Стиль керівництва та його застосування залежно від конкретних умов підприємства сфери гостинності на прикладі готелю "Братислава"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Київський державний коледж туризму та готельного господарства

Циклова комісія підприємництва, торгівлі та біржової діяльності

Курсова робота

з дисципліни «Основи менеджменту» на тему:

Стиль керівництва та його застосування залежно від конкретних умов підприємства сфери гостинності на прикладі готелю «Братислава»

Студентки ІV курсу Групи 41 ГО Косенко.К.С

Керівник Викладач Джгуташвілі Н.М.

м. Київ 2017р.

Зміст

Вступ

І розділ. Керівництво у системі управління готельним підприємством

1.1 Значення роботи керівника в процесі управління підприємством у сфері гостинності

1.2 Види стилів керівництва

1.3 Підходи до керівництва у системі управління

ІІ розділ. Механізм здійснення керівництва на готельному підприємстві (на прикладі готелю «Братислава»)

2.1 Застосування стилів керівництва в готелі

2.2 Комбіновані стилі керівництва в готелі

2.3 Проблеми в роботі менеджера при керівництві в готелі

ІІІ розділ. Поради щодо оптимізації стилів керівництва в готелі «Братислава»

3.1 Вдосконалення стилів керівництва на підприємстві

3.2 Вирішення проблем з використанням стилів керівництва в сучасних умовах на прикладі готелю

Висновки

Вступ

Готель Братислава - пропонує Вам європейський сервіс та українську гостинність!

Сучасний 3-зірковий готель «Братислава», розташований в Києві на лівому березі Дніпра. Він був побудований в далекому 1980 році, і зовсім недавно відсвяткував своє 35-річчя. За час свого існування, в ньому зупинялося багато знаменитих людей - спортсменів, письменників, космонавтів, артистів і музикантів. Як і 35-років тому, двері готелю «Братислава» завжди широко відкриті для Вас!

Готель пропонує 337 просторих і сучасно оформлених номерів. Усі номери враховують потреби ділових туристів, вони оснащені сучасною технікою та мають просторі робочі зони. Кімнати забезпечені системою кондиціонування повітря, мають телефонний зв'язок з прямим міським доступом, безкоштовний WI-FI, телевізори з міжнародними каналами, холодильник / міні-бар, сейф в номері, якісно обладнану ванну кімнату і просторий балкон.

Готель «Братислава» є ідеальним місцем для проведення різних заходів на вищому рівні. Ми надаємо повний спектр послуг для проведення конференцій, презентацій, семінарів, ділових зустрічей, банкетів та фуршетів. На 1 і 2 поверхах готелю знаходяться 8 конференц-залів, в яких можуть розміститися від 14 до 300 осіб. Всі зали оснащені сучасним обладнанням, у всіх є кондиціонери і безкоштовний WI-FI.

Крім того, він надаємо повний комплекс послуг ресторанного супроводу заходів: кава-брейки, обіди та вечері, зроблять ваш захід більш приємним і ефективним. Затишний ресторан європейського класу, на 1 поверсі готелю - дивовижне місце з унікальним дизайном в стилі королівського палацу. Зал розрахований на 300 місць і пропонує страви європейської та української кухні.

Готель «Братислава» знаходиться в 2 хвилинах від станції метро «Дарниця», звідки всього за кілька хвилин можна доїхати до відомих пам'яток міста: центральної вулиці Хрещатик, Європейської площі, Києво-Печерської Лаври, Мистецького Арсеналу, Софіївської та Михайлівської площ. Безпосередня близькість до Міжнародного Виставкового Центру (всього одна станція метро), робить готель дуже зручним для відвідувачів і учасників виставок.

Актуальність теми дослідження:

Управління готельним підприємством -- важливий вид фахової економічної діяльності, спрямованої на досягнення мети через раціональну організацію матеріальних, трудових, інформаційних ресурсів зі застосуванням принципів, функцій і методів управління.

Стиль керівництва - сукупність принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей; спосіб, метод роботи, манера поведінки. Стиль роботи стосується як керівників, так і підлеглих або виконавців. Кожен має свій стиль роботи, має природне чуття стилю.

Мета курсової роботи полягає у дослідженні різних стилів керівництва у закладах розміщення.

Об'єкт дослідження - готель «Братислава».(на матеріалах об`єкту дослідження)

Предмет дослідження - Аналіз діяльності стилів керівництва та його застосування залежно від конкретних умов підприємства сфери гостинності.

Методи дослідження. У курсовій роботі використовувались загальнонаукові методи аналізу, синтезу і узагальнення; систематизації; а також спеціальні методи: методи збору і первинної обробки інформації, методи дослідження, оцінки і узагальнення отриманої інформації, а також безпосередньо пряме спілкування з працівниками готелю.

Структура. Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновку, списку використаних джерел, додатків та індивідуального завдання.

І розділ. Керівництво у системі управління готельним підприємством

1.1 Значення роботи керівника в процесі управління підприємством у сфері гостинності

Керівнимк, (також мйнеджер)-- найманий робітник, зайнятий професійною організаторською діяльністю в органах керування підприємства,наділений суб'єктом власності визначеними повноваженнями. До числа керівників відносять лінійних і функціональних керівників організації та її структурних підрозділів.

Механізм управління являє собою сукупність конкретних стосунків між людьми, підприємствами, органами управління, в основі яких лежить вплив суб'єкта на об'єкт управління. Ці стосунки складаються із різноманітних організаційних, інформаційних зв'язків, взаємодії різних елементів, ланок суб'єкта управління. Вони виникають усередині суб'єкта управління, між суб'єктом і об'єктом, а також між органами управління різних рівнів. Тому керівник має добре знати як особисті інтереси й мету підпорядкованих йому працівників, так і завдання, що стоять у цілому перед колективом для того, щоб відповідним чином спрямовувати їх у єдине русло. У конкретній управлінській діяльності управління діяльністю організації і управління людьми виступають як єдиний взаємозумовлений (внутрішньоінтегрований) процес. Зміст керівництва як управлінської діяльності керівника має загальний характер, тому воно і є предметом наукового дослідження.

