Стиль керівництва та його застосування залежно від конкретних умов підприємства сфери гостинності на прикладі готелю "Братислава"

2.2 Комбіновані стилі керівництва в готелі

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними. Спроби на їх основі (особливо на засадах демократичного стилю) виробити опти­мальний варіант не мали успіху. Розвиток керівництва свідчить, що тільки поєднання автократичного і демо­кратичного стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій.

Рис.3. Комбінування стилів керівництва

Комбінований стиль керівництва. Базується на по­єднанні авторитарного та демократичного стилів. Це озна­чає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших -- більше демократом. Його по­ведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

Поєднання автократичного і демократичного керів­ництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів. До найвідоміших систем комбінованих стилів належать:

1. Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на робо­ту, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зо­рієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керів­ництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцін­ці поведінки керівника (табл. 2.1).

Таблиця 1

Базові системи Р. Лайкерта

Згідно із системою 1 керівники є автократами; сис­темою 2 -- дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 -- використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 -- орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базу­ється на максимальній децентралізації, взаємодовірі, дво­сторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвит­ку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одно­часно і демократичним, він все-таки змушений приділя­ти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Ке­рівництво через структуру передбачає таку поведінку ке­рівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підле­глих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували аме­риканські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 5.). Вони виділили 5 основних стилів керівниц­тва, які різною мірою враховують інтереси людей (вер­тикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з міні­мальною турботою про підлеглих працівників (1). Керів­ник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлег­лих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недолі­ках у роботі та помилках підлеглих.

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьо­му основна увага звертається на збереження товарись­ких стосунків між працівниками. Ця ідея буде провід­ною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме пра цівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.



Рис. 5. Управлінська гратка Р. Блейка і Дж. Моутон

Мінімальна турбота про виробництво та потреби пра­цівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про неви­соку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впли­ву, приховують свої думки та стосунки з іншими людь­ми, не втручаються у конфліктні ситуації, не викорис­товують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтую­чись на збереження існуючого стану справ. Він намага­ється підтримувати рівномірний темп діяльності, пере­віряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує тур­боту про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтова­ний на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вив­чає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнен­ня, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує дво­сторонній зв'язок з метою підвищення ефективності ді­яльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, осо­бистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

2.3 Проблеми в роботі менеджера при керівництві в готелі

Оцінювання особистості менеджера із загальнолюдських позицій ґрунтується на тому, що це повинна бути розумна і культурна людина, професіонал своєї справи. Насамперед він повинен піклуватися не про свій прибуток (як це рекомендують деякі сучасні видання), а про те, як допомогти клієнтові готелю, як його культурно обслужити, тому що саме на цьому готель і заробляє. Таким чином, вихідним моментом в розгляді вимог до функцій менеджера готелю є розуміння ним того, що саме приносить прибуток готелю.

Менеджер здійснює управлінську діяльність і вирішує управлінські завдання. Будучи членом трудового колективу, він досягає результатів праці за допомогою впливу на інших членів колективу (виконавців). Ефективність роботи менеджера залежить багато в чому від того, чи готові підлеглі менеджеру працівники активно співробітничати з ним. Якщо так, то це значно підвищить згуртованість команди.

Не всі менеджери відіграють однакову роль у готелі, що пов'язано насамперед з рівнем управління, їхніми завданнями і функціями.

З усієї розмаїтості ролей, що відіграють менеджери готельного бізнесу, необхідно виділити головні - ті, котрі не залежать від типу готелів і розходження гостей, що обслуговуються ними. До цих основних ролей відносяться:

1. Підготовка, прийняття і реалізація управлінських рішень. Це головна функція менеджера. Будучи наділеним особливим правом приймати управлінські рішення, менеджер у той же час несе і відповідальність за їхні наслідки.

2. Інформаційна роль. Для того щоб прийняти ефективне управлінське рішення, необхідно одержати й обробити достовірну інформацію про розвиток системи управління готельним комплексом. Не даремно говорять: "Хто володіє інформацією, той володіє світом". Від того, наскільки повною інформацією володіє менеджер, наскільки він може ясно й чітко доводити потрібну інформацію до виконавців, багато в чому залежить результат його роботи.

3. Робота як керівника, що формує відношення усередині і поза організацією, що мотивує членів трудового колективу на досягнення цілей організації.

Ефективне керівництво припускає здатність розділити своє бачення проблем з іншими, мотивувати їх для досягнення поставлених цілей, тобто керувати разом з людьми, а не керувати людьми. Люди хочуть, щоб їхній лідер був не тільки і не стільки професіоналом-технократом, орієнтованим винятково на процес виробництва, скільки керівником з "людським обличчям", що має відповідну соціально-психологічну підготовку. У його управлінській діяльності на першому плані повинна стояти орієнтація на людину, що особливо важливо для готельної індустрії (що належить до системи "людина - людина").

Оскільки і люди, і ситуації постійно змінюються, то менеджер повинний бути досить гнучким, щоб пристосуватися до постійних змін. Розуміння ситуації і знання того, як управляти людськими ресурсами, - найважливіші компоненти ефективного управління. Усе це свідчить про те, що управлінська робота відноситься до числа таких видів людської діяльності, що вимагають специфічних особистісних якостей, які роблять конкретну особистість професійно придатною до управлінської діяльності.

Сучасна теорія і практика управління в готельному і туристичному бізнесі висуває такі вимоги до менеджера:

1. Професійна компетентність - ґрунтується на знаннях і здібностях. Те, що потрібно від співробітників, повинен уміти робити й менеджер. Це значить, що він має бути прикладом у роботі.

2. Соціальна компетентність- припускає знання в сфері управлінської психології (знання людей). Оскільки менеджер досягає результату своєї праці, впливаючи на інших осіб, то йому необхідні насамперед знання соціальної психології, сучасних управлінських підходів і особливостей професії. Уміння мотивувати співробітників - це передумова продуктивної спільної роботи. Напруженість і дисгармонія негативно діють на успішність роботи всього готелю. До соціальної компетентності також відносяться: педагогічні навички, чутливість до особистих проблем співробітників, здатність до комунікації, нестандартне мислення, рішучість і наполегливість у досягненні мети, ініціативність, уміння виконувати зобов'язання й обіцянки, високий рівень ерудиції, твердість характеру, справедливість, тактовність, акуратність, уміння привабити до себе, почуття гумору і гарне здоров'я.

3. Концептуальна компетентність - означає уміння менеджера визнати проблеми і вирішувати їх. Крім того, менеджер повинен уміти відрізняти значне та вагоме в явищах і процесах, що відбуваються в готелі, від незначного. Таким чином, концептуальна компетентність менеджера припускає розвинуте відчуття головного, уміння аналізувати, враховувати тенденції і закономірності.

Принципом роботи менеджера повинно стати дотримання норм ділової етики, що включає такі правила:

- максимізація прибутку не повинна досягатися за рахунок руйнування навколишнього середовища;

- у конкурентній боротьбі варто використовувати лише дозволені прийоми, тобто дотримуватися правил ринкової гри;

- розподіл благ повинен бути справедливим;

- варто показувати особистий приклад дотримання етичних норм на роботі й у побуті.

Уміло використовуючи інформацію, час і людей, керівник забезпечує одержання результатів, що підвищують конкурентоспроможність готелю.

Якщо спостерігається невідповідність якостей менеджера якій-небудь з вимог, то говорять про певне обмеження (недолік) можливостей менеджера. Виявивши такі обмеження, можна зосередити увагу на тих факторах, що перешкоджають повній реалізації всіх особистих якостей менеджера.

Виділяють такі потенційні проблеми в діяльності керівника:

1. Невміння управляти собою. Ті керівники, що не вміють правильно "розряджатися", боротися з конфліктами і стресами, ефективно використовувати свій час, енергію і навички, не здатні ефективно управляти іншими людьми.

2. Розмиті особистісні цінності. Якщо особистісні цінності не ясні для себе і оточуючих, то вони будуть сприйматися в перекрученому вигляді. У результаті цього ефективність прийняття і реалізації управлінських рішень знизиться.

3. Неясні особисті цілі. Менеджер, не здатний визначити своєї мети, не може досягти успіху в управлінській діяльності.

4. Загальмований особистий розвиток. Для менеджера важливо одержати визнання, а для цього потрібно постійно підвищувати свій загальний розвиток. Здатність до саморозвитку характеризується не тільки постійним навчанням, а й умінням впровадити в практику отримані знання. Керівники, що не розвивають своїх здібностей, не мають перспективи.

5. Невміння вирішувати проблеми (приймати рішення). Рішення проблем ніколи не буває простою справою, але відповідні навички можуть бути значно розвинуті. Менеджер, не здатний вчасно приймати рішення, постійно дозволяє собі залишати проблемні питання на завтра. У результаті цього накопичується велика кількість справ, справлятися з якою керівник уже не в змозі. Природно, такий менеджер терпить фіаско.

6. Відсутність творчості в роботі. Творча особистість підготовлена до роботи в умовах невизначеності. Менеджери, що використовують у своїй діяльності ситуаційний підхід, здатні грати багато ролей, вчасно коригувати свої дії залежно від сформованої ситуації. Для досягнення стратегічних цілей організації вони можуть порвати з традиціями, використовувати новаторські ідеї, йти на виправданий ризик. Керівник, що не бажає експериментувати чи ризикувати, зберігати творчий підхід у роботі, не здатний ефективно керувати.

7. Невміння впливати на людей. Ключову роль у питаннях впливу відіграє особистий фактор. На багатьох людей робить враження владність, манера триматися, невербальні форми впливу (жести, зовнішній вигляд і т. п.).

8. Нерозуміння специфіки управлінської праці. Менеджер повинен домагатися результатів не особистою працею, а через працю інших осіб. Доти, поки керівники не сконцентрують свої зусилля на управлінні, високих результатів у діяльності організації їм не домогтися.

9. Низькі організаторські здібності (нездатність керувати). Йдеться про здатність менеджера "заряджати" енергією членів колективу, умінні оптимально організувати роботу. Аритмія трудового процесу і неефективність застосовуваних методів приводять до того, що люди почувають себе невпевненими в завтрашньому дні, не одержують задоволеності від праці і, відповідно, працюють нижче від своїх можливостей.

10. Невміння навчати. Кожен керівник повинен піклуватися про підвищення компетентності тих, ким він керує. Гарний керівник виступає і в ролі вчителя. Підвищення кваліфікації, у якій би формі воно не проводилося,- найважливіший елемент управлінської діяльності.

ІІІ розділ. Поради щодо оптимізації стилів керівництва в готелі «Братислава»

3.1 Вдосконалення стилів керівництва на підприємстві

Сильне та ефективне керівництво підприємством сфери гостинності сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності підприємства, в якій її члени отримують стимул в усуненні бар'єрів і досягненні запланованих результатів. Щоб керівництво було ефективним, необхідно вміло будувати взаємини з підлеглими.

Забезпеченню ефективного керівництва в готелі сприяють такі основні елементи:

- ініціативність;

- інформованість;

- захист своєї думки;

- прийняття рішень;

- розв'язання конфліктних ситуацій;

- критичний аналіз своїх дій;

- системний та ситуаційний підхід.

Суть останнього елементу ґрунтується на припущенні, що жоден стиль

керівництва не є універсальним, тобто не може бути однаково ефективним у всіх ситуаціях, толу менеджерам доцільно міняти стиль керівництва разом із зміною ситуації. Така теорія отримала розвиток в ситуаційних моделях лідерства і може служити як важливий інструмент покращення керівництва організацією шляхом використання різних стилів лідерства

Найбільш відомими ситуаційними моделями, як уже зазначалося, є: ситуаційна модель Ф.Фідлера, теорія життєвого циклу П.Герсі та К.Бланшара, модель “шлях - ціль” Т.Мітчела і Р. Хауза, модель прийняття рішень В.Врума - Ф.Йєттона.

Модель Ф.Фідлера. Дана модель була першою ситуаційною моделлю. Вона зосереджує увагу на ситуації і виявляє три фактори, які впливають на поведінку керівника:

стосунки між керівником і підлеглими;

структура завдання;

посадові повноваження.

На думку Фідлера, не зважаючи на те, що в кожній ситуації керівник може використовувати різні стилі керівництва, проте, манера поведінки того чи іншого керівника залишається незмінною.

Теорія життєвого циклу П.Герсі та К.Бланшара наведена на рис. 6.

Згідно із даною теорією стиль керівництва залежить від зрілості підлеглих, якавизначається здатністю і бажанням виконувати поставлені керівником завдання.

Відповідно до рівня цих параметрів виділяють чотири стадії зрілості працівників:

1. люди не спроможні і не хочуть працювати; вони або некомпетентні, або не впевнені в собі;

2. люди не спроможні, але хочуть працювати; у них є мотивація, але немає навичок і вмінь;

3. люди спроможні, але не бажають працювати; їх не приваблює те, що

пропонує керівник;

4. люди спроможні і бажають робити те, що пропонує їм керівник.

В залежності від того, на якій стадії перебувають працівники, керівникам пропонується застосовувати чотири основні лідерські стилі: вказівний (S1),підтримуючий (S2), співробітництва (S3) і делегування (S4).

