Размещено на http://www.allbest.ru/

Новосибирский государственный аграрный университет

Экономический факультет

Кафедра "Экономики и логистики"

Дисциплина: Экономика организации

Курсовая работа

Стратегия развития предприятия на основе оптимизации использования ресурсов

Выполнил Куложенко Наталья Александровна

Руководитель: Кириллов Сергей Львович

Новосибирск, 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического развития предприятия

1.1 Понятие стратегического развития и основные научные подходы к нему

1.2 Финансовые основания стратегического развития предприятия

Глава 2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия ООО "ЛесКом"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "ЛесКом"

2.2 Системные проблемы российского лесного комплекса

2.3 Предложение по оптимизации лесопромышленного комплекса

• Заключение
• Введение
• Актуальность данной темы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.
• Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
• Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.
• Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
• В современной рыночной экономике и жесткой конкуренции, в условиях переходного периода, в котором находится Россия сегодня, довольно актуальным стал вопрос об экономии и рациональном использовании материальных ресурсов.
• Предприятия России оказались в довольно сложном положении. Отечественный рынок заполнен дешевой продукцией иностранного производства, которая не всегда отличается качеством и уступает местной продукции, но выигрывает в цене.
• На производственных предприятиях первостепенное значение имеет повышение эффективности использования сырья и основных материалов, так как эти затраты в структуре себестоимости продукции составляют более 80% и даже незначительное сокращение их при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает значительный эффект. Поэтому значительное внимание уделяется повышению выхода готовой продукции из единицы сырья, уменьшению норм расхода материалов на единицу продукции, сокращению отходов и потерь сырья и материалов, совершенствованию системы материального поощрения рабочих за улучшение использования сырья и материалов.
• Актуальность данной работы заключается в том, что на существующем этапе одной из важнейших проблем научно-технического прогресса является снижение материалоемкости продукции, всестороннее изучение факторов, от которых зависит улучшение использования сырья и материалов, своевременное и полное использование резервов на каждом предприятии.
• Повышению актуальности рационального использования сырья также способствуют выпуск продукции на рынок России и дефицит финансовых ресурсов. финансовый инвестиционный лесопромышленный
• Объектом исследования является стратегическое развитие предприятия.
• Предметом исследования является стратегия развития предприятия на основе оптимизации использования ресурсов.
• Цель исследования проводимого в данной курсовой работе состоит в детальном изучении и анализе стратегии развития предприятия на основе оптимизации использования ресурсов.
• Выводы данного исследования формулируются в соответствии с теоретическими подходами к проблемам стратегического развития И. Ансоффа, П. Лорана, П. Дюкера, М.Х. Мескона. Зарубежные исследования имеют базой многолетний опыт развитой рыночной экономики. Но точный перенос иностранного опыта хозяйствования в отечественные условия требует адаптации. Анализ деятельности российских предприятий рациональнее проводить в соответствии с российскими бизнес-концепциями. В данном исследовании используются, в частности, подходы П.И. Камышанова, Е.Г. Козловой, М.И. Литвтненко, Н.В. Парашутина, Л.Н. Петрова, В.С. Соловьёва.
• Глава 1. Теоретические основы стратегического развития предприятия

1.1 Понятие стратегического развития и основные научные подходы к нему

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Однако и само предприятие имеет цели, которые глобально выражаются в его миссии и локально выражаются в стратегических планах на определённый период.

Развитие организации не может происходить стихийно, оно направляется стратегическим руководством и отражается в конкретных планах хозяйственного, финансового, производственного, кадрового содержания.

Принято выделять три основных типа планирования: долгосрочное (на период 5 лет и выше), среднесрочное или стратегическое (от 1 года до 5 лет) и краткосрочное (на полугодие, квартал, месяц, неделю) .