Управління готельним підприємством -- важливий вид фахової економічної діяльності, спрямованої на досягнення мети через раціональну організацію матеріальних, трудових, інформаційних ресурсів зі застосуванням принципів, функцій і методів управління. Мета управління -- збереження конкурентних позицій у середовищі сфери гостинності, яка реалізується в підсумку в забезпеченні рентабельності підприємства. Рентабельності в готельній сфері досягають унаслідок розв'язання комплексу завдань: створення раціональної організації структури управління; дієвого використання кадрового потенціалу; розвитку матеріально-технічної бази підприємства; ефективної організації технології обслуговування; широкого використання сучасних маркетингових досліджень, кооперації та спеціалізації.

Побудова організаційно-функціональної структури управління має важливе значення для забезпечення ефективного функціонування будь-якого готельного підприємства.

Організаційно-функціональна структура управління -- це впорядкована система управлінських ланок, розташованих у чіткому підпорядкуванні, що забезпечує взаємозв'язок між керуючою та керованою підсистемами, розвиток системи як єдиного цілого. Ланки управління формують структуру з конкретним розташуванням, співвідношенням і взаємозв'язком. Створення організаційної структури управління зумовлене необхідністю розподілу прав і обов'язків між окремими підрозділами організації.

Організаційна структура управління належить до ключових понять у менеджменті й необхідна для визначення злагодженого взаємозв'язку та взаємодії структурних ланок в управлінському процесі, коригування їхнім функціональним процесом у досягненні цілей. Організаційну структуру готельного підприємства формують, щоби забезпечити його перспективну конкурентоздатність, економічну ефективність, раціональну кооперацію.

Подана організаційно-функціональна структура управління у вигляді схеми, яка відображає взаємозв'язки структурних підрозділів готелю відповідно до виконання функцій в управлінні підприємством. Ця схема показує розташування кожної служби та посади у загальній організації готелю, ілюструє розподіл повноважень і обов'язків персоналу. Вона необхідна для дієвого реалізування основних функцій працівниками, визначення їхньої підзвітності.

Управління підприємством індустрії гостинності пов'язане з оптимальним розподілом цілей і завдань між структурними ланками (службами, змінами, бригадами та ін.) і кожним окремим працівником. Структуру управління в такий спосіб визначають розподілом органів управління індустрії гостинності, характером їхньої спеціалізації -- завданнями управління та формами координації діяльності.

Візуально організаційну структуру управління готельного підприємства відображають графічно у вигляді двовимірної схеми, яка фіксує у компактній формі інформацію про ієрархічність, повноваження та підпорядкування рівнів управління.

Організаційну схему управління створюють керівники готельного підприємства на початковій стадії виникнення і визначають спеціалізацією закладу, його категорією, обсягом номерного фонду, розташуванням, категорією гостей та іншими чинниками. У формуванні організаційної схеми вагома роль належить аналізу створення підрозділів управління, чіткого визначення їхніх функціональних обов'язків, зв'язків у самому підрозділі (службі, відділі) та між підрозділами у виробничому процесі. Структуру управління затверджує Статут підприємства, і це документально оформляється спеціальним положенням про сферу послуг, посадовими інструкціями всіх рівнів управління.

Організаційна структура управління готельним підприємством оптимальна тоді, коли всі структурні підрозділи доповнюють процес створення готельної послуги, забезпечуючи його діяльність і водночас максимальну ефективність функціонування в досягненні кінцевого результату, яким вважається надання конкурентоздатних послуг.

З-поміж основних принципів організації системи управління готельними підприємствами виокремлюють:

-- орієнтацію на виробництво послуг згідно з попитом гостей;

-- організаційну структуру управління, що повинна відображати його цілі й стратегію;

-- постійне впровадження організації виробництва через його - спеціалізацію та диверсифікацію;

-- поєднання прав і обов'язків, відповідальності й контролю в управлінні;

-- швидку адаптацію -- здатність чітко реагувати на зміни попиту, вдосконалювати технологію виробництва, запроваджувати інновації;

-- економічність -- відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

-- простоту в управлінні, сформовану з незначної кількості рівнів управління, укомплектованих кваліфікованими спеціалістами, зрозумілу персоналові та пристосовану до певної форми управління;

-- оптимальність в управлінні -- організація має забезпечувати раціональні зв'язки між службами та персоналом;

-- керованість, що передбачає здатність керівників своєчасно приймати та доводити до виконавців ефективні рішення, домагатись чіткого їхнього виконання для досягнення цілей. Організаційна схема управління повинна постійно змінюватись, зокрема за динамічного зовнішнього середовища готелю й структури управління. Відповідно до змін у структурі управління, які спричиняють зміни у чисельності персоналу, важливо, щоби ці зміни суттєво не позначались на якості обслуговування. Персонал у сфері гостинності завжди має взаємодоповнюватись, бути взаємозамінним у певному структурному підрозділі.

В організаційній структурі управління готелю виокремлюють рівні управління, ланки (відділи) і зв'язки.

Рівень управління -- це сукупність ланок, що займають певний ієрархічний рівень у системі управління готелем. Рівні управління перебувають у вертикальному підпорядкуванні. Сюди входять адміністрація (керівники вищого рівня), менеджери служб та керівники окремих відділів. Типова структура управління у готелях характерна трьома рівнями: інституційним (вищим), управлінським (середнім), технічним (нижчим) (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Рівні управління готельним підприємством

До ланок управління належать структурні підрозділи. Менеджери виконують функції управління, забезпечують регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів, окремих спеціалістів. Зв'язки між окремими відділами (підрозділами) мають горизонтальний характер.

