:

- выделение нескольких ключевых процессов, составляющих ядро деятельности предприятия;

- определение целей, связанных с этими процессами, с акцентом на потребности клиента и формулировкой критериев их удловлетворения;

- определение «хозяина процесса» (process owner), т.е. лица, отвечающего за данный процесс;

- переход к реорганизации предприятий на основе ключевых процессов, обусловливающий расширение опыта специалистов и интеграцию отдельных задач;

- перераспределение задач принятия решений и ответственности по уровням иерархии;

- приоритетное развитие координационных связей и переход от управления к самоуправлению.

Выполнение всех этих условий и обеспечивают возможность ликвдации ряда уровней контролько-управленческой иерархии.

Основные достоинства горизонтальных предприятий по сравнению с классическими таковы:

- достижение большей устойчивости и живучести предприятия в быстро меняющейся среде;

- ускорение процессов обработки информации и принятия решений и, как следствие, более быстрая адаптация к изменениям рынка;

- стирание границ между отделами предприятия, и вообще между предприятием и заказчиком; подобные границы нередко служат причиной информационного запаздывания и ошибок управления;

- удовлетворение, в первую очередь, потребностей заказчика, а не внутренних потребностей предприятия и его управленческого аппарата.

«Расширенное» предприятие

В условиях быстрых и труднопредсказуемых изменений конъюнктуры рынка возникает новое поколение предприятий, которые, отнюдь не стремясь стать монолитными организациями, имеют открутую, распределенную и переменную сетевую структуру, когда внутри предприятия сосредоточены главные, стратегические знания, процессы и ресурсы, а остальные, менее важные процессы и компоненты, выводятся наружу и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам. Такое предприятие обладает центральным системным ядром - своего рода мозгом, возбуждения от которого поступают на внешние «эффекторы» - в сеть лучших мировых поставщиков. Подобная стратегия позволяет собрать воедино и более рационально использовать ограниченные ресурсы предприятия, например, применяя их для достижения решающих преимуществ в конкурентной борьбы благодаря увеличению средств, идущих на НИОКР, подготовку и переподготовку персонала, закупку наиболее передового оборудования и наем на работу лучших инженеров и коммерсантов. С другой стороны, это обеспечивает быстрый рост эффективности предприятия при небольших затратах капитала и упрощенной структуре управления. Наконец, в ряде случаев, ускоряется запуск продукции в производство в результате непосредственного использования лучшего опыта и традиций других предприятий.

Данная распределенная структура характерна, например, для американских предприятий сталелитейной и химической промышленности, которые сокращают свои затраты, отдавая все больше рабочих мест зарубежным поставщикам.

Однако понятие «расширенного» предприятия (entreprise etendue) [Benchimol, 1992] далеко выходит за рамки простого переноса рутинных и второстепенных работ с головного на другие, чаще всего, отдаленные от него), предприятия. Речь идет о создании гибкого предприятии с переменной, настраиваемой структурой, состоящей из автономных модулей, которые наращиваются в зависимости от объема функций предприятия и сложности решаемых задач. Здесь, исходя из соображений коммерческой выгоды, головное предприятие может доверить любую функцию, включая производство или сборку конечного продукта, внешнему партнеру. Наиболее известными примерами подобных предприятий, имеющих в качестве приоритетного направлений своей деятельности создание единой мощной сети подрядчиков и партнеров, являются фирмы Бенеттон, Найк и Рибок.

Для уточнения понятия расширенного предприятия рассмотрим две принципиально различные стратегии роста предприятий в условиях их активного взаимодействия и тесного переплетения сфер деятельности. Первая, «хищническая», стратегия, подчиняющаяся принципу конкурентной рациональности, предполагает интерпретацию взаимодействия предприятий на «черно-белых» шкалах [Поспелов, 1994] конкурентной борьбы и доминирования. Это означает, что рассматривается ситуация абсолютного соперничества, предполагающая поиск и достижение преимущества над конкурентами с их последующим устранением или поглощением более сильными предприятиями более слабых. Такая стратегия отнюдь не оптимальна, поскольку здесь объединение опыта и ресурсов взаимодействующих предприятий субаддитивно, т.е. целое оказывается в некотором смысле меньше составных частей. Другая, более гибкая стратегия, предполагает обращение к «серым» шкалам «конкуренция - кооперация», «субординация - координация» и т. п., когда предполагается взаимная адаптация конкурентов, их сосуществование и поиск консенсуса. Показательным примером формализации такой конфликтной ситуации является принцип равновесия Нэша. При этом возможны переходы от конкуренции к различным формам кооперации или объединений. Так, например, возникновение у конкурентов общих целей и потребность в опыте друг друга, создают ситуацию простого сотрудничества, а при наличии общих ресурсов и взаимных обязательств оно перерастает в координированное сотрудничество. Даже при различных целях, но при недостатке индивидуального опыта и прочих ресурсов часто формируются краткосрочные и долгосрочные коалиции ради выживания и повышения конкурентоспособности. В данных ситуациях образование союзов, коалиций или ассоциаций предприятий приводит к возникновению организационной структуры более высокого порядка - расширенного предприятия, когда за счет нелинейных, синергетических эффектов объединения предприятий у них образуются новые качества и расширенные возможности. Такая стратегия дает супераддитивный эффект (целое оказывается больше составных частей) и, следовательно, большую прибыль.