Специфика долгосрочного планирования в том, что оно оптимистично, то есть основывается на позитивных тенденциях развития предприятия. Стратегическое планирование имеет в основе анализ реальных тенденций, которые могут быть как позитивными, так и негативными. Краткосрочное планирование - это воплощение стратегии предприятия в определённом временном промежутке. Его описание не входит в задачи данного исследования.

Развитие предприятия с учетом всего многообразия внешних и внутренних переменных может быть описано через механизм формирования его стратегии. Проблема построения стратегии развития предприятия сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия.

Под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, - не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д.

Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие.

Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, что они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к данному периоду своего существования.

Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, - не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации предприятия относят как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д.

Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие.

Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, что они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к данному периоду своего существования.

Стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения, и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен. Кроме того, стратегический план устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Наконец, стратегический план обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления И. Ансофф расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций. Стратегическое поведение объяснено, исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических. Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (И. Ансофф). Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений (П. Лоран). Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения, продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы в основном на 5 лет. При этом такой концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года.

Процесс моделирования стратегического развития организации может быть представлен в виде последовательных этапов (рисунок 1). Первым решением при планировании будет выбор целей предприятия. Наиболее общая цель, выражающая смысл существования организации - это миссия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Основной общий смысл предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

В понятие миссии организации включаются такие аспекты как задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология, внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы, культура организации, рабочий и социальный климат в ней.

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.

Этапы стратегического планирования (определение долгосрочной стратегии, создание стратегических подразделений, обоснование целей маркетинга, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, контроль результатов) применимы во всех отечественных предприятиях, больших и малых, производящих товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих организаций.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

После выбора оптимальной стратегической линии развития организации, формулируется бизнес-план её действий на определённый период времени. Он конкретизирует мероприятия, предусмотренные стратегией. Процедуры бизнес-планирования:

1) создание стратегии развития бизнеса;

2) определение тенденций развития предприятия;

3) совершенствование какого-либо продукта, работ или услуг и, в конечном итоге, технологических и управленческих процессов;

4) моделирование бизнес-процессов.

Бизнес-планирование является рабочим инструментом, который при надлежащем использовании поможет руководителям эффективно

принимать решения, контролировать и управлять предприятием, что в свою очередь является основой успеха. "То, что планируется, - делается", - говорил известный консультант по управлению Питер Дрюккер. Законченный

план бизнеса является средством для сообщения идей организации другим заинтересованным лицам.

Прежде чем наметить сроки достижения организационных целей, необходимо оценить организационные ресурсы. В основе построения стратегии развития предприятия лежит анализ его ресурсов и результатов финансово-хозяйственной деятельности.

В своей производственно-хозяйственной деятельности организация использует разные ресурсы. Характер ресурсов, используемых производственно-хозяйственной системой для достижения поставленных целей, существенно влияет на построение стратегии развития предприятия. Можно выделить несколько основных направлений этого влияния.

Во-первых, обеспечение производства каждым видом ресурсов может рассматриваться как самостоятельная подцель системы. Поэтому номенклатура используемых ресурсов, их ассортимент и взаимозаменяемость, источники и способы получения в значительной степени определяют структуру целей организации.

Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это означает, что при построении стратегии развития предприятия необходимо учитывать содержание и трудоемкость отдельных производственных функций, связи между ними.

В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации. Здесь уместно отметить, что сырье и полуфабрикаты, энергия, орудия производства, информация и услуги должны рассматриваться тоже как специфические ресурсы, а это значит, что их характеристики во многом определяют перспективы развития предприятия.

Ограниченность ресурсов, вызванная их дефицитностью, недостатком оборотных средств, плохой организацией поставок, требует высокой скоординированности текущей и оперативной деятельности по всем функциям, строгого и постоянного контроля затрат и результатов со стороны высшего руководства, высокого уровня централизации полномочий и ответственности по распорядительству ресурсами и по контролю за их запасами.