Ланка управління -- це відокремлений орган з функціями управління та визначеною відповідальністю за їх виконання. Ланками у готелях є служби, відділи, підприємства, котрі надають додаткові послуги, й окремі особи. Визначення повноважень, розподіл функцій і обов'язків, зв'язки між персоналом готелю ґрунтуються на офіційній і неформальній основі.

Співробітників готелю за характером виконання виробничих функцій поділяють на обслуговуючий персонал та службовців. Перший безпосередньо надає послуги клієнтам і забезпечує обслуговування приміщень готелю та прилеглої території (прибирання, ремонт приміщень, обладнання і под.). До персоналу, що забезпечує обслуговування приміщень" належить молодший обслуговуючий персонал -- прибиральники, двірники, електрики, столярі та ін. Службовці управляють, вивчають виробничий процес, моніторинг ринку, вдосконалюють технологію, здійснюють юридичні, фінансово-бухгалтерські функції тощо.

В організаційній структурі готелів виокремлюють основні служби, типові для більшості готелів, допоміжні й додаткові. До основних належать служби: прийому та розміщення; бронювання; обслуговування номерів; громадського харчування; фінансова; комерційна; інженерно-експлуатаційна. Допоміжні забезпечують діяльність основних служб, урізноманітнюють готельні послуги. Серед допоміжних -- пральня, хімчистка, майстерня з ремонту взуття, одягу та ін.

Додаткові служби (бізнес-центр, спортивно-оздоровчий центр, перукарня, косметичний кабінет, торгові кіоски, відділення зв'язку, солярій і под.) надають платні послуги.

Зауважимо, що в сучасних умовах широкої спеціалізації, диверсифікації готельного продукту, різних розмірів та категорії готельних підприємств не існує ідеальної та єдиної моделі управління готелями. Вибір моделі організаційно-функціональної структури управління визначається конкретними особливостями позиціювання на ринку готельного підприємства і повинен спрямовуватись згідно з необхідністю оптимального задоволення попиту клієнтів.

Організаційна структура в готельних підприємствах залежить від їхніх розмірів і типу. У великих готелях вона розгалужена і забезпечує можливість оптимального управління різними функціональними напрямами. У готелях низької та середньої місткості передбачено мінімальний набір служб, які гарантують пропозицію основних готельних послуг. Наприклад, лише у структурі великих готельних комплексів служби бронювання, обслуговування фінансово-бухгалтерська, комерційна, інженерно-експлуатаційна та маркетингова мають окремі структурні підрозділи. У малих і середніх готелях функції бронювання й обслуговування клієнтів виконують окремі співробітники служби прийому та розміщення. Аналогічна ситуація в позиціюванні інших служб.

1.2 Види стилів керівництва

Стиль керівництва - (від латинськ. stylus -стрижень для письма) сукупність принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей; спосіб, метод роботи, манера поведінки. Стиль роботи стосується як керівників, так і підлеглих або виконавців. Кожен має свій стиль роботи, має природне чуття стилю.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

- стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

- стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

- стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

- чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

Стиль керівництва має як об'єктивну, так і суб'єктивну основу. Він залежить від моральних норм, соціально-економічних та політичних чинників, сформованої системи відносин, а також від особистісних рис керівника. З огляду на співвідношення суб'єктивного і об'єктивного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:

1. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) «керівник-політичний лідер», «спеціаліст», «організатор», «наставник», «товариш», які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління; б) поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефекту керівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.

2. Орієнтація на об'єктивні чинники в управлінні. На цій підставі розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі.

Схильність до сповідування певного стилю керівництва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, в яких відбувалося професійне становлення керівника тощо. Проте її не слід вважати абсолютною, оскільки з часом керівник може під впливом різноманітних чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії з підлеглими.

При здійсненні своїх функцій менеджери використовують різні прийоми. Але багаторазове повторення одних і тих же прийомів формує його конкретний стиль у роботі. Використан­ня конкретного стилю керівництва обумовлюється дією двох основних факторів -- ситуації і особистих якостей менеджера. Види стилів керівництва показані на схемі 2.1.

Рис.2.1 Види стилів керівництва

В основу класифікації індивідуальних стилів керівництва покладено характер відносин між менеджером і підлеглими працівниками.

Авторитарний (одноосібний) стиль керівництва

Авторитарний стиль роботи полягає у тому, що менеджер за­микає всі звґязки на собі, а підлеглим надає мінімум інформації. Він суворо контролює дії підлеглих, часто вмішується в їхню роботу, вимагаючи чітко виконувати його вказівки, залишаючи для працівників тільки невелику можливість для прояву само­стійності та ініціативи.

Менеджер, який дотримується такого стилю догматичний, обовґязково вимагає підкорення людей своїй волі, не терпить

заперечень і не прислуховується до іншої думки. Якщо і прово­дить наради, то тільки формально, тому що рішення у нього го­тові ще до наради.

Критику не терпить і не визнає своїх помилок, але сам лю­бить критикувати інших. Він вважає, що адміністративні пока­рання є кращим способом впливу на підлеглих з метою одер­жання високих трудових досягнень.

Сам багато працює і заставляє працювати інших навіть у не­робочий час. Часто іде на ризик, але виважено.

Вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібним, не раху­ючись з тим, що його вимоги нерідко виходять за рамки власне службових відносин і призводять до порушень трудового зако­нодавства.

У спілкуванні з людьми часто невитриманий і навіть грубий. Але він може бути і доброзичливим, коректним, уважно вислу­ховувати пропозиції підлеглих, проте не враховувати їх при прийнятті остаточного рішення. У цьому випадку стиль за сут­тю залишається авторитарним.

В цілому менеджер - автократ скрізь виступає від свого імені, не поважаючи думки інших.

На практиці авторитарний стиль у такій різкій формі зустрі­чається рідко, а інколи авторитарні методи і прийоми роботи мо­жуть викликати симпатію і повагу із-за оперативного рішення поставлених завдань.

