Проблемы осуществления власти менеджерами современных компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ ИМПЕРАТОРА НИКОЛАЯ II» (МГУПС (МИИТ))

Кафедра: «Экономическая теория и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Теория Менеджмента»

на тему: «Проблемы осуществления власти менеджерами современных компаний»

Выполнил:

Студент 2-го курса

Иванова А.А.

Проверил:

Леонова О.Ю

Москва 2017



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Власть и ее источники

1.1 Власть и ее источники

1.2 Классификация видов власти

1.3 Источники власти

Глава 2. Лидерство и власть

2.1 Каким должен быть успешный лидер

2.2 Стили руководства

2.3 Взаимоотношения руководства и подчиненных

Глава 3. Как добиться эффективности в управлении

3.1 Связь системы управления персоналом с целями организации

3.2 Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации

3.3 Целостность системы управления персоналом

3.4 Участие руководства организации в процессе управления персоналом

3.5 Компетентная и развивающаяся служба управления персоналом

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

За последние двести лет мы пережили невиданную технологическую революцию, начиная с изобретения парового двигателя и электричества и заканчивая поразительными технологическими открытиями наших дней. Считается, что высокие технологии существенно сократили число бедных в странах западного мира и обеспечили людям такое благосостояние, о каком в прежние века человечество и мечтать не могло.

Причина произошедших изменений - не технологическая революция, а революция в области менеджмента. Технологии следуют за эволюцией менеджмента, а не наоборот. управление персонал руководство культура

Власть - одно из фундаментальных начал общества, всех его структурных уровней. Она существует везде, где есть устойчивые объединения людей: в семье, различного рода организациях и учреждениях, во всем государстве и международных коалициях. Власть в организации является одной из разновидностей общественной власти.

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти.

Объектом исследования курсовой работы является власть как организационный процесс, как социальное отношение между субъектом и объектом. Предметом исследования являются способы применения власти.

Актуальной проблемой современного социума и стратегии управления является устарелый тип ведения бизнеса и распределения обязанностей. Новые рыночные условия требуют более рационального использования умственного и рабочего потенциала сотрудников. Наделение сотрудника новыми полномочиями, обучение чему то новому в процессе работы приводит его к личному развитию и развитию собвственного потенциала на рабочем месте, что кардинально расходится с классической манерой построения бизнеса, основанной на плановой экономике, с многоярусной иерархией и контрольно-приказной манерой управления.

Все это создает большие проблемы для компаний с устаревшей системой распределения обязанностей, где персонал зачастую привык быть зависимым от решений и команд вышестоящего руководства, что, в свою очередь, ведет к понижению личностного потенциала, кругозору и воображению сотрудников. Это выливается в проблемы для компаний с классическим устроем, которым приходится конкурировать с новыми участниками рынка, предагающими более дешевое, оперативное и рациональное решение проблем рынка, ликвидируя лишние денежно временные затраты на бюрократию, лишнию иерархию и усложненные, неэффективные бизнес процессы больших компаний. Ососбенно это заметно на примере предприятий малого и среднего бизнеса, не требующих больших вложений для старта бизнеса, а следовательно особенно привлекательного для молодых (новых ) участников рынка, не обладающих большими материальными запасами, но строящих свой бизнес на энтузиазме, идеях взаимодействия в команде, равенстве, коллективной отвественности за общее дело и эффективности бизнес-процессов.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Цель данной курсовой работы: изучение вопросов власти и проблем её осуществления в современной организации; выявление личностных качеств менеджера; рассмотрение проблемы лидерства.

Задачи: раскрыть сущность и содержание понятия власти в организации; выделить основные личностные качества менеджера; рассмотреть основы и источники власти; раскрыть процесс делегирования власти; определить оптимальный стиль руководства организации в условиях современного мира; рассмотреть наиболее эффективные способы управления.



ГЛАВА 1. ВЛАСТЬ И ЕЕ ИСТОЧНИКИ

1.1 Власть и методы влияния

Об успехах менеджеров судят по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. В свою очередь, влияние -- поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти -- это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Методы влияния, с помощью которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных, достаточно разнообразны. Это может быть использование власти, основанной на зависимости работников от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера. Влияние можно оказать, используя власть, основанную на принуждении. Однако наряду с этими простыми и достаточно понятными методами, существуют другие, не менее действенные, которые при умелом их использовании менеджером могут оказаться более эффективными.

Характерной особенностью использования метода влияния посредством убеждения является то, что менеджер, исходя из необходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является не власть, основанная на принуждении, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание необходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данного метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участия позволяет менеджеру направлять ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой проблеме. В результате сотрудник может удовлетворить свои потребности высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективности работы. Однако необходимо отметить, что при использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное выполнение поставленной задачи.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме. Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными способами:

· официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

· наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего

· планирования;

· отлаженным механизмом обмена информацией.

Своевременное перераспределение и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководиеля другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

· освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

· повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

· повышение доверия в рабочем коллективе;

· проверка сотрудников на исполнительность.

· средство развития искусств и навыков сотрудников;

· работа с кадровым резервом.

Эффективное делегирование разных задач - жизненно важное умение в менеджменте. Делегирование является одновременно и наукой, и искусством. Отправной точкой в процессе делегирования является внесение полной ясности в задание, которое необходимо выполнить. Вчем точно состоит работа? Как будет измеряться ее результат? К какому сроку она должна быть завершена? Какими способностями, навыками и умениями должен обладать сотрудник, чтобы справиться с порученной задачей блестяще? [3; с.56].

Существует много способов управленческого влияния - это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Больше половины российских компаний устроено по так называемому семейному принципу. Это место, в котором, прежде всего, живут, а уже потом компания, в которой делается работа. Порочность этой практики очевидна.

Каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчиненных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все более многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отношения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У такого менеджера всегда есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.

1.2 Классификация видов власти

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы оно было эффективным он должен иметь власть.

Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить основные формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть понижение в должности и др. Чтобы использовать страх как инструмент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознательно пойти на нарушение, обман своего руководителя. Эта форма приводит к определенному результату. Но не способствует полному раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д. Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основана на принуждении, как правило, ниже производительность труда и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испытывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Рассматривается как наиболее эффективная. Однако возможна в том случае, если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Это связано с тем, что потребности подчиненных носят индивидуальный характер (для некоторых наибольшей ценностью являются деньги, для других продвижение по службе и т.д.). Также, главное для менеджера -- правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника. Кроме того, при выборе варианта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений могут быть, например, незначительные финансовые возможности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологические приемы мотивации.

3. Традиционная (законная) власть. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязанность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию ее выполнения. Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций имеет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению руководству, даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллективе, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся деловых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает определенные трудности при осуществлении нововведений, совершенствовании процесса производства, поскольку люди не хотят менять привычный ход событий.

В России с началом рыночных преобразований наблюдается значительная трансформация в использовании законной власти. В настоящее время в различных организационных структурах нашей страны во все большей степени наблюдается переход к восстановлению лучших российских традиций высокого профессионализма, честности и надежности в деловых отношениях.

4. Экспертная власть (или власть примера). В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, так как верит в него. Власть, основанная на авторитете и знаниях осуществляется благодаря тому, что сотрудник принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влияние через так называемую разумную веру. Влияние веры в авторитет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуации, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудникам может слабеть, авторитет снижаться.

Вместе с тем, высокий профессионализм далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, Владимир Михайлович Окулов, ранее служивший в роли генерального директора в российской авиакомпании “Аэрофлот” до этого работал ведущим летчиком и штурманом-наставником центра подготовки авиационного персонала. Теперь же генеральным директором является Виталий Геннадьевич Савельев - прекрасный руководитель и менеджер, который умеет лучше управлять и способен добиться максимального эффекта от работы подчиненных. В результате подобных изменений в системе руководства, компания “Аэрофлот” приобрела лидирующие позиции на мировом рынке грузопассажирских перевозок.

Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менеджер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях.

5. Власть, основанная на харизме. В католической теологии харизма означает исключительный духовный дар, ниспосылающий богом кому-либо ради блага церкви (пророческий дар святых, “непогрешимость” папы и т.д.). Харизма (греч. charisma - милость, божественный дар, исключительная одаренность). Харизматический лидер - человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности - мудрости, “святости”, героизме. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что чувствует к нему влечение. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О таких людях говорят, что они излучают некую положительную энергию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эффективным вариантом управления людьми. У харизматического руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое видение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно другим. Это, в свою очередь, действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, «боготворят» его. Установлено, что подчиненные менеджеров, обладающих харизмой, достигали более высоких результатов в работе, чем те, -которые трудились под началом руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие переживает кризисную ситуацию.

В этом случае предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, поэтому так называемая теория Великих людей не нашла практического подтверждения.

6. Эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;



1.3 Источники власти

Источник власти -- контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно основателям компании (или отдельной личности, ее основавшей) -- власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источник власти -- власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником ее мощи и власти. Это третий источник власти -- власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкротом, а ее основатели были смещены со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя -- основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. Наделе все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компании, формирующие организационную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни дня себя, