Управление дебиторской задолженностью предприятия в условиях кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Учреждение образования Федерации профсоюзов Беларуси

«Международный университет «МИТСО»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Управление дебиторской задолженностью предприятия в условиях кризиса»

по дисциплине : Антикризисное управление и стратегический менеджмент»

Студент:

Полхлеб О.О.

Специальность: Менеджмент

Научный руководитель:

Иванова Е.И.

Минск 2017

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА И ЕГО РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
• 1.1 Проекты, их значение и классификация
• 1.2 Основные виды ресурсов проекта
• ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ РЕЕСУРСОВ ПРОЕКТОВ
• 2.1 Управление материально-техническим обеспечением проекта
• 2.2 Управления человеческими ресурсами в проектировании
• 2.3 Управление финансовыми ресурсами проекта
• ГЛАВА 3. Разработка бизнес-проекта грузового такси ООО «СтэлКарго»
• 3.1 Общая характеристика проекта
• 3.2 Расчет трудовых и материальных ресурсов проекта
• 3.3 Оценка риска и страхование
• 3.4 Расчет финансовых ресурсов проекта грузового такси и его эффективности
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЕ А
• ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ВВЕДЕНИЕ

Проект представляет собой целенаправленную деятельность, в процессе которой происходит переход некоторой системы из исходного состояния в конечное с использованием необходимых ресурсов и технологий. Важной особенностью, отличающей проект от другой деятельности, является его ограниченность во времени и отсутствие цикличности. Кроме того, проект предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Целью управления проектами является оптимальное распределение ресурсов, необходимых для его реализации, в условиях минимизации рисков и необходимости достижения целей проекта при заданном уровне качества.

В задачах управления проектами традиционно рассматриваются следующие виды ресурсов: материально-технические, финансовые, временные и человеческие.

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.

Менеджмент ресурсов проекта включает в себя ряд компонентов, в том числе: разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; контроль за ходом работ -- сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Актуальность выбранной темы обусловлена прямой зависимостью эффективности реализации проекта от грамотного управления его ресурсами.

Цель курсовой работы - изучить виды и особенности управления ресурсным обеспечением проекта, а также разработать проекта компании грузового такси.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

-- раскрыть сущность понятие категории проекта;

-- рассмотреть основные виды ресурсов использующих в проектировании;

-- изучить некоторые особенности управления проектными ресурсами;

-- разработать проект по организации грузоперевозок, провести расчет основных видов ресурсов, использованных при реализации проекта.

Объект исследования - ресурсы проекта.

Предмет исследования - управление ресурсами проекта.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам маркетинга и рекламы, периодическая литература, ресурсы глобальной информационной сети Интернет.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПРОЕКТА И ЕГО РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

1.1 Проекты, их значение и классификация

Проект - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве. [1]

Проект -- некая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Основные элементы проекта

Примечание - Источник: собственная разработка

В понятие «Проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, общими из которых являются следующие:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом. [2]

Проекты обычно принято классифицировать по определенным критериям:

- по объектам: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. В данном случае подразумевается доминирующая составляющая проекта, так как любой проект имеет и техническую, и организационную, и экономическую, и социальную составляющие.

- по масштабам: малый, средний, крупный, мегапроект. Оценка масштабов проекта - во многом субъективная процедура, отражающая взгляд участников на проект.

- по длительности: краткосрочный (от 1-го, до 3-х лет), среднесрочный (от 3-х до 5-ти лет), долгосрочный (свыше 5-ти лет).

- по сложности: простой, сложный, очень сложный.

- по типам: монопроект, мультипроект. Также как и в предыдущем случае в этой классификации отражены, прежде всего, характерологические особенности проекта.

- по видам: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированный и т.д.

В зависимости от цели инвестиционного проекта:

- проекты, направленные на сокращение затрат или снижение себестоимости;

- проекты, разрабатываемые с целью получения дохода от расширения;

- проекты, позволяющие выйти на новые рынки сбыта;

- проекты, направленные на снижение риска производства и сбыта;

- проекты, позволяющие достичь определённого социального эффекта (например, снижения уровня безработицы в конкретном регионе);

по типу отношений:

- независимые - проекты, решение о принятии одного из которых никак не влияет на решение о реализации другого;

- альтернативные проекты - принятие решения о реализации одного из этих проектов автоматически исключает принятие другого проекта, т.е. проекты не могут быть реализованы одновременно;

- комплиментарные - когда принятие нового проекта способствует увеличению доходов по одному или нескольким другим проектам. При этом выявление отношений комплиментарности подразумевает рассмотрение приоритетности инвестиционных проектов в комплексе, а не изолированно;

- замещаемые - когда принятие нового проекта способствует снижению дохода по другим проектам;

по типу денежного потока:

- проекты с ординарным денежным потоком - проекты, денежный поток которых состоит из однократного вложения инвестиций и последующих притоков денежных средств;

- проекты с неординарным денежным потоком - в этом случае денежный поток проекта состоит из инвестиций и последующих притоков и оттоков денежных средств;

по отношению к риску:

- безрисковые проекты характеризуются очень высокой вероятностью получения гарантируемых результатов. В основном это проекты, связанные с выполнением государственных заказов;

- рисковые проекты отличаются высокой степенью неопределённости как затрат, так и результатов.