В уявленні деяких підлеглих часто автократом стає і керів­ник, який діє за чітким планом і реалізує його всупереч будь-яким обмеженням. У цьому випадку він може бути жорстким, але не жорстоким, безкомпромісним, але справедливим, влад­ним, але не пригнічуючим, рішучим але не самовпевненим.

Звичайно такий менеджер здатний швидко вирішувати про­блеми на базі самоорганізації працівників, сміливо і завчасно приймаючи рішення і наполегливо добиватися їх виконання.

Проте у більшості менеджерів авторитарного стилю керів­ництва недостатньо розвинуті особисті якості, переважають ба­жання командувати і безперечного підкорення. І тоді найбільш здібні та ініціативні працівники, які знають свою дійсну ціну і мають почуття власного достоїнства, прагнуть вийти з-під тако­го керівництва.

Таким чином, адміністрування зводиться до того, що менед­жер просто не може керувати по-іншому тому, що звик тільки забороняти і давати розпорядження, не вміє залучати одно­думців, направляти їх до ініціативного виконання своїх зобовґя­зань.

Поява менеджера-автократа нерідко повґязана з якостями його особистості та особливостями характеру та темпераменту. У своїй більшості - це владнолюбиві люди, наполегливі з пере­більшеними уявленнями про власні можливості, з неймовірно розвинутим прагненням до престижності і надмірним прагнен­ням до зовнішніх атрибутів влади.

За темпераментом вони переважно є холериками, але авто­кратом може бути менеджер будь-якого типу темпераменту.

Живучість автократа обумовлена також обґєктивними при­чинами. Він виникає в умовах, коли найбільш важливим вва­жається результат функціонування господарської системи, а за­собом його досягнення не надається суттєвого значення. Це пе­редбачає широке використання тиску, вольового спонукання, що у свою чергу повґязане з грубістю і чванством, явним нехту­ванням думок і пропозицій підлеглих.

У теперішній час автократичний стиль керівництва стає більш несприйнятливим. Бути автократом -- це прояв скоріше слабкості, ніж сили. Він часто стає розгубленим і нездатним при­стосуватися до зміни обставин і будувати відносини з підлегли­ми на довірі і повазі людини.

Демократичний стиль керівництва

На відміну від авторитарного, демократичний стиль керів­ництва передбачає широке залучення працівників колективу до розробки та прийняття рішень. Тут краще використовуються колективні форми обговорення, узгодження та контролю. Ме­неджер частину своїх повноважень делегує підлеглим. Вони одержують достатню інформацію, щоб мати уявлення про пер спективи роботи своєї організації. Демократичний стиль перед­бачає гнучке поєднання у процесі управління факторів і ме­ханізмів формальної і неформальної структур життєдіяльності колективу. Він створює оптимальні умови для ініціативи праців­ників і задоволеності своєю роботою, передбачає поважне відно­шення до підлеглих і турботу про їх потреби.

Менеджер демократичного стилю займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлег­лим вирішувати інші. Він часто радиться з підлеглими, прислуховується до думок колег, не підкреслює своїх переваг і не обра­жається на критику, не уникає від відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. І якщо вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик, а рішення твер­до проводить у життя.

Заохочуючи ініціативу підлеглих і підкреслюючи свою по­вагу до них, він надає вказівки не у формі наказу та припису, а у вигляді пропозиції, порад або навіть прохання, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.

Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібно, а з залученням працівників колективу. Прагнення враховувати думку підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної дум­ки або бажання розділити відповідальність за прийняті рішен­ня, а впевненістю про те, що при обговоренні завжди можуть бути знайдені оптимальні рішення.

Менеджер демократичного стилю добре знає достоїнства і не­доліки підлеглих, як і свої, він уважно вислуховує заперечення відносно власної пропозиції за тими чи іншими питаннями, вва­жає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, не вва­жає для себе приниженням йти на поступки в інтересах справи.

Він вважає, що конфлікти є закономірним явищем, прагне взяти з них користь для майбутнього, вивчаючи їх причину і сутність.

Там де автократ діяв би наказом, вимагаючи беззаперечного виконання своїх вказівок, менеджер демократичного стилю одержує бажані результати через переконання виконавців у не­обхідності виконання поставлених завдань.

У взаємовідносинах з підлеглими менеджер-демократ завж­ди проявляє тактовність, з розумінням відноситься до їх інте­ресів, широко використовує свої можливості впливати на них переконанням і психологічними прийомами. При здійсненні контролю їх діяльності акцентує увагу не стільки на додержан­ня ними формальних приписів, скільки на реальні результати.

Менеджер демократичного стилю керівництва вважає своїм обовґязком постійно і широко інформувати підлеглих про стан справ у колективі. Це виховує у них почуття дійсних господарів.

Все вищевказане показує, що менеджер-демократ орієн­тується на можливості підлеглих, на їх природне прагнення до самовиразу через реалізацію свого інтелектуального та профе­сійного потенціалу.

Демократичний стиль заохочує творчу активність підлеглих, сприяє створенню атмосфери взаємної довіри та співробітницт­ва, в якій дисципліна трансформується у самодисципліну всіх працівників. Цей стиль не стає на перешкоді здійснення одно­осібного керівництва і в ніякому разі не послаблює владу менед­жера. Скоріш навпаки, його реальна влада і авторитет зроста­ють, тому що він управляє людьми без натиску і прояву атри­бутів адміністративного впливу, спираючись на їх здібності і рахуючись з їх достоїнством.

Ліберальний стиль керівництва

Ліберальний стиль керівництва іноді називають стилем не­втручання або мінімального втручання менеджера у хід виконан­ня завдання підлеглими. Менеджер виступає у даному випадку в ролі посередника при здійсненні контактів між працівника­ми, забезпечує підлеглих інформацією та матеріалами, необхід­ними для виконання завдання.

Цей стиль характеризується відсутністю ініціативи, постійним чеканням вказівок керівництва, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки, коли вони не бажані.