Производственно-техническая база, в особенности тип организации производства, в наибольшей степени влияет на содержание стратегии развития предприятия. Так, в массовом производстве усиливается роль организационной и технологической подготовки производства, оперативного управления им, организации обслуживания потребителей. В индивидуальном производстве первостепенными становятся функции исследований и разработок, регулирования технологии и материальных поставок, постоянной координации использования всех видов ресурсов, обеспечения связей с конкретными потребителями и поставщиками.

Человеческие ресурсы являются важным компонентом, определяющим стратегическое развитие предприятия. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Показатель эффективности использования предприятием ресурсов - полученные им финансовые результаты. Финансовый результат представляет собой прирост (или уменьшение) стоимости собственного капитала организации, образовавшийся в процессе ее предпринимательской деятельности за отчетный период.

Установив миссию и цели предприятия, следует выяснить, каковы внешние условия для достижения этих целей. Распространённый метод такого исследования PEST - анализ бизнеса и окружающей среды. Он должен показать возможности для розничной торговли обозначенными товарами, потребности покупателей и деловые способности предприятия. Ключевые факторы анализа макросреды: P - политический/правовой, E - экономический, S - социальный (социально-культурный), T - технологический. Факторы микроокружения: клиенты, поставщики, конкуренты, заинтересованные стороны.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства. Применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Проведя такой анализ, руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

- оценить изменения, воздействующие на разные аспекты стратегии;

- определить факторы, представляющие угрозу для стратегии фирмы;

- определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения обще фирменных целей путем корректировки плана.

Оценив возможности предприятия во внешней среде, следует проанализировать внутренние его ресурсы. Этот процесс называется управленческое обследование, чаще всего его проводят методом SWOT-анализа. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят следующие области анализа:

1) маркетинг;

2) бухгалтерский учет;

3) операции (производство);

4) человеческие ресурсы;

5) культура и образ корпорации.

Оценив ресурсы и угрозы, сильные и слабые стороны компании, переходят к следующему этапу проектирования стратегического развития - к оценке вариантов стратегии. Оцениваются возможности, определённые выше, в долгосрочном периоде, с точки зрения прибыльности и устойчивого конкурентного преимущества.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

Таким образом, стратегическое планирование дает также основу для принятия управленческих решений и обеспечивает прогнозируемое развитие организации на длительный период.

1.2 Финансовые основания стратегического развития предприятия

Основным показателем позитивности развития предприятия является экономическая эффективность его деятельности.

С точки зрения бухгалтерского учета конечный финансовый результат деятельности предприятия - это разность между доходами и расходами. Этот показатель важнейший в деятельности предприятия и характеризует уровень его успеха или неуспеха. Чтобы реально оценить возможности стратегического развития, необходимо знать финансовые результаты деятельности. Они определяются, прежде всего, качественными показателями выпускаемой предприятием продукции, уровнем спроса на данную продукцию, поскольку, как правило, основную массу в составе финансовых результатов составляет прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг). Козлова Е.П. и Парашутин Н.В. считают, что сводным (интегрирующим) показателем, характеризующим финансовый результат деятельности предприятия, является балансовая (валовая) прибыль или убыток. Согласно подходу Камышанова П.И., конечный финансовый результат деятельности предприятия выражается в показателе прибыли и убытка. Литвиненко М.И. утверждает, что в нормативных документах, регулирующих налогообложение, прибыль отождествляется с доходом. Она пишет, что это не одно и то же. Ведь доход трактуется как поток денежных средств, поступающих в резерв государства, предприятия или отдельного лица в процессе распределения национального дохода.

При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем капитальных ежегодных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана.

Прибыль обычно образуется в результате реализации продукции. Её величина определяется разницей между доходом от реализации продукции и издержками (затратами) на её производство и реализацию. Общая масса получаемой прибыли зависит от объёма продаж и уровня цен, установленных на продукцию, и от того, насколько уровень издержек производства соответствует общественно необходимым затратам.