Примером могут служить проекты, связанные с созданием новых производств и технологий (венчурные проекты);

по источникам финансирования:

- проекты, финансируемые за счет собственных источников (чистой прибыли и амортизационных отчислений);

- проекты, финансируемые за счет привлечённых с рынка капитала источников. [5].

Управление проектами -- методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование;

- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта;

- планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое. [6]

Основные фазы процесса управления проектами представлена на рисунке А.1 в приложении А.

Следует отметить, что, что проект представляет собой динамичный процесс, который протекает во времени и имеет четко определяемые начальные и конечные сроки. Проект, в процессе своего развития переживает определенные, в достаточной степени прогнозируемые этапы, характерные для большинства проектов. Совокупность этих этапов, или, фаз, как принято образно называть жизненным циклом проекта.

Компания, занимающаяся внедрением проекта, может получить следующие виды услуг:

1. Повысить эффективность управления отдельными проектами, программами и портфелями проектов.

2. Стандартизовать управление отдельными проектами и снизить трудозатраты на «проработку» каждого нового проекта.

3. Снизить влияние «человеческого фактора» и повысить обоснованность принимаемых решений по проекту, при этом сократив время на подготовку таких решений.

4. Сбалансировать портфель проектов в соответствии с целями компании.

5. Обеспечить единое понимание командой проекта целей, ограничений и технологии реализации проекта.

Таким образом, как видим, многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они могут отличаться по сфере приложения, масштабам и степени сложности, уровню уникальности, влиянию результатов на организации и общество и т.п.

1.2 Основные виды ресурсов проекта

Управление ресурсами -- одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.

Понятие «ресурс» в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, -- в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки ограничения), информация, знания и технологии -- является взаимосвязанными ресурсами проекта.

И основная задача управления ресурсами -- обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом -- формирования результата проекта с запланированными показателями.

В задачах управления проектами традиционно рассматриваются следующие виды ресурсов: материально-технические, финансовые, временные и человеческие. Рассмотрим особенности каждого вида ресурсов для проектов.

Материально-технические ресурсы: сырье, материалы, инструменты и оборудование, необходимые для выполнения работ по проекту. Материально-технические ресурсы могут быть классифицированы в соответствии с особенностями использования на воспроизводимые и не воспроизводимые; складируемые и не складируемые; независимые, взаимосвязанные и взаимозаменяемые [8].

Финансовые ресурсы. Необходимы для финансирования реализации проекта. На основе планирования финансовых ресурсов составляются бюджеты проектов. Данный вид ресурсов связан с вопросами инвестиционного планирования.

Человеческие ресурсы. Следует различать команду проекта и человеческие ресурсы, не относящиеся к команде проекта, но необходимые для его реализации. Сегодня предлагается рассматривать команду проекта как самостоятельный объект управления и выделять в составе системы управления проектами подсистему управления командой. Подобный подход вполне обоснован, поскольку команда проекта характеризуется некоей двойственностью, отличающей её от других человеческих ресурсов, с одной стороны, она выступает в качестве субъекта управления в системе управления проектом, с другой - может служить и объектом управления.

Сегодня, как никогда, важна роль человеческого ресурса, как носителя, накопителя, преобразователя и генератора знаний. В связи с этим, возникает задача учета взаимосвязи между человеческими ресурсами и знаниями, которые для проектов необходимо рассматривать как самостоятельный ресурс.

Временные ресурсы. Данный вид ресурсов имеет для проектов важнейшее значение. С учетом инновационности характера сегодняшних проектов, информация о временных параметрах характеризуется высокой степенью неопределенности, что необходимо учитывать при выборе методов управления.

ГЛАВА 2. МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ ПРОЕКТОВ

2.1 Управление материально-техническим обеспечением проекта

Основная задача управления ресурсами - обеспечить их оптимальное использование для реализации проекта с заданными характеристиками.

Материальные ресурсы - материалы, которые потребляются при выполнении работ проекта.

Материально-технические ресурсы -- сырье: материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; технологические ре-сурсы: машины, механизмы, оборудование.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем [15]. Иначе говоря, такие ресурсы можно накапливать в последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах [13]. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, то есть не накапливается. Поэтому эти ресурсы называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами таких ресурсов являются: люди и средства труда многократного использования -- машины, механизмы, станки и т.п.

Структура задач материально-технического обеспечения проектов укрупнено сводится к следующим шагам:

1) подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг;

2) планирование и организация процесса закупок;

3) изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками;

4) предварительный отбор участников торгов;

5) подготовка документов для торгов;

6) проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги;

7) размещение заказа, включая переговоры о поставках;

8)контроль за поставками (своевременность, комплектность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;

9) разрешение конфликтов;

10) взаиморасчеты;

11) наем на работу необходимых специалистов (подрядчиков), включая консультантов;

12) планирование поставок;

13) организация бухгалтерского учета;

14) доставка, приемка и хранение товара;

15) учет и контроль доставки. [12]

План материально-технического обеспечения проекта состоит из расчетов потребности в ресурсах и балансов материально-технического обеспечения.

Расчеты по определению потребности в материально-технических ресурсах ведется с учетом отраслевых особенностей проекта в виде отдельных расчетов, классифицируемых по характеру применяемых материалов:

1) потребность в сырье и материалах;

2) потребность в топливе;

3) потребность в энергии;

4) потребность в оборудовании.

Как известно, необходимым условием успешного выполнения проекта является своевременная поставка материально-технических ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта.

Основные задачи обеспечения проекта ресурсами рассматриваются на самых ранних стадиях проработки концепции проекта. Дело в том, что многие проекты представляют собой чрезвычайно материально, энергетические и технически емкие начинания. Зачастую, фактор ресурсного обеспечения оказывается решающим при принятии стратегических решений по проекту. В связи с этим закупки и поставки в контексте УП как правило выделяются в самостоятельную подсистему проекта.

Управление материальными ресурсами проекта начинается, по сути, на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на стадии планирования определяются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Существенным отличием управления проектом от управления производ-ством является ограниченность ресурсов в каждый момент времени.

Исходя из этого принципа, основными задачами управления ресурсами являются:

1. Оптимальное управление ресурсами.

2. Управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

- Управление закупками ресурсов.

- Управление снабжением.

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в том числе закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.

Структурная модель процессов управления ресурсами приведена на рисунке 2.1.

Примечание - Источник: собственная разработка

На рисунке 2.2 представлена структура материально-технического обеспечения проектов.

Примечание - Источник: собственная разработка

Закупки и поставки представляют собой два взаимосвязанных процесса. Тем не менее, процесс поставок материально технических ресурсов представляет собой относительно самостоятельную область деятельности.

В широком смысле - управление материально-техническим обеспечением, движением товарно-материальных запасов, информационными потоками, логической цепью применительно к производственным, управляющим автоматизированным системам.

Наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями.

2.2 Управления человеческими ресурсами в проектировании

Проектная деятельность и проектное управление становятся привычными атрибутами функционирования предприятий и организаций. При этом все без исключения специалисты в области проектного управления признают важнейшую роль человеческих ресурсов в достижении успешности проектов. По этой причине предприятия уделяют серьезное внимание управлению людьми в проектах.

Управление человеческими ресурсами проекта есть совокупность сложнейших, уникальных мероприятий, заранее определенных и стандартизированных с учетом конкретной ситуации, обладающих установленными параметрами (состав и количество работ, временной лаг, цена, качество и др.).

В качестве относительно самостоятельной функциональной области управление человеческими ресурсами состоит из следующих этапов:

- планирование человеческих ресурсов на базе проектных документов;

- отбор и привлечение сотрудников в команду проекта на основе графика вовлечения ресурсов в проект;

- организация труда на основе ролевого обеспечения и ролевого развития команды;

- обучение человеческих ресурсов на основе управления талантами;

- оценка человеческих ресурсов и ключевых показателей эффективности проектной деятельности;

- управление вовлеченностью, мотивацией и бенефитами членов команды проекта;

- высвобождение и управление карьерой команды проекта. [14]

Названные содержательные элементы подсистемы управления человеческими ресурсами формируются в результате взаимодействия с классическим управлением персоналом предприятия, а также под влиянием особенностей проектной деятельности рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Содержание системы управления человеческими ресурсами проектов

Управление человеческими ресурсами как системообразующий элемент проектного менеджмента включает в себя управление следующими процессами (явлениями):

- стоимость человеческих ресурсов проекта и их бюджетирование;

- качество человеческих ресурсов проекта;

- привлечение и высвобождение человеческих ресурсов под влиянием содержания и сроков работ проекта;

- риски человеческих ресурсов проекта;

- изменения в человеческих ресурсах в результате изменений в проекте;

- управление стейкхолдерами, в том числе командой проекта, и их ценностями, маркетинг человеческих ресурсов проекта. [18]

Эти элементы формируются в результате взаимодействия управления человеческими ресурсами проекта с другими функциональными областями проектного менеджмента, т. е. содержание управления человеческими ресурсами проектов существенно отличается от содержания классического управления персоналом. Появляются новые элементы, традиционные элементы реализуются посредством иных, по сравнению с управлением персоналом, методик, инструментов, документов проектного менеджмента.

Управление человеческими ресурсами проекта, с одной стороны, является системным статичным объектом, с другой стороны, именно в управлении проектами оно превращается еще и в динамический объект.

Поскольку управление людьми проекта является частью управления проектом, то оно также приобретает свои специфические черты на данных этапах. К примеру, на стадии инициации важно уточнить критерии успеха проекта с позиций интересов и ожиданий членов проектной команды, выявить ограничения с точки зрения обеспеченности потенциальными человеческими ресурсами данного проекта. Такие задачи не решаются в классическом управлении персоналом, реализуемом в непроектных условиях.

В классическом управлении персоналом к ним относят мотивацию персонала, организацию труда и оценку персонала.

Структура управления человеческими ресурсами проектов также содержит эти элементы, но системообразующими становятся командообразование, управление коммуникациями и формирование проектной культуры рисунок 2.3.

Именно эти элементы присутствуют во всех остальных, они определяют их содержание, например, управление вовлеченностью и мотивацией зависимо от технологий командообразования, проектных коммуникаций и формируемой проектной культуры. Оценка человеческих ресурсов осуществляется в процессах командообразования, коммуникаций и согласно ценностям проектной культуры. Прочие элементы также зависимы от трех системообразующих элементов. При этом именно данные элементы определяют и те элементы, которые появляются при взаимодействии с функциональными областями проектного менеджмента, например, управление качеством человеческих ресурсов происходит в ходе командообразования, коммуникаций и на базе норм и стандартов проектной культуры.

Управление изменениями в человеческих ресурсах осуществляется посредством также командной динамики, преобразований в коммуникациях и через появление новых элементов проектной культуры.

Особая системообразующая функция выделенных трех элементов подводит к необходимости краткого описания их содержания. Это важно еще и потому, что в классическом управлении персоналом данные элементы отсутствуют.

Командообразование -- это комплекс управленческих воздействий на группу с целью перевода ее в состояние команды с соответствующими признаками: единство целей и согласованность ценностей участников команды, оптимальное сплочение, высокая групповая мотивации и координационная эффективность, самоорганизация, т. е. сущность этого элемента заключается в формировании и развитии проектной группы с целью скорейшего достижения ею признаков развитой команды.

Укрупненно перечень функций команды проекта представлен так:

- выполняет рабочие пакеты;

- составляет ИСР, оценивает длительность операций;

- определяет ограничения и допущения, зависимости и резервы проекта;

- работает с изменениями проекта;

- предоставляет любые оценки по проекту (оценки времени, стоимости, качества, рисков;

- готовит отчеты и другие документы;

- работает с другими стейкхолдерами;

- принимает некоторые решения по проекту.

Важно подчеркнуть, что командообразование, с одной стороны, предполагает реализацию классических функций, таких как подбор в команду, адаптация к командной работе, мотивация и обучение членов команды, с другой стороны, не ограничивается лишь ими и предполагает набор специфических подходов, технологий и приемов работы с персоналом в целях командообразования.

Управление коммуникациями проекта -- это комплекс процессов, процедур и технологий, необходимых для обеспечения информационных потребностей участников проекта. Данный комплекс создает гарантии своевременности и качества генерации, сбора, хранения и распространения информации проекта между его участниками. Управление коммуникациями занимает особое положение в системе функциональных областей управления проектом, выступая информационной платформой, на которой принимаются и анализируются все управленческие решения в каждой функциональной области. [16]

Формирование проектной культуры -- это комплекс мероприятий, осуществляемых определенными субъектами для создания, поддержания и развития различных элементов культуры: артефактов и рутин, ценностей, образов мышления, норм поведения и т. д.

Ключевым критерием управления человеческими ресурсами проекта выступает критерий обратной связи, которая устанавливается между субъектом и объектом проектного менеджмента. Следовательно, необходимо учитывать принципиально важные модели саморазвития управляемой структуры, которым и выступает проект. Именно проектный менеджмент, используя на практике системный инструментарий менеджмента, дает возможность принимать во внимание не только воздействие на процесс извне, но и внутренние правила его развития. Таким образом, с помощью проектного управления можно наиболее четко установить общие направления развития стратегии организации, наметить основные цели и обозначить уже достигнутые результаты, определить основные показатели эффективности, выполнить оценку данных критериев и с ее помощью проводить коррективы для успешного осуществления стратегии предприятия.

2.3 Управление финансовыми ресурсами проекта

Финансовое управление проектами представляет собой достаточно сложный процесс разработки и принятия финансовых решений на предприятиях. Методы финансового менеджмента, применяемые при оперативном управлении предприятием не всегда приемлемы при проектном управлении, поэтому необходимо разработать специальные подходы к финансовому управлению инвестиционными проектами.

Финансовое обеспечение проекта рассматривается как совокупность форм, источников и способов привлечения финансовых ресурсов в проект в объеме, достаточном для покрытия инвестиционных затрат на каждом этапе его реализации.

Вопросы интеграции финансового управления и управления проектами встают сегодня перед каждым предприятием, поэтому необходимо определить основные функции финансового менеджмента компании по управлению инвестиционными проектами.

Основная цель финансового управления проекта состоит в том, чтобы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансовыми возможностями, при получении положительного эффекта от финансовых вложений.