Модель “шлях - ціль” Т.Мітчела і Р. Хауза. Дана модель стверджує, що

лідерство передбачає виконання трьох основних завдань з метою ефективного використання стилів керівництва:

1. пояснення підлеглим того як найкраще і найзручніше досягти поставлених цілей;

2. координаційна та направляюча дяльність, визначення проміжних цілей для полегшення орієнтації в роботі;

3. залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення навантаження підлеглих у процесі виконання роботи.

Рис. 6. Теорія життєвого циклу П.Герсі та К.Бланшара

Згідно із даною моделлю поєднання різноманітних стилів, максимальна

гнучкість у діях і постійна можливість вибору дозволить досягти кращих результатів. При цьому можливі чотири стилі керівництва:

1. Директивне керівництво - керівник визначає мету, характеристики роботи, стандарти виконання і здійснює жорсткий контроль.

2. Доброзичливе керівництво - приділяє максимум уваги підлеглим, старається підтримувати сприятливий мікроклімат, атмосферу довіри та взаємоповаги.

3. Управління орієнтоване на виробничі досягнення - засноване на плануванні, контролі за якістю та модернізації виробничого процесу.

4. Управління засноване на участі - прагне активно залучати підлеглих до процесів розроблення та ухвалення управлінських рішень.

Модель прийняття рішень В.Врума - Ф.Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень. Її автори вважають, що в залежності від участі Поведінка, орієнтована на людські відносини працівників в процесі прийняття управлінських рішень існує п'ять стилів керівництва:

А І (автократичний) - керівник приймає рішення одноособово на основі наявної в нього інформації;

А ІІ (автократичний) - керівник приймає.рішення одноособово на основі інформації, яку отримує від підлеглих;

К І (консультативний) - керівник обговорює проблему із тими працівниками, яких вона стосується (не збираючи їх разом); потім сам приймає рішення незалежно від їхніх рекомендацій;

К ІІ (консультативний) - керівник збирає разом працівників, з якими обговорює проблему, вислуховує їх ідеї та пропозиції; рішення приймає сам незалежно від їхніх рекомендацій;

Г ІІ (груповий) - керівник викладає проблему групі, яка обговорює її, висуваючи ідеї та пропозиції; обговорення продовжується до тих пір, доки не буде досягнуто згоди; керівник при цьому не має переваги голосу.

Одним із основних факторів, які забезпечують ефективне керівництво персоналом в готелі на сучасному етапі є орієнтація керівника на зв'язки із підлеглими і, особливо, акцентування на психологічній складовій цих зв'язків. Сучасний керівник повинен тонко реагувати на настрої та думки, які панують в групі, він повинен вміти переконувати і домагатися підтримки своїх рішень з боку колег, вищого керівництва та підлеглих.

Отже, вирішальне значення для керівництва мають ефективні зв'язки і спроможність спонукати людей до дії.

Сучасним керівникам в готелі притаманні такі риси:

- орієнтація на людей - більше часу витрачається на спілкування з людьми і менше на бюрократичну роботу;

- дух суперництва - тільки той керівник, який витримує жорсткий натиск з боку конкурентів може претендувати на успіх;

- зовнішня перспектива - пошук ресурсів підвищення ефективності організації проводиться не тільки в середині організації, а й за її межами;

- орієнтація на системи - складність сучасних відносин висуває на перший план керівників, які можуть комплексно осягнути діяльність організації незалежно від кількості її складових;

- прагматизм, гнучкість та уміння працювати з невизначенністю - кожна дія керівника повинна випливати із поставленої мети і не відхилятися від наміченого курсу. Проте, засоби, з допомогою яких досягатиметься ця мета повинні постійно змінюватися залежно від зміни умов середовища, яке характеризується великим ступенем невизначеності;

- орієнтація на довгострокові цілі - тільки ті керівники, які здатні бачити на багато років вперед вкінці кінців досягають успіху.

3.2 Вирішення проблем з використанням стилів керівництва в сучасних умовах на прикладі готелю

Потребують наукового обґрунтування також вирішення питання ключових відмінностей адаптації керівників від адаптації персоналу нижчої ланки й виявлення основних глобальних тенденцій організації процесу адаптації керівників із метою вироблення відповідних рекомендацій для підприємства сфери гостинності.

Згідно з опитуванням, проведеним компанією «Hyatt Hotels Corporation» у 2014 р. (участь взяли 350 найбільших готелів - представники топ-менеджменту та керівники департаментів з управління персоналом), процес адаптації керівників формально організований лише в 41,3 % готелів. Водночас, порівняно з програмами адаптації для рядових працівників, дослідники стверджують, що програми адаптації персоналу для керівників, зокрема й найвищого рівня, є «більш розповсюдженими». На їхню думку, такі показники засвідчують недостатню увагу до процесу адаптації персоналу на підприємстві загалом.

Власники провідних зарубіжних підприємств розуміють, що виведення топ-менеджерів і менеджерів на належний рівень функціонування є вкрай важливим, адже лідерські позиції в компанії перебувають під максимальною увагою й впливають на чистий прибуток організації більше, ніж персонал нижчої ланки..

Очевидно, що подібно до того, як підприємство сфери гостинності спостерігає за становленням і формує свої очікування від нового керівника, самі керівники формують свою думку про підприємство, його культуру й свої можливості.

Згідно з опитуванням, проведеним «Hyatt Hotels Corporation», у готелях, що практикують формальну адаптацію, найбільш розповсюджений підхід, за яким організація процесу адаптації здійснюється департаментом управління персоналом компанії (майже 60 % випадків).

У результаті аналізу з'ясовано, що адаптація керівників відрізняється від адаптації персоналу нижчої ланки за кількома параметрами:

- із керівниками взаємодіє більшість стейкхолдерів (термін «стейкхолдери посади» вжито щодо кола осіб, які зацікавлені в тому, щоб керівник, який обіймає певну посаду, працював максимально ефективно.

- керівники приходять на підприємство, щоб привнести конкретні стратегічні ініціативи, які радше вимагають зміну статус кво, ніж пристосування до нього;

- керівники часто стикаються з унікальною й складною ситуацією, що вимагає унікальних рішень.

Загалом, аналіз зарубіжного досвіду адаптації керівників дав підставу для висновку: кращі підходи до адаптації керівників передбачають активну участь у ній трьох сторін - відповідальних за процес адаптації керівників, партнерів процесу адаптації керівників і безпосередньо новопризначених керівників. На мою думку, саме активна роль у процесі адаптації керівника такої категорії, як партнери процесу адаптації керівників (ними виступає найвище керівництво організації, спеціально призначені зовнішні коучі, а в окремих випадках - безпосередньо один із власників підприємства, котрий відіграє активну роль у керівництві бізнесом), принципово відрізняє організацію процесу адаптації керівників від адаптації персоналу нижчої ланки.

Подальший аналіз уможливив виокремити типові обов'язки або сфери відповідальності кожної з цих груп у процесі організації процесу адаптації новопризначеного керівника.

Відповідальні за процес адаптації керівників (служби управління персоналом):

- служать сполучною ланкою між фазами підбору й адаптації персоналу;

- забезпечують наявність механізмів зворотного зв'язку для всіх учасників процесу;

- оцінюють потребу в додатковій організаційній підтримці (наприклад ІТ-департаменту або господарських служб);

- допомагають новопризначеним керівникам сфокусувати адаптаційні зусилля на найбільш продуктивних напрямах.

Партнери процесу адаптації керівників (найвище керівництво організації, наставники або коучі):

- заохочують новопризначених керівників виділяти час на навчання, формування стосунків і створення належних умов для подальшої діяльності;

- несуть відповідальність за визначення моменту, коли процес адаптації завершено;

- забезпечують чіткість в очікуваннях новопризначених керівників і надають їм регулярний та конструктивний зворотний зв'язок;

- пояснюють ключові аспекти організаційної культури підприємства (наприклад рішення, які можуть прийматися без затвердження керівником вищого рівня, стилі комунікації тощо).

Новопризначені керівники:

- активно вивчають історію, цінності, візію та місію організації, стратегічні плани, структуру керівництва, систему оцінювання, діючі процеси й практики;

- беруть на себе відповідальність за ефективну адаптацію за допомогою досягнення визначених показників ефективності, сприйняття критичної інформації та формування цінних відносин;

- регулярно висловлюють очікування, визначають завдання й відзначають досягнення.

На основі аналізу зарубіжного досвіду та діяльності керівників на вітчизняних підприємствах нами вироблено рекомендації до формування сучасної програми адаптації керівника, в основі яких лежить застосування інструменту коучингу:

1. Перші дні роботи на посаді:

- вивчення процесів та правил функціонування підприємства (напряму діяльності, підрозділу);

- отримання набору очікувань керівництва (власника підприємства) від своєї діяльності на посаді;

- входження в процес вчасного й точного спілкування з ключовими стейкхолдерами посади;

- упровадження регулярного та ефективного спілкування з керівниками вищого рівня (власником підприємства), інших структурних підрозділів (процес має початись у перший робочий день і постійно вдосконалюватись у подальшому).