В результате на предприятии остаётся чистая прибыль. По своей величине она представляет налогооблагаемую прибыль за вычетом налога на прибыль и прочих налогов, экономических санкций и обязательных отчислений. Из чистой (нераспределённой) прибыли предприятия выплачивают дивиденды и различные социальные налоги, образуют фонды.

Та часть чистой прибыли, которая направляется на финансирование прироста активов, т.е. фонд накопления, называется капитализированной (реинвестированной) прибылью

Для выбора технической и экономической политики, для определения путей стратегического развития предприятия применяются экономический подход и экономическая прибыль. Предприятию нужна не вообще какая-нибудь прибыль, а конкретная её величина для удовлетворения потребностей всех заинтересованных лиц: собственников предприятия, его работников и кредиторов.

Индивидуальный уровень прибыли предприятия в сравнении с отраслевым характеризует степень умения (подготовленности, опыта, инициативности) менеджеров успешно осуществлять хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики.

Среднеотраслевой уровень прибыли предприятия характеризует рыночные и другие внешние факторы, определяющие эффективность производственной деятельности и является базой перелива капитала в отрасли с более эффективным его использованием.

Способность самовозрастания стоимости капитала обеспечивается

путём капитализации части полученной предпринимателем прибыли, т.е. её направления на прирост его активов. Так осуществляется развитие ресурсов предприятия.

Если ресурсы предприятия увеличиваются, это говорит о положительных тенденциях его развития. Убывание ресурсов - показатель кризисной ситуации. Для точного наблюдения за состоянием ресурсов предприятия используется обширный арсенал методов бухгалтерского учёта и контроля.

Если ресурсы предприятия увеличиваются, это говорит о положительных тенденциях его развития. Убывание ресурсов - показатель кризисной ситуации. Для точного наблюдения за состоянием ресурсов предприятия используется обширный арсенал методов бухгалтерского учёта и контроля.

Финансовое состояние предприятия характеризуют оптимальность структуры источников капитала (соотношение собственных и заемных средств) и оптимальность структуры активов предприятия в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку. Поэтому вначале нужно проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой цель рассчитываются следующие показатели:

1) коэффициент финансовой автономии (или независимости) - удельный вес собственного капитала в его общей сумме;

2) коэффициент финансовой зависимости - доля заемного капитала в общей валюте баланса;

3) коэффициент текущей задолженности - отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса;

4) коэффициент долгосрочной финансовой зависимости (или коэффициент финансовой устойчивости) - отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса;

5) коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) - отношение собственного капитала к заемному;

6) коэффициент финансового левериджа или коэффициент финансового риска - отношение заемного капитала к собственному.

Чем выше уровень первого, четвертого, пятого показателей и ниже второго, третьего и шестого, тем устойчивее финансового состояния предприятия.

Cоотношение заемных и собственных средств компании является предметом повышенного интереса заимодателей и кредитных организаций, поскольку оно указывает, на какое возмещение своих потерь они могут рассчитывать при самом неблагоприятном исходе деятельности компании. При значительной доле привлеченных средств в общем объеме финансовых операций компании, кредиторы особенно тщательно следят за возникновением у фирмы всевозможных потерь в результате списания ненадежных долгов и товарно-материальных запасов, продажи долгосрочных активов и т.д.

Повышенный уровень заемных средств в финансовой деятельности компании накладывает существенный отпечаток на взаимоотношения и степень взаимного доверия между руководителем компании и ее кредиторами. Руководство компании оказывается стесненным в выборе решений и принимает только те из них, которые не могут усугубить впечатление внешних наблюдателей. Этот феномен называют "давление задолженности". Он может заставить руководство компании от затрат на модернизацию производства, разработку новой продукции и другие важные решения, способных в значительной степени увеличить конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Основным инструментом воздействия кредиторов на решение руководства компании является угроза прекратить предоставление кредита или потребовать досрочного выплаты долга.

Оценку эффективности использования оборотных средств следует начать с коэффициентов ликвидности.

Ликвидность - способность в любой момент совершать необходимые расходы.

Показатели ликвидности характеризуют способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности

Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Согласно с международной (и российской) практикой, значения коэффициента ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух (иногда до трех). Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в три раза также является нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре активов.

Разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет резервы для расширения деятельности. Оптимальная сумма чистого оборотного капитала зависит от особенностей деятельности компании, в частности от ее масштабов, объемов реализации, скорости оборачиваемости материальных запасов и дебиторской задолженности. Недостаток оборотного капитала свидетельствует о неспособности предприятия своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное превышение чистого оборотного капитала над оптимальной потребностью свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов предприятия. Например: выпуск акций или получение кредитов сверх реальной потребности. Рассчитывают по формуле:

NWC = Текущие активы - Текущие пассивы

Рекомендуемое значение > 0

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчётного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчётного периода имеет значение менее 0,1.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

В случае признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным, осуществляется анализ зависимости установленной неплатежеспособности предприятия от задолженности государства перед ним.

Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без хозяйственного прогноза.

Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию. Именно эта структура вместе с высшими менеджерами отвечает за стратегическое развитие организации.

Глава 2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия ООО "ЛесКом"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "ЛесКом"

Общество с ограниченной ответственностью ЛесКом создано в 2010 году. Новосибирский филиал находится по адресу:630029, г. Новосибирск, ул. 1-я Чулымская, 112/1. Название фирмы является производным от слов "Лесная Компания", что обусловлено основным видом деятельности - работой с лесными ресурсами. ООО ЛесКом в настоящее время занимается заготовкой и реализацией круглого леса в объеме до 1500 куб.м. ежегодно.

В ближайшей перспективе планируется приобретение ленточной пилорамы и оборудование цеха переработки деловой древесины с дальнейшей реализацией пиломатериалов на внутреннем дальневосточном рынке. Следующим этапом развития организации предполагается выход на международный рынок пиломатериалов.

Основной задачей общества является получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами.

К основным функциям Общества относятся:

- производство лесозаготовительных работ;

- переработка древесины и реализация пиломатериалов.

Организационную структуру ООО ЛесКом следует отнести к линейно-функциональному типу. Схема организационной структуры представлена на рисунке 3.

В лесоперерабатывающей отрасли ЕАО заняты такие крупные предприятия с объемом заготовки и экспорта до 50 тысяч куб.м. в год, как "Син Хэ лесопромышленность", ООО "Хинган плюс", ООО "Чеатын", ООО "Сэн Фэн" (со 100% иностранным капиталом), хабаровские филиалы ОАО "Дальлес" и ОАО "Дальлесстрой" и другие.

Среди предприятий, занимающихся распиловкой леса для реализации на внутреннем рынке в городе Биробиджане, следует отметить такие как ООО "Веалис", ООО "Рембытстройсервис", ЧП Соломатин, ЧП Лояль и другие.

Для того чтобы успешно конкурировать с ними необходимо современное высокотехнологичное оборудование, позволяющее производить качественную или оригинальную продукцию. В рассматриваемом проекте ООО ЛесКом имеет свое конкурентное преимущество - приобретение оборудования, которое позволит выпускать пиломатериалы длиной до 8 метров, имеющие высокий спрос в строительной отрасли для устройства и ремонта кровель и строительства частных домов, тогда как большинство конкурентов производят стандартные пиломатериалы длиной 4 метра.

Основными поставщиками ООО ЛесКом являются:

- ООО "Гравитон-ДВ" г. Хабаровска, поставляющее бензопилы, запасные части и комплектующие к ним;

- ОАО "Востокнефтепродукт", поставляющее ГСМ;

- ОАО НК "Альянс", поставщик ГСМ;

- ОАО "Восток-Холдинг", поставщик запасных частей для автотранспорта;

- магазин "Автопартнер" ИП Захарова С.А. - поставщик запасных частей и комплектующих для бензопил и транспорта;

- ООО "Трак-сервис" г. Хабаровска - поставщик запасных частей к трелевочной технике;

- Биробиджанский филиал магазина "Все для тракторов" - поставщик запасных частей к трелевочной технике;

- ОАО "Востокшина" г. Хабаровска - поставщик автомобильных шин;

- Березовский авторемонтный завод - поставщик услуг по капитальному ремонту транспорта и другие.