К основным задачам финансового управления по проекту относятся:

1) обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

2) определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

3) выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за чсет экономного использования денежных средств;

4) установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками, контрагентами;

5) соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

6) контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия. [4]

В процессе инициирования выявляется необходимость реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новою фазу. Результатами инициирования служат:

- Комплект документов (контрактов, приказов, постановлений);

- Ограничения по срокам реализации проекта, его финансирования.

В процессе инициирования финансовые менеджеры делают предварительные оценки финансовых рисков проекта и степень будущей жизнеспособности проекта, определяют необходимые ресурсы и примерные объемы и источники финансирования.

Планирование инвестиционного проекта является наиболее важным процессом управления. Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий участников проекта.

В процессе планирования финансовые менеджеры принимают участие в разработке календарного плана и распределении ресурсов.

Основой для разработки бюджета проекта является имитационная финансовая модель проекта и финансовый план, которые разрабатываются на этапе бизнес-планирования или технико-экономического обоснования проекта.

Финансовый план проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени.

Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам проекта. На основе имитационной финансовой модели проводится расчет и оценка целевых показателей.

На этапе планирования оценивается потребность в ресурсах, рассчитывается стоимость работ, составляется бюджет, и определяются критерии успеха проекта. Также на этапе планирования финансовыми менеджерами проводятся идентификация финансовых рисков проекта, оценка рисков и разработка анти рисковых мероприятий.

Важнейшим процессом в управлении проектом является процесс управления стоимостью проекта.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ, стоимостью предоставления услуг. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:

- оценка стоимости проекта;

- бюджетирование проекта;

- контроль стоимости (затрат) проекта

В процессе исполнения проекта финансовыми менеджерами разрабатывается и исполняется оперативный бюджет проекта, проводится сбор и обработка информации о ходе исполнения оперативного бюджета, проводится сравнительный анализ плановых и фактических финансовых показателей проекта, рассчитываются отклонения, вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия, принимается решение о дальнейшей реализации проекта или изменении плана работ и бюджета проекта.

Процесс анализа проектов, необходим для выработки взвешенных решений при управлении проектами. Процесс анализа включает в себя:

- анализ сроков;

- анализ стоимости;

- анализ качества;

- подтверждение целей.

- оценка исполнения;

- анализ ресурсов. [19]

Наиболее важными аналитическими процессами для принятия финансовых решений являются стоимостной анализ, анализ сроков и ресурсов. Методика стоимостного анализа на основе выполненного объема работ позволяет выполнить более точный анализ состояния работ по проекту на определенную дату. На практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо.

Важным моментом при финансовом управлении проектами является убежденность всей проектной команды, что они являются членами коллектива с общими финансовыми задачами. Это положение мотивирует членов проектной команды к индивидуальному вкладу в повышение эффективности проекта.

Для достижения данной цели члены команды должны знать:

- бухгалтерский учет;

- разработка смет;

- деловое администрирование;

- экономика;

- количественные методы анализа;

- финансовый менеджмент;

- инвестиционный менеджмент;

- управление недвижимостью;

- бюджетирование;

- страхование.

К источникам собственных средств фирм для финансирования инвестиционных проектов относятся:

-- прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы;

-- амортизация;

-- износ нематериальных активов [12, с. 50].

Достаточность источников средств для финансирования инвестиционных проетков имеет решающее значение для финансового состояния фирмы.

После уплаты налогов и других платежей из прибыли в бюджет у предприятий остается чистая прибыль. Часть ее предприятие вправе направить на капитальные вложения производственного и социального характера, а также на природоохранные мероприятия. Эта часть прибыли может использоваться на инвестиции в составе фонда накопления или другого аналогичного фонда, создаваемого на предприятиях.

После прибыль следующим крупным источником финансирования инвестиций в основные средства предприятий являются амортизационные. В процессе эксплуатации основные средства постепенно изнашиваются, т.е. утрачивают свои первоначальные физические свойства, в результате понижается их реальная балансовая стоимость.

Амортизационный фонд формируется посредством ежемесячных амортизационных отчислений и используется для простого и частично - расширенного воспроизводства основных фондов. Направление амортизации на расширенное воспроизводство основных фондов обусловлено спецификой ее начисления и расходования: начисляется она в течение всего нормативного срока службы основных фондов, а необходимость в ее расходовании наступает лишь после фактического их выбытия.

Финансирование проектной деятельности за счет средств инвесторов реализуется в форме:

-- кредитных инвестиций;

-- инвестиций в ценные бумаги (акций, облигаций, векселей), эмитируемые субъектами инновационной деятельности;

-- прямых вложений в денежной форме, в виде ценных бумаг, основных фондов, промышленной и интеллектуальной собственности и прав на них, осуществляемых на основе заключения партнерских соглашений о совместном ведении инновационной деятельности;

-- путем использования лизинга и иных способов привлечения финансовых ресурсов.

Также сегодня наблюдается тенденция создания различного рода фондов для финансирования перспективных проектов, что также может быть финансовым ресурсом для проекта.