2. Перші 30 днів роботи на посаді новопризначений керівник повинен зосередитися на:

- розумінні аспектів організаційної культури підприємства;

- формуванні консенсусу щодо головних стратегічних пріоритетів діяльності;

- розробці плану на перші три місяці роботи;

- формуванні обізнаності щодо відносин у керівництві організації та визначенні потенційних ризиків і проблемних зон у новому середовищі;

- вивченні й обміркуванні заходів з удосконалення організаційної структури, що перебуває в безпосередньому підпорядкуванні.

3. Наступні 30 днів перебування керівника на посаді повинні включати:

- визначення перших здобутків на посаді;

- визначення пріоритетів власного розвитку та навчання;

- завершенні перспективного плану роботи для представлення на обговорення вищому керівництву (власнику підприємства);

- остаточне визначення очікувань від діяльності на посаді з безпосереднім керівником (куратором від керівництва, коучем, директором із персоналу).

4. Протягом 60-90 днів керівник повинен:

- сформулювати своє бачення наступної діяльності й забезпечити розуміння та підтримку цього

бачення своїми підлеглими;

- посилити партнерства з ключовими стейкхолдерами посади;

- підтримувати регулярний і ефективний процес спілкування з керівниками вищого рівня (власником підприємства), інших структурних підрозділів.

Управлінський досвід готелю «Братислава» управління підприємством свідчать, що важливу роль у процесі адаптації керівників відіграють служби управління персоналом (у випадку адаптації керівників найвищого рівня - заступник керівника підприємства, який відповідає за напрям роботи з персоналом).

Сформульовано основні цілі підприємства при адаптації керівників, досягнення яких повинна забезпечити служба управління персоналом Кожна ціль має цілком конкретну хронологічну прив?язку в часовому проміжку в один рік.

Висновок

Отже, як можна судити із вище написаного, стилі керівництва, засновані на таких поняттях як влада та вплив, можуть бути найрізноманітнішими в межах трьох основних підходів:

- з позиції особистих рис;

- з позиції людської поведінки;

- ситуаційний підхід.

Уміле використання менеджерами різних рівнів усіх знань і умінь кожного із стилів управління дозволить йому значно збільшити свій технічний арсенал, що, в свою чергу, надасть йому переваги у боротьбі із іншими керівниками незалежно від місце їх знаходження - чи в межах підприємства, чи за його межами.

Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного керівника.

Вкрай авторитарний або автократичний керівник нав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди і так далі Керівник демократичний, вважає за краще робити вплив за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Абсолютно вочевидь, що ні авторитарний ні демократичний стилі управління персоналом в крайніх своїх проявах знайти вельми важко. Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобто адаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність лише одному стилю. Проте в цілому можна сказати, що основний упор в керівництві повинен робитися на соціально-психологічні, економічні методи керівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод не личить, оскільки на мою думку, не можна змусити, аби нові ідеї, нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися по указці, лише тому, що так хоче начальник.

Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимально надати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед ними завдань. Одночасно необхідно визначити контрольні крапки для перевірки, а можливо і коректування ходу виконання завдання, оскільки користуючись надмірною свободою підлеглі, не розуміючи кінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямі.

На досліджуваному підприємстві керівник найчастіше використовує демократичний стиль керівництва, що дозволяє йому особисто вирішувати лише найважливіші питання, економлячи багато часу, формувати доброзичливу обстановку в колективі, сприяти розвитку та процвітанню колективу та окремих працівників.

Задачі, з якими стикається керівник, відносяться до класу задач з «розмитими» умовами. Не можна задати які-небудь строге правило для вирішення таких задач, звідси неможливий і такий часто очікуваний рецепт. У зв'язку з цим велику силу придбаває загальний принцип, теорія питання. «Немає нічого практичніше за хорошу теорію», - свідчить народне прислів'я. Психолого-педагогічні знання виявляються необхідною умовою успішного керівництва людьми.

З вищенаведеного матеріалу можна зробити висновок, що дякуючи новітнім розробкам у області менеджменту можливо навчитися ефективному керівництву, застосовуючи на практиці одержані знання. Не дивлячись на те, що теорії різних дослідників нерідко суперечать один одному, в кожній з них є раціональне зерно, яке можна застосувати на практиці.

Размещено на Allbest.ru