Менеджер-ліберал мало втручається у справи підлеглих і вза­галі не проявляє особливої активності у взаємовідносинах з іншими колективами. Він дуже обережний, тому що невпевне­ний у своїй компетентності, а звідси й у положенні в системі службової ієрархії.

Як людина, він непослідовний у діях, легко піддається впли­ву оточуючих, схильний до поступок обставинам і миритись з ними може без будь-яких важливих причин відміняти прийняте раніше рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими менеджер-ліберал дуже ввічливий і доброзичливий, відноситься до них поважно, праг­не допомогти у вирішенні їх проблем. Він завжди готовий вис­луховувати критику та іншу думку, але переважно буває не­здібним реалізувати підказані йому важливі думки.

Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псува­ти з ними відносини, часто уникає рішучих заходів, більш умов­ляє їх виконати ту чи іншу роботу.

Ліберал здатний поступитися своїми ж принципами, якщо їх виконання загрожує його популярності в очах підлеглих.

Для придбання авторитету він здатний надати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження та ін. Схильний дуже довго відкладати рішення важливих питань, рідко користується своїм правом говорити "ні", легко роздає нездійсненні обіцянки.

Якщо підлеглий не проявляє бажання виконати його вказів­ку, то він скоріше сам виконає необхідну роботу, ніж змусить до цього недисциплінованого працівника.

Менеджер-ліберал не може відстоювати свою позицію у складних управлінських ситуаціях. Часто такий керівник поси­лається на те, що він обмежений у правах, і тому не може прий­няти те чи інше рішення. Робить наголос на безумовне виконан­ня діючого положення адміністративного впливу. Все це є на­слідком і засобом компенсації відсутності або недостатності здібностей до самостійних дій та спілкування. У таких обстави­нах підлеглі мають велику свободу дій, користуються нею на свій погляд, самі встановлюють завдання і вибирають засоби їх рішення. Отже, виконання завдань залежить від інтересів і на­строю самих підлеглих.

Менеджер-ліберал надає перевагу такій організації діяль­ності, коли всі дії детально розписані за виконавцями і рідко виникає потреба у прийнятті інноваційних рішень і втручання у справи підлеглих.

Цей керівник не проявляє організаторських здібностей, слабко регулює і контролює дії підлеглих і, як наслідок, вико­нання завдань організації не мають достатньої результативності. Він зовсім не прагне до службової карґєри і готовий поступити­ся місцем більш підготовленому професіоналу.

Поява менеджера-ліберала пояснюється декількома причи­нами.

Перша -- тип темпераменту і характер особистості. Такі ке­рівники нерішучі, доброзичливі й бояться конфліктів у колек­тиві.

Друга -- недооцінка значимості діяльності колективу і своєї ролі у ньому.

Третя -- він може бути високо творчою особистістю, цілком захоплений якоюсь сферою своїх інтересів, але не маючи органі­заторського таланту, виконання обовґязків менеджера можуть бути непосильними.

1.3 Підходи до керівництва у системі управління

У школі науки управління, яка складає основу сучасного менеджменту, крім напряму, що відображає кількісний, кібернетичний підходи, виділяється напрямок, в якому виробництво як соціальна система розглядається з позицій системного, процесного і ситуаційного підходів.

Системний підхід дозволяє розглядати організацію як систему, що складається з певної кількості взаємопов'язаних елементів.

Теорія систем пройшла цікавий шлях розвитку. Спочатку вона застосовувалася в точних науках і в техніці, а стосовно до управління стала використовуватися в кінці 1950-х рр., що стало значним успіхом школи науки управління.

Системний підхід базується на загальній теорії систем, основоположником якої вважається Л. фон Берталанфі (1901 - 1971). Ідея наявності загальних закономірностей була вперше висловлена Л. фон Берталанфі в 1937 р. на семінарі з філософії в Чиказькому університеті, проте перші його публікації на цю тему з'явилися тільки після війни. Перший міжнародний симпозіум але системам відбувся в Лондоні в 1961 р.

Вихідним з позицій системного підходу є поняття мети. Наявність конкретної цілі - перший і найважливіший ознака організації, за яким дана система відрізняється від інших оточуючих її систем. Завдання управління в цих умовах - забезпечити комплексний процес досягнення цілей, що стоять перед системою.

Системний підхід припускає, що кожний з елементів, що складають систему, що має певні власні цілі. Однак суть системного підходу - забезпечити підвищення ефективності роботи організації в цілому.

Особливості системного підходу зводяться до наступного:

- чітке визначення цілей і встановлення їх ієрархії;

- досягнення найкращих результатів при найменших витратах шляхом використання інструментів порівняльного аналізу і вибору способів досягнення поставлених цілей;

- широка всебічна оцінка всіх можливих результатів діяльності з використанням кількісної інтерпретації цілей, визначенням методів і засобів їх досягнення.

Система - це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого. Порушення будь-якої частини системи призводить до порушення се роботи в цілому. В управлінні усі організації розглядаються як системи.

Системи поділяються на два великих види: відкриті і закриті. Закриті відносно незалежні від навколишнього середовища, в той час як на відкриту впливають фактори зовнішнього середовища. Теорія соціальних систем розглядає організацію як відкриту систему, як багатофакторне і багатоцільове утворення.

Основними елементами системи є: цілі, завдання, структура, техніка і технологія, люди. Людина в соціальній системі розглядається як соціально орієнтоване і направляє істота, що володіє численними потребами, які впливають на виробничу сферу і, в свою чергу, зазнають зворотний вплив з її боку.

Між усіма елементами системи існують двосторонні і багатосторонні зв'язки, що викликають зміну поведінки людей в організації - організаційної системи, спрямованої на досягнення поставлених цілей. Зв'язку в системі здійснюються через головні сполучні процеси, такі як комунікації, рівновагу і прийняття управлінських рішень. Комунікації забезпечують обмін інформацією. Рівновага забезпечує пристосування організації до постійно мінливих умов, а також досягнення відповідності між потребами і установками людини з вимогами організації. Процес прийняття рішень регулює і управляє системою.