Основными потребителями пиломатериалов являются:

- предприятия строительной отрасли (в т.ч. ПБОЮЛ Коренюк, ООО "Долон-Электроник", "Трансстрой-жилье", ОАО "Новосторой" и др.;

- столярные мастерские, производящие оконные и дверные рамы, и другие изделия;

- мебельное производство (ОАО "Дальмебель", ОАО "Биробиджанская мебельная фабрика" и др.);

- население города и области для собственных нужд.

По поставщикам и потребителям целесообразно составить схему материальных потоков.

Помимо вышеперечисленных категорий потребителей практически неограниченным рынком сбыта является г. Хабаровск, где цены на пиломатериалы выше биробиджанских на 30%. Также одним из перспективных вариантов реализации пиломатериалов является экспортная поставка их в Германию, Корею, Японию и другие страны, поскольку продавать готовую продукцию гораздо выгоднее, чем сырье в виде круглого леса.



Предприятие показало общее снижение объемных показателей производства на фоне улучшения финансовых показателей.

Выручка за 2011 год от продажи товаров, продукции, работ и услуг (без учета НДС и экспортных пошлин) составила 312 942 тыс. руб. Постатейное формирование выручки представлено ниже:

Наименование	Выручка (без НДС и пошлин) тыс.руб.	Структура выручки
Выручка от продажи лесопродукции	209 008,00	66,8%
Комиссионное вознаграждение	1 739,00	0,6%
Заготовка хлыстов	15 256,00	4,9%
Аренда имущества	44 357,00	14,1%
Услуги	42 582,00	13,6%
ИТОГО выручки от основной деятельности:	312 942,00	100,0%

Почти 90% выручки формируется за счет лесозаготовительной деятельности. Доля услуг и доходов от сдачи имущества в аренду 10%. Существенных изменений в структуре доходов общества от каждого вида деятельности не произошло.

(млн. руб)

Финансовые показатели	2011	2010	2009	Темп роста (2011 к 2010)	Темп роста (2011 к 2009)
Выручка (нетто)	312,94	332,85	317,08	94%	97%
Себестоимость проданных товаров/продукции/работ/услуг	- 185,75	-298,65	-358,28	62%	52%
СЕБЕСТОИМОСТЬ 1 м 3/руб.	1 424,32	1 426,15	1 944,83	100%	73%
Валовая прибыль	127,19	34,2	-41,21	371%
Коммерческие расходы	-24,58	-24,66	-30,78	99%	80%
Управленческие расходы	-54,81	-52,74	-50,57	104%	108%
Прибыль (убыток) от продаж	47,79	-43,2	-122,55	-110%
Проценты к получению	0,30	0,53	6,44	57%
Проценты к уплате	-65,57	-82,63	-92,83	79%	71%
Прочие доходы	179,36	154,07	281,18	116%	64%
Прочие расходы	-206,32	-262,72	-593,73	78%	35%
Прибыль (убыток) до налогообложения	-44,44	-233,95	-521,49	19%
Отложенные налоговые обязательства, активы	-4,37	43,22	2,51
Налоговые санкции (пени, штрафы по налогам)	-0,75	-6,71	-6,28
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	-49,56	-197,43	-525,25	25%

По сравнению с прошлым периодом в стоимостном выражении выручка ОАО Тындалес снизилась на 6%. Несмотря на это, следуя плану сокращения издержек и повышения рентабельности производства, предприятие получило валовую прибыль в сумме 127 млн. рублей против прибыли в 34 млн. прошлого года.