«Виртуальное» предприятие

Понятие «виртуального» предприятия является естественным обобщением понятия компьютерно интегрированной организации. Его предложил примерно 10 лет назад J. Hopland из фирмы DEC. Затем оно было развито в работах: Nagel and Dove [1991], Davidow and Malone [1992], Sandoval [1995], Hardwick et al. [1996], Тарасов [1996].

Термин «виртуальное предприятие» используется в двояком смысле. В более абстрактном контексте виртуальное предприятие означает наиболее передовую и эффективную форму организации предприятия из ряда «мысленно возможных», которая является наилучшей с точки зрения имеющихся технических и экономических условий [Davidow and Malone, 1992]. В более конкретном смысле, виртуальное предприятие означает сетевую, компьютерно опосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных компонентов, расположенных в различных местах [Nagel and Dove, 1991; Dubinskas, 1993]. Тогда прилагательное «виртуальное» может интерпретироваться как «искусственно образованное» или как «мнимое, не существующее в реальном физическом пространстве» или как «расширенное за счет совместных ресурсов» [Sandoval, 1995]. Здесь налицо явная компьютерная аналогия с понятием «виртуальной машины», где ни один процесс не может монопольно использовать никакой ресурс, и все системные ресурсы считаются ресурсами потенциально совместного использования. Идея виртуальной машины лежит в основе целого ряда коммерческих операционных систем, в частности, систем VM/CMS фирмы IBM и VAX/VM фирмы DEC.

Виртуальное предприятие создается путем отбора требующихся организационно-технологических ресурсов с различных предприятий и их компьютерно опосредованной интеграции, приводящей к формированию гибкой, динамичной организационной системы, наиболее приспособленной для скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок.

Следует подчеркнуть метафорический характер понятия виртуального предприятия: полностью виртуальное, т.е. не имеющее базовых структур в реальном физическом пространстве, предприятие, конечно, не может существовать. Речь идет об интенсивном взаимодействии реально существующих специалистов и подразделений различных предприятий в виртуальном пространстве с помощью новейших информационных и коммуникационных технологий. Такое взаимодействие призвано повысить уровень кооперации и координации партнеров, а в конечном итоге, конкурентноспособность производимой ими продукции и, соответственно, прибыль.

Понятие виртуального предприятия является полностью ориентированным на заказчика, поскольку его основные характеристики - быстрота выполнения заказа (minimal time-to-market) и полнота удовлетворения требований клиента. С включением заказчиков и подрядчиков в единую открытую организационную структуру границы между взаимодействующими предприятиями становятся довольно нечеткими, прозрачными и подвижными.

Уровень партнерских отношений между поставщиками и клиентами возрастает: преуспевание одних есть необходимое условие преуспевания других.

При этом предприятие имеет больше шансов остаться довольным своими поставщиками, если они будут активно участвовать в разработке новых продуктов, услуг и даже стратегий его деятельности.

На наш взгляд, виртуальное предприятие может рассматриваться как своего рода метапредприятие, объединяющее цели, ресурсы, традиции и опыт нескольких предприятий при разработке сложных инновационных проектов или производстве продукции мирового класса. Создание виртуального предприятия означает интеграцию уникального опыта, производственных возможностей и передовых технологий ряда предприятий - партнеров вокруг некоторого проекта, который партнеры не могут выполнить в отдельности. Классическим примером является образование европейского консорциума AIRBUS Industries, производящего аэробусы A-310 и др. Другими яркими примерами служат объединение усилий фирм Apple и Sony при работе над проектом Powerbook, а также партнерство компаний AT&T, Marubeni

Trading Co и Matsushita Electric Industrial Co при проектировании компьютера (notebook) Safari [Brilman, 1995; Davidow and Malone, 1992].

В частности, образование виртуального предприятия из разнородных предприятий обеспечивает взаимную компенсацию их недостатков и усиление преимуществ. Так например можно объединить достоинства больших предприятий (мощных, но обладающих сильной инерционностью и медленно реагирующих на изменения рынка) и малых предприятий (испытывающих недостаток в ресурсах, но способных быстро реагировать на изменения и перестраиваться). Виртуальное предприятие не ведает отраслевых или ведомственных границ.

С практической точки зрения, виртуальное предприятие есть сеть свободно взаимодействующих (и взаимосодействующих) агентов, находящихся в различных местах. Эти агенты разрабатывают совместный проект (или ряд взаимосвязанных проектов), находясь между собой в отношениях партнерства, кооперации, сотрудничества, координации и т.п. Поэтому создание виртуального предприятия связано с интеллектуальным моделированием взаимодействия сложных, неоднородных, отстоящих друг от друга агентов.

Здесь построение многоуровневых дружественных интерфейсов между агентами играет первостепенную роль. В плане увязки проекта и обеспечения схождения к конечному решению (т.е. совместно разработанному продукту), следует обратиться к таким средствам как «информационные магистрали и супермагистрали» и протоколы коммуникации.