З позицій управління має значення поняття підсистеми. Організації складаються з декількох взаємозалежних підсистем. Так, виробнича організація має соціальну і технічну підсистеми, які, у свою чергу, можуть складатися з більш дрібних підсистем. Оскільки всі вони перебувають у взаємозв'язку, неправильне функціонування навіть однієї підсистеми (наприклад, відділу або працівника) впливає на систему в цілому.

Теорія соціальних систем підкреслює, що потреби людини і потреби організації не збігаються. Ця теорія характеризується відмінним від попередніх шкіл поглядом на конфлікт між людиною й організацією. В попередніх школах такий конфлікт розглядався як відхилення від нормального перебігу подій, яке може бути подолано за допомогою матеріальних стимулів або методів гармонізації праці. У теорії соціальних систем конфлікт розглядається як нормальний стан функціонування організації. Завдання управління в цих умовах полягає не в усуненні конфлікту, а в знаходженні оптимального способу його подолання.

Теорія соціальних систем приділяє велику увагу формалізації процедур, зміцненню трудової дисципліни, регламентації рутинних процесів. У ній докладно досліджується проблема централізації і децентралізації управління. Управління в організації вважається централізованим, якщо вище керівництво залишає за собою більшу частину функцій і повноважень; і децентралізованим, якщо воно розподіляє функції та повноваження між нижніми рівнями управління. Співвідношення ступеня централізації і децентралізації управління в організації визначає рівень делегування вищим керівництвом нижчестоящим рівням управління своїх повноважень щодо прийняття рішень у найважливіших областях: впровадження інновацій, визначення цін, маркетинг, управління конкурентоспроможністю. Вище керівництво включає в число своїх прерогатив і обов'язків вирішення таких питань, як визначення стратегії організації, її загальних цілей і завдань фінансової політики, а також здійснює контроль за витратами і стратегічними планами.

Децентралізовані структури управління мають багато прихильників. Управлінська практика багатьох організацій теж свідчить про ефективність децентралізації. Широко відомий досвід створення децентралізованої організації на прикладі General Motors під керівництвом Альфреда П. Слоуна в 20-х рр. минулого століття. Пізніше цією проблемою зацікавився П. Друкер, який вивчив досвід децентралізації в ряді компаній - General Motors, Sire, Dupont, General Electric і інших, і прийшов до висновку, що "основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротшу ланцюг команд".

Децентралізація характеризується рядом безсумнівних переваг. Вона надає широкі повноваження нижчестоящим рівням управління, що підвищує об'єктивність прийняття рішень; скорочує терміни їх формування, запити на діловодство; звільняє керівників від необхідності роботи з великими обсягами інформації. Однак не можна не помітити і її істотних недоліків. Працівники низових рівнів часто не розуміють, а іноді і не знають цілей, завдань і стратегії організації, що знижує ступінь обґрунтованості прийнятих рішень. Децентралізація може послабити контроль за діяльністю низових підрозділів, що позначиться на ефективності роботи всієї організації.

Децентралізація не може розглядатися у відриві від централізації, яка сприяє підвищенню рівня обґрунтованості рішень, що приймаються вищим керівництвом організації, що володіє достатнім досвідом і знаннями в області управління, зокрема з проблем прийняття рішень.

Процесний підхід як концепція управлінської думки був вперше запропонований класичної (адміністративної) школи управління, яка сформулювала і описала зміст функцій управління як не залежать один від одного. Даний підхід з позицій школи науки управління розглядає функції управління як взаємопов'язані. M. X. Мескон дає наступне визначення процесного підходу: "Процесний підхід до управління - підхід... базується на концепції, згідно з якою управління є безперервна серія взаємопов'язаних дій або функцій".

Автором концепції процесного підходу є Л. Файоль, який вважав, що "керувати означає пророкувати і планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати".

Згодом різні автори пропонували різні класифікації управлінських функцій. Так, Мескон вважає, що "процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю". Ці функції об'єднані сполучними процесами комунікації і прийняття рішень. Керівництво (лідерство) розглядається як самостійна діяльність, спрямована на досягнення цілей організації. Процесний підхід ґрунтується на положенні про те, що функції управління взаємозалежні.

Ситуаційний підхід, розроблений наприкінці 60-х роках XX століття, безпосередньо пов'язаний із системним і процесним підходами і розширює сферу їх застосування на практиці. Цей підхід іноді називають ситуаційним мисленням про організаційні проблеми і способи їх вирішення.

Першою роботою в області ситуаційного підходу вважається дослідження англійських вчених Т. Бернса і Р. Сталкера, який вони провели на 20 підприємствах, що виробляють різні види продукції. Робота цих підприємств розглядалася стосовно стабільним і мінливих умов. Це дозволило зробити висновок, що для кожного типу умов характерна своя організаційна структура управління: для стабільних умов - "механічна" структура, а для зміни умов - "органічна" структура. "Механічна" структура заснована на глибокому поділі праці і широкому застосуванні регламентуючих документів. Для "органічної" структури властиво зміна цілей, завдань та іншого залежно від зміни ситуації.

Базовим у ситуаційному підході є визначення поняття ситуації. Під ситуацією розуміється конкретний набір обставин, змінних, що роблять вплив на організацію у визначений час. Розгляд конкретної ситуації дозволяє керівнику підібрати найкращі способи і методи досягнення цілей організації, відповідні саме цієї ситуації.

Ефективність роботи організації залежить від великого числа змінних, в яких виділяються внутрішні і зовнішні складові.

До основним внутрішнім змінним організації відносяться ситуаційні чинники, діючі всередині організації. У їх числі - цілі, завдання, структура, техніка і технологія, люди. Внутрішні змінні формуються під впливом управлінських рішень, прийнятих людьми, які створили організацію.