Прибыль от продаж возросла в 2 раза и составила 47 млн. рублей.

Убыток до налогов снизился втрое и с учетом процентной нагрузки составляет 44 млн. рублей.

Чистый убыток общества составил 49 млн. рублей, что в 4 раза ниже результата прошлого года.

Финансовое положение предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое, вследствие утраты капитала.

2.2 Системные проблемы российского лесного комплекса

Системными проблемами в развитии лесного комплекса, сдерживающими экономический рост лесопромышленного производства и эффективное использование лесов, являются: - недостаточная точность оценки лесоресурсного потенциала, слабый контроль за использованием лесов и недостаточный объем лесохозяйственных мероприятий, обусловленный низким техническим уровнем и дефицитом кадрового состава; - недостаточное развитие мощностей по глубокой механической, химической и энергетической переработке древесного сырья. Основные факторы, обусловившие появление системных проблем в развитии лесного хозяйства, следующие: 1. Истощение эксплуатационных запасов древесины в зонах расположения действующих лесопромышленных предприятий и путей транспорта. 2. Недостаточная точность учета лесных ресурсов. 3. Низкая эффективность государственного лесного контроля на региональном уровне. 4. Значительные потери лесных ресурсов от пожаров, вредителей и болезней. Ущерб от лесных пожаров, вредных организмов и других неблагоприятных факторов значительно выше общих расходов на охрану, защиту и воспроизводство лесов. 5. Невысокое качество лесовосстановления. 6. Низкий технический уровень лесохозяйственных работ. 7. Слабо развитая инфраструктура в лесах. 8. Высокий уровень нелегального оборота древесины. 9. Нарушение биологического разнообразия лесов. В местах интенсивного освоения лесов наблюдается изменение их ресурсного и экологического потенциала, сокращение видового и экосистемного разнообразия, что требует особого внимания в связи с необходимостью выполнения Россией международных обязательств по сохранению биологического разнообразия, смягчению КонсультантПлюс надежная правовая поддержка www.consultant.ru Страница 14 из 73 Документ предоставлен КонсультантПлюс Дата сохранения: 14.02.2013 Приказ Минпромторга РФ N 248, Минсельхоза РФ N 482 от 31.10.2008 "Об утверждении Стратегии развития лесного комплекса Российской Федерации на период до 2020 года" глобальных изменений климата, требований лесной сертификации. Основные факторы, обусловившие появление системных проблем в развитии лесопромышленного комплекса, следующие: 1. Недостаточная емкость внутреннего рынка лесобумажной продукции, обусловленная низким уровнем покупательной способности населения на протяжении 15-ти последних лет. 2. Недостаток мощностей по глубокой переработке древесины, способных переработать в конкурентоспособную продукцию низкокачественную, лиственную и тонкомерную древесину, а также древесные отходы лесозаготовок и деревообработки. 3. Недостаточная инновационная активность и инвестиционная привлекательность. Научное обеспечение лесопромышленного комплекса на начало 2008 года осуществляло 10 научно-исследовательских организаций, в которых сосредоточено всего 300 ученых и специалистов. За последние 17 лет количество отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций сократилось в 5 раз, а численность научных сотрудников - в 50 раз. Резко снизилось финансирование научных организаций за счет бюджетных средств. Бизнес практически не принимает участие в научно-исследовательской деятельности. Это, в конечном итоге, привело, с одной стороны, к распылению бюджетных средств на решение мелких и частных вопросов, не позволяющих решить проблемы стратегического характера, а с другой, к стагнации научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. Полностью разрушена действовавшая раньше система опытных предприятий, испытательных станций и полигонов. Недостаточная инвестиционная привлекательность связана с недостатком финансовых средств для развития капиталоемких производств по химической переработке древесины с высокими сроками окупаемости, отсутствием развитой транспортной инфраструктуры; непрозрачным рынком лесного сырья. 4. Использование устаревших технологий, машин и оборудования с высокой долей ручного труда и низкой производительностью. В лесном хозяйстве и лесозаготовительном производстве эксплуатируется физически и морально устаревшая техника и технологии. В лесопильном производстве на многих предприятиях используются лесопильные рамы, являющиеся энергоемким и низкопроизводительным оборудованием. Отсутствуют современные прогрессивные технологии на базе круглопильного, фрезерно-брусующего, ленточно-пильного оборудования и др. В производстве древесно-стружечных и древесно-волокнистых плит более половины оборудования превысило нормативные сроки эксплуатации. В плитном производстве низка доля продукции, полученной по прогрессивной технологии непрерывного прессования. На целлюлозно-бумажных предприятиях около 80% варочных установок непрерывного действия находятся в эксплуатации свыше 25 лет, половина варочных котлов периодического действия требует замены. Износ активной части основных фондов ЦБП составляет 70%, износ основного технологического оборудования на ряде предприятий достигает 80 процентов.