Венчурные фонды предпочитают вкладывать капитал в инновационные компании, чьи акции не обращаются в свободной продаже на фондовом рынке, т.е. путем приобретения акций на внебиржевом рынке («прямые инвестиции»), а не через покупку акций на организованных фондовых рынках («портфельные инвестиции»). Нередко венчурный капитал служит своеобразным мостом к выходу инновационной компании на фондовый рынок.

Итак, необходимым условием успешного выполнения проекта является своевременная поставка материально-технических ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта.

Материально-технические ресурсы -- сырье: материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; технологические ре-сурсы: машины, механизмы, оборудование

Основная задача управления ресурсами - обеспечить их оптимальное использование для реализации проекта с заданными характеристиками потребности в ресурсах и балансов материально-технического обеспечения

Управление человеческими ресурсами проекта есть совокупность сложнейших, уникальных мероприятий, заранее определенных и стандартизированных с учетом конкретной ситуации, обладающих установленными параметрами (состав и количество работ, временной лаг, цена, качество и др.).

Финансовое обеспечение инвестиционного проекта рассматривается как совокупность форм, источников и способов привлечения финансовых ресурсов в проект в объеме, достаточном для покрытия инвестиционных затрат на каждом этапе его реализации.

Основная цель финансового управления проекта состоит в том, чтобы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансовыми возможностями, при получении максимально возможного эффекта.

ГЛАВА 3. Разработка бизнес-проекта грузового такси ООО «СтэлКарго»

3.1 Общая характеристика проекта

Одним из основных видов деятельности ООО "СтэлКарго" является деятельность автомобильного грузового транспорта, то сутью бизнес-плана является открытие службы грузового такси (организация по перевозке грузов автомобильным транспортом) в городе Минске, с собственным автопарком, состоящим из автомобилей Volkswagen Caddy `LIFE' 1,9 TDI.

Направление, по которому выбрано расширение транспортных услуг, обусловлено тем, что в данный момент в городе Минск находится около 5-7 организаций грузового такси, практически все они не имеют единого автопарка с идентичными автомобилями. Они все работают лишь как операторские службы, являясь связующим звеном между заказчиком (пассажиром) и водителем.

Исходя из этого, ни одна организация грузового такси в городе Минск не имеет единой системы контроля и управления над людьми, которые работают на данную фирму. Проект предлагает новый подход к созданию службы грузового такси, который позволит увеличить качество предоставляемых транспортных услуг, улучшить сервис, сделать поездку на такси более комфортной и обеспечить владельцу (владельцам) фирмы полный контроль над всей деятельностью фирмы.

Сегодня грузовое такси является удобной услугой. С ее помощью можно произвести оперативную перевозку по городу небольших грузов, причем можно даже и с пассажирами.

Проектом предусматривается использование качественного, современного производственного оборудования, что должно послужить основой для предоставления высококачественных услуг.

Это особенно важно в настоящее время, когда рынок переполнен различного рода услугами, конкуренция постоянно усиливается, и потенциальные потребители имеют возможность выбрать самое лучшее из всего изобилия предоставляемых услуг. Позитивными факторами, способствующими успеху данного проекта, являются:

Перевозка любых грузов.

Квартирные и офисные переезды.

Грузоперевозки по городу Минску и Беларуси.

Эвакуация аварийных автомобилей.

Лучшие автомобили и водители, опытные грузчики.Таким образом, для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 197 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход за 2017-2020 гг. составит 69,3 тыс. руб. дебиторский проект финансовый такси

Динамический срок окупаемости проекта 2 год 2 мес.

Данный проект экономически эффективен, так как:

1. Чистый дисконтированный доход больше 0;

3. Индекс доходности инвестиций больше 1.

3.2 Расчет трудовых и материальных ресурсов проекта

В качестве главной маркетинговой стратегии для ООО "СтэлКарго" определена коммутантная. Стратегия, при которой услуги найдут сбыт на рынке, если фирма правильно определит нужды и потребности целевых рынков и удовлетворит их более эффективно и продуктивно, чем конкурент.

Расходы на рекламную компанию отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Бюджет продвижения

Мероприятие	Продолжительность	Сумма, руб.
Производство визитных карт	01.12.2017-01.01.2018	500
Производство дисконтных карт	01.12.2017-01.01.2018	1000
Реклама на щитах	15.12.2017-15.01.2018	7500
Производство рекламных наклеек (на бортах автомобилей)	20.12.2017-25.12.2018	5000
Реклама в газетах	20.12.2017-10.01.2018	6000
Итого		20000

Примечание - Источник: собственная разработка

Маркетинговый бюджет составит 20000 руб.

Таблица 3.2 - Прогноз (план) технического обслуживания и ремонта транспортных средств

Тип транспортного средства	Количество транспортных средств, единиц	План текущего обслуживания и ремонта транспортных средств в год	Тариф на ремонт и тех обслуживание 1 чел./ч., руб.	Стоимость зап. частей расходных материалов по норме на 1 ТО, .руб.	Стоимость ремонта и тех обслуживания, руб.
		ТО, количество	Нормативная трудоемкость текущего ремонта 1 ТО, чел./ч
Volkswagen Caddy `LIFE' 1,9 TDI	15	15	2	6	150	27000

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, стоимость технического обслуживания и ремонта транспортных средств составит в среднем 27,0 тыс. руб.