Однак у сучасних умовах облік тільки внутрішніх чинників абсолютно недостатній. Функціонуючі організації відчувають значний вплив чинників зовнішнього середовища (стимулюючих або лімітують), які, в свою чергу, чинять великий вплив на внутрішні змінні організації.

Необхідність враховувати вплив зовнішнього середовища на діяльність організації відображена в наукових дослідженнях, що з'явилися в 50-х роках минулого століття. Ситуаційний підхід розширив погляд на організацію як систему управління, подвергающуюся впливу як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Відстежувати і своєчасно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі особливо актуально в даний час. Ефективність роботи організації, а іноді і її існування залежить від того, наскільки вона здатна адаптуватися до змін навколишнього середовища, динаміка якої неминуче зростає.

ІІ розділ. Механізм здійснення керівництва на готельному підприємстві (на прикладі готелю «Братислава»)

2.1 Застосування стилів керівництва в готелі

керівництво стиль готельний

Існують певні стереотипи, на кшталт «авторитарний - це погано, а демократ - це добре», до того ж кожен має свій особистий досвід чи то керівництва, чи то спілкування з керівниками. Окрім особистих вподобань, треба ще враховувати і об'єктивну реальність. А реальність свідчить, що від співробітників готелю треба отримати очікувані результати, і методи досягнення можуть різнитися залежно від особистих даних і кваліфікації персоналу, а також залежно від обставин. Добрий менеджер застосовує різні стилі керування персоналом, використовуючи весь арсенал засобів мотивації і організації. Готель «Братислава» для своїх керівників визначає такі шість основних стилів управління персоналом:

1. Авторитарний (візіонерський) стиль

Головна мета авторитарного стилю, який ми звикли називати командним, - негайне підпорядкування співробітників.

Особливості:

Стиль спілкування «роби так, як я сказав»,

Безпосередній контроль підлеглих,

Мотивація дисципліною і погрозами штрафних санкцій.

Ефективно:

у кризовій ситуації,

коли різні погляди і відхилення від курсу несуть великий ризик.

Неефективно:

низький рівень розвитку персоналу - вони нічому не зможуть навчитися;

високий професіоналізм підлеглих - вони будуть незадоволені контролюванням кожного кроку, такий стиль сприйматиметься як недовіра і призводить до фрустрації.

2. Директивний (командний) стиль

Головна мета - надання довгострокової стратегії розвитку і створення перспектив для співробітників.

Особливості:

Керівник у стилі «суворий, але справедливий»,

Надає підлеглим чітке бачення напрямку розвитку, чітку картину дій,

Мотивує переконанням і особистим відгуком про зроблену роботу.

Ефективно:

Коли потрібні чіткі вказівки і стандарти,

Коли лідер користується довірою.

Неефективно:

Низька кваліфікація співробітників: їм необхідний постійний контроль і покрокові інструкції.

Керівник не користується довірою підлеглих не - люди не послідують за вами, якщо не віритимуть у вас.

3. Партнерський (афіліатний) стиль керування персоналом

Основна мета - створення гармонійних стосунків між співробітниками і між керівництвом і колективом.

Особливості:

Пріоритетність «спочатку люди, потім завдання»,

Уникання конфліктів, акцент на добрих особистих стосунках між співробітниками;

Мотивування підтримкою гарного настрою у співробітників.

Ефективно:

Одночасне використання з іншими стилями,

Рутинні завдання,

Якісне виконання роботи співробітниками,

Коли потрібна допомога і порада,

Коли треба вирішити конфліктну ситуацію.

Неефективно:

Роботу виконано неякісно - партнерство не підвищує продуктивності,

Кризова ситуація, коли потрібно жорстке управління.

4. Демократичний (представницький) стиль

Головна мета - досягнення залученості співробітників, взаєморозуміння всередині колективу.

Особливості:

Лозунг управління - «кожен вносить свій внесок»,

Співробітникам пропонують приймати участь у прийнятті рішень,

Мотивація винагородженням сумісних зусиль команди.

Ефективно:

Працівники працюють разом,

Фахівці мають достатньо досвіду, їм можна довіряти,

Стабільна ситуація в компанії і на ринку.

Неефективно:

Підлеглих доводиться організовувати і спрямовувати,

Криза - немає часу на наради,

Співробітникам бракує компетентності: їх робота вимагає постійного кураторства і контролю результатів.

5. Стиль керівництва, який «задає ритм»

Основна мета - виконання завдань на найвищому рівні.

Особливості:

Стиль роботи «роби сам - роби, як я»,

Багато роботи виконується особисто керівником й від підлеглих очікують слідування прикладу,

Мотивація встановленням високих стандартів і очікування самоорганізації від співробітників.

Ефективно:

Співробітники високомотивовані, компетентні у своїй справі,

Немає необхідності у постійній координації і управлінні,

Коли треба керувати експертами.

Неефективно:

Коли для отримання обсягу роботи потрібна участь третьої сторони,

Коли команді і окремим співробітникам необхідний додатковий розвиток, коучінг, координація.

6. Коучинговий стиль управління персоналом

Головна мета - довгостроковий професійний розвиток співробітників.

Особливості:

Менеджмент, що розвиває

Керівник надихає співробітників і допомагає їм розвивати їх сильні сторони, підвищувати якість роботи,

Мотивація підлеглих наданням можливостей для професійного розвитку.

Ефективно:

Є навички, над якими ще треба працювати,

Співробітники мотивовані і прагнуть розвитку.

Неефективно:

Якщо керівникові не вистачає компетентності у питанні,

Коли надто великі розбіжності між докладеними зусиллями коуча і результатом, який отримано від співробітника - інакше кажучи, якщо співробітники ліниві;

В період кризи.