2.3 Предложение по оптимизации лесопромышленного комплекса

Это будет обеспечено развитием производства продукции механической деревообработки с высокой добавленной стоимостью и расширением глубокой химико-механической переработки древесины с максимальным вовлечением мелкотоварного, низкокачественного и мягколиственного сырья. Конкурентные преимущества и риски развития комплекса Конкурентными преимуществами, определяющими перспективы развития комплекса, являются: высокая обеспеченность лесными ресурсами; породный и возрастной состав древесины, с преобладанием хвойных пород; сформировавшиеся экспортные рынки потребления лесопродукции; возможности значительного увеличения объемов производства, в том числе на освоенных территориях, за счет модернизации, технического перевооружения, реконструкции действующих предприятий и создания новых производств; наличие водных ресурсов и энергетических мощностей, позволяющих развивать действующие и строить новые мощности по химико-механической переработке древесины; развитая академическая и отраслевая наука, система высших учебных заведений, готовящих специалистов широкого профиля для лесной отрасли. Снижают конкурентоспособность продукции и создают угрозы развитию комплекса отсутствие комплексной переработки древесного сырья, труднодоступность лесосырьевой базы, низкий уровень производительности труда и использования заготовленной древесины на лесосеках, относительно высокие транспортные тарифы, ограничивающие возможности конкуренции центральных районов Сибири с регионами Дальнего Востока при поставках продукции на перспективный восточный рынок. Увеличивает риски в развитии лесопромышленного комплекса края существующая конкуренция за сырьевые ресурсы и выходы на внешние рынки как между лесными регионами Сибири и Дальнего Востока, так и предприятиями внутри края. Ситуацию еще более осложняет конкуренция лесоперерабатывающих предприятий за сырьевые ресурсы с импортерами круглого леса.

Направления развития комплекса Развитие лесопромышленного комплекса Красноярского края будет осуществляться в соответствии со Стратегией развития лесного комплекса Российской Федерации до 2020 года, согласно которой в Красноярском крае предусматривается расширение производства материалов на основе древесины и развитие целлюлозно-бумажного производства.

Ключевой задачей в развитии ЛПК края является максимально эффективное использование лесных ресурсов путем увеличения глубины переработки и степени использования древесного сырья с целью повышения доходов, получаемых с 1 м 3 заготавливаемого леса. С учетом существующих проблем исчерпания доступной лесосырьевой базы и необходимости высоких инвестиционных вложений в развитие лесной инфраструктуры, существенно снижающих доходность лесного бизнеса и конкурентоспособность производимой продукции, одним из основных направлений инновационного развития лесопромышленного комплекса края должен быть переход на возобновляемое лесопользование, что позволит в долгосрочной перспективе существенно снизить затраты на развитие лесной инфраструктуры, приблизит сырьевую базу к производству, снизит транспортные затраты по доставке древесины и, в конечном итоге, повысит конкурентоспособность ЛПК края.