Основным необходимым материалом для предприятия является топливо таблица 3.4.

Таблица 3.4 - Материально-техническое обеспечение проекта

Наименование	Единица измерения	Цена за единицу, руб.	Норма расхода на одну езду	Среднее количество ездок 1 автомобиля за год, ед.	Количество автомобилей, ед.	Сумма, включаемая в себестоимость, руб.
Дизельное топливо	л	12300	12	250	15	57150
Прочие расходные материалы (10% от стоимости топлива)						55
ИТОГО		60940

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, стоимость материально-технического обеспечения организации составит в среднем 60,94 тыс. руб. в год.

Затраты на оплату труда приведены в таблице 3.4

Таблица 3.4 - Затраты на оплату труда

Наименование	Чел.	Заработная плата с отчислениями в месяц, руб.	ФОТ в год с отчислениями ФСЗН (34%), руб.
Диспетчер	1	800	9600
Водитель	15	750	135000
Зав. гаражом	1	800	9600
Механик	3	850	30600
ИТОГО	16	-	184800

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, затраты на заработную плату составят 184,8 тыс. руб. за год.

Организационная структура компании представлена на рисунке Б.1. приложения Б.

Директор ООО "СтэлКарго" осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, обеспечивает выполнение решений, несет ответственность за деятельность предприятия, без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах устанавливаемых законом, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках все виды счетов, утверждает штаты, принимает на работу и увольняет сотрудников, утверждает положения об условиях оплаты труда руководителей, специалистов, рабочих и служащих, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему сотрудниками, а также решает другие вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью предприятия.

На диспетчера ООО "СтэлКарго" возлагается осуществление с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи оперативного регулирования хода деятельности ООО "СтэлКарго" в соответствии с производственными программами, планами и сменно-суточными заданиями.

Менеджер ООО "СтэлКарго" разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж услуг, продвижения услуг на рынок.

Организация работы компании и организационная структура представлена компании представлена в приложении Б.

Механик проверяет исправность автомобиля непосредственно перед каждым его выездом.

Диспетчер координирует действия водителей, занимается приемом заказов и их распределением.

3.3 Оценка риска и страхование

Основной угрозой для ООО "СтэлКарго" возможность появления новых конкурентов, производящий аналогичный продукт, а также снижение покупательского спроса

В таблице 3.5 проведен анализ шансов и рисков ООО "СтэлКарго".

Таблица 3.5 - Анализ шансов и рисков ООО "СтэлКарго"

Шансы	Прогноз доходов	Риски	Прогноз потерь
Выход на новый региональный рынок. Дополнительная выручка	10000 р./мес.	Задержка в получении лицензии Снижение цен на 10% основным конкурентом	5000 руб. /мес. 2500 руб./ мес.
Вывод на рынок нового вида услуг Дополнительная выручка	7500 руб. /мес.	Нежелание потребителей переходить на новый продукт Неудачная рекламная компания Вывод конкурирующего продукта на рынок	2500 руб./ мес. 3500 0 руб. /мес. 4500 руб. /мес.
Снижение цен на 10%. Увеличение клиентов	6500.руб. /мес.	Снижение цен конкурентами	5000 руб. /мес.
Проведение широкомасштабной рекламной компании Увеличение выручки	6000. руб./ мес.	Отсутствие соответствующего интереса со стороны клиентов	3000 руб. мес.

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, суммарная стоимость риска ООО "СтэлКарго" можно оценить в 26000 руб. в месяц или 31200 руб.

К независящим от предприятия причинам возникновения рисков следует отнести в первую очередь непрогнозируемую неплатежеспособность хозяйствующих партнеров, так как несостоятельность одного предприятия сказывается на финансовом положении его партнеров, и т.д. по цепочке вплоть до платежеспособности рядовых покупателей, не получающих зарплату на предприятии.

Далее рассмотрим практические аспекты управления риском по каждому из них.

Таблица 3.6 - Анализ и управление риском снижения намеченных объемов грузоперевозок

Характеристика риска
Сфера риска	Снижение намеченных объемов грузоперевозок вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов ведет к недополучению запланированной выручки.
Тип риска	Производственный/Финансовый риски/Внутренний риск
Заинтересованные лица	Собственник ООО "СтэлКарго", персонал ООО "СтэлКарго"
Количественное выражение риска	Важность - 80% Вероятность -15-20% Возможные потери - 20-30% выручки
Приемлемость риска	Снижение выручки на 20-30% Снижение прибыли на 15% Цена риска: 20000-30000. руб./год Контроль производительности труда, исправности подвижного состава, наличия обоснованно объема оборотных средств, контроль качества услуг
Управление риском и механизмы контроля	Методы управления риском: -нормирование оборотных средств -бухгалтерский учет затрат труда и материальных ценностей -составление фотографии рабочего времени и др. Уровень надежности существующей программы контроля над риском- средняя
Возможности для улучшения	Рекомендации по управлению риском: -внедрение системы контроллинга затрат: -внедрение системы учета затрат по центрам ответственности

3.4 Расчет финансовых ресурсов проекта грузового такси и его эффективности

Оценка потребности в инвестициях приведена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Оценка потребности в инвестициях

Затраты	Количество, ед.	Цена, руб.	Стоимость, руб.	Амортизация в год, руб.
Автомобиль Volkswagen Caddy `LIFE' 1,9 TDI	15	12800	192000	19200
Радиостанция	1	300	300	30
Кассовые аппараты	15	100	1500	30
Офисное оборудование	-	700	700	70
Прочее		1000	2500	100
ВСЕГО:			197000	197

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, стоимость инвестиций составит 197 тыс. руб.

Далее рассмотрим доходы и прибыль деятельности предприятия от реализации проекта по внедрению службы доставки грузов. (Таблица 3.8).

Таблица 3.8 - Расчет чистой прибыли от реализации проекта

Показатели, тыс. руб.	2017	2018	2019	2020
1.Выручка от реализации транспортных услуг	362	518	740	850
3.НДС (20 %) (п.1*20/120)	60,3	86,3	123,3	141,7
3.Чистая выручка (п. 1- п.2)	301,7	431,7	616,7	708,3
4.Текущие материальные затраты	60,9	67	73,7	105,4
5.Амортизация	19,7	19,7	19,7	19,7
6.Техническое обслуживание и ремонт транспортных средств	3,2	3,5	3,9	4,3
7.Персонал	185,7	222,8	267,4	320,9
8.Налоги	5,5	6,1	6,7	7
9.Итого себестоимость автоперевозок (п. 4+п5+п6+п7+п8)	275	319,1	371,4	450,2
10.Прибыль (п3-п9)	26,7	112,6	245,3	258,1
11.Налог на прибыль(п10*18/100)	4,8	20,3	44,2	46,5
13. Чистая прибыль (п10-п11)	21,9	92,3	201,2	211,6

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, чистая прибыль от реализации проекта в 2017 составит 21,9 тыс. руб., в 2018 г. - 92,3 тыс. руб., в 2019 г. - 201,2 тыс. руб.

Чистая приведённая стоимость (чистая текущая стоимость, чистый дисконтированный доход, англ. Net present value, принятое в международной практике анализа инвестиционных проектов сокращение -- NPV или ЧДД) -- это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню.

Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта).

Для потока платежей и начальной инвестиции чистый дисконтированный доход NPV рассчитывается по формуле:

 (3.1)

где i -- ставка дисконтирования.

CF (Cash Flow), где CFt -- платёж через t лет (t = 1,...,N)

IC (Invested Capital) в размере IC

Таблица 3.12 - Оценка дисконтированных денежных потоков

Наименование показателя	Значение показателей по годам
	2017	2018	2019	2020
Сумма капиталовложений, тыс.руб.	197	-	-	-
Чистый финансовый поток, тыс.руб.	21,9	92,3	201,2	211,6
Год расчета	1	2	3	4
Коэффициент дисконтирования (ставка - 16,5 %)	0,87	0,75	0,65	0,56
Чистый дисконтированный финансовый поток, тыс.руб.	19	69,2	130,7	118,4
Экономический эффект нарастающим итогом, тыс.руб.	-177,9	-108,7	22,058	140,5

Примечание - Источник: собственная разработка

Срок окупаемости = 2 года + (108,7/130,7) *12 = 2 года 1 мес.

За 4 года ЧДД инвестиционного проекта составит 140 тыс. руб.

PI= (69,3/197,0)*100%=35,2%.

Таким образом, на каждые 100 вложенный руб. инвестиций предприятие спустя 4 года получит 35 руб. прибыли.

В работе был проведен расчет бизнес-плана грузового такси, данный проект получился рентабельным, о чем свидетельствуют показатели:

Чистый дисконтированный доход за 2017-2020 гг. составит 69,3 тыс. руб.

Динамический срок окупаемости проекта 2 год 2 мес.

Итак, данный проект экономически эффективен, так как:

1. Чистый дисконтированный доход больше 0;

2. Индекс доходности инвестиций больше 1.

Следовательно, проект может быть принят при данном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Проектное управление представляет собой вид управленческой активности, которая ориентирована на получение определенного рода результирующих показателей, когда параметры заблаговременно установлены. По сравнению с функциональной деятельностью проектный менеджмент происходит за счет однократных, а не постоянных мероприятий. Инструментарий проектного управления дает возможность более четко сформулировать цели, ключевые стадии, необходимые ресурсы, сроки исполнения проекта, определить профессиональную группу исполнителей, разработать и заключить эффективные договоры, оценить возможные рисковые ситуации, обеспечить мониторинг реализации проекта.