В теорії все виглядає чудово, а що із застосуванням цих стилів на практиці? Консультант і бізнес-коуч Розалінда Кардинал (Rosalind Cardinal) проводила серію експериментів з реалізації усіх названих стилів керівництва декількома командами. Треба було за 40 хвилин виконати однакове для всіх нескладне завдання, проте керівникові кожної з шести груп надавали інструкції з управління його командою. В результаті далеко не всі дійшли до фінішу із виконаним завданням, і досвід, що було отримано, в тому числі емоційний, був у всіх різний. В команду добиралися фахівці приблизно одного рівня, тож чистоту експерименту дотримано. Отже, яких результатів вдалося досягти лідерам і їх командам?

Директивний лідер

Такий керівник роздає вказівки членам команди, задає високі стандарти і карає тих, хто їм не відповідає. Організатор експерименту також попросила ведучого цієї групи декілька разів змінювати свою думку, а також один раз вийти з телефоном немовби на важливий дзвінок, залишивши підлеглих без догляду. Коли подібний лідер залишає кімнату, команда зазвичай припиняє роботу - нервуючись про те, що зроблять щось не так без постійного контролю і вказівок. По закінченню експерименту рядові учасники команди скаржилися, що відчували себе пригніченими, злими й без жодного інтересу до завдання. За такого керівництва команда швидко втрачає ентузіазм й ініціативність. Власне лідер описав свої враження, як підвищене навантаження - доводилося бути всюди, спостерігати за роботою кожного - і це виснажувало.

Авторитарний лідер (візіонер)

Лідер-авторитет створює для своїх співробітників яскраву і мотивуючу візуалізацію їх майбутнього, описує її зрозумілими і переконливими словами, потім відступає на другий план і надає команді можливість реалізувати ідеї. Керівник час від часу втручається, якщо необхідно повернутися до стратегії, що була обрана від початку, але не більше. За словами лідера команди, керувати було легко: не доводилося особисто приймати участь весь час, достатньо було здійснювати загальний контроль. Команда отримала велике задоволення від виконання роботи, всі встигли завершити вчасно, всі учасники пишалися виконаним завданням і робили селфі на його тлі.

Лідер-партнер (афіліатний)

Такий керівник на перше місце ставить завдання створити дружню команду. Разом зі співробітниками лідер сидить у колі, всі п'ють чай і розповідають цікаві історії. Іноді команда так захоплюється процесом знайомства, що до виконання самого завдання справа не доходить. Сумлінніші учасники часто з тривогою озираються навколо, дивляться на інші команди, захоплені проектом, і питають, коли ж розпочнеться робота. Бували випадки, коли один з таких добровольців перехоплював управління у призначеного лідера і домагався виконання завдання. Після закінчення експерименту члени команди бували завжди задоволені приємною і розслабленою атмосферою, хоча і трохи здивовані - їм було незрозуміло, коли пристануть до справи. Лідер розповідав, що це своєрідне випробування - весь час бути зосередженим на встановленні особистих зв'язків в команді, і що за деякий час учасники втомлювалися від його присутності.

Демократичний лідер

Такий керівник починає з того, що проводить опитування членів команди, дізнаючись, чим би вони хотіли займатися, ставить на голосування запропоновані варіанти. Команда постійно переміщувалась - то їх бачили на парковці, то в кафе, потім вони зникли з поля зору. Коли команда з'явилася в офісі, то її учасники здивовано дізналися, що для них є завдання, і вони його не виконували! Навіть у тих експериментах, коли команда демократичного типу не залишала території, а зосереджувалася на виконанні завдання, вона все одно програвала іншим у швидкості, оскільки кожне рішення до його реалізації виносилося на голосування і обговорювалося. Втім, учасники команди були задоволені експериментом, тому що вони консультували інших з різних питань і мали право голосу. Проте після порівняння результатів з іншими командами ентузіазм зникав, і на його місце приходила нервозність і засмучення. Сам лідер команди говорив, що йому було дуже легко - не доводилося приймати жодних рішень.

Лідер, що задає темп

Такий лідер від початку задає високий темп. Команда працює із захопленням, з великим відданням і мотивацією. Лідер роздає членам групи завдання, але іноді забирає в них і передає іншим, якщо, за його думкою, не впоралися. Незважаючи на це, члени команди не втрачають мотивації, сприймаючи таке рішення як прямий наслідок високих стандартів, які було задано лідером. Чи варто казати, що така команда звичайно все встигає завершити вчасно і найкращим чином. Під кінець експерименту учасники команди розповідають, що їм дуже сподобалося, що вони пишаються своїми досягненнями і роботою під таким керівництвом, але відчувають себе повністю виснаженими. Сам лідер описує свої відчуття приблизно в тих же виразах, відзначаючи, що це фантастичний досвід, проте й велике випробування - постійно підтримувати високий темп і концентрацію на виконанні завдання.

Лідер-коуч

Головна мета такого лідера - навчання співробітників. Для цього керівник знаходить в команді учасників, які добре розбираються в тому чи іншому питанні, ділить команду на групи, в яких один учасник навчає іншого. В результаті вся команда занурюється у коуч-сесію, і всі дуже здивовані, з'ясувавши, що час закінчився, а до роботи так і не приставали. При цьому відгуки про участь в експерименті найпозитивніші - всі учасники пишаються власними досягненнями - і ті, хто навчав, і ті, хто навчався, навіть незважаючи на невиконане основне завдання. Лідер також задоволений собою і часом, який провів з командою, а також впевнений, що для виконання поставленого завдання просто потрібно було більше часу.

Подібні експерименти доводять, що в управлінні персоналом немає єдиного вірного стилю. Вибір методів у менеджменті залежить від якостей підлеглих - їх досвіду, кваліфікації, цінностей і мотивів, а також від ситуації на ринку і в компанії - стабільна чи динамічна, нова постійна чи сезонна команда, довгостроковий чи короткостроковий проект. Курси менеджменту онлайн дозволяють вчитися безпосередньо у успішних керівників, розбирати реальні кейси і при цьому знаходити час на заняття за дуже завантаженим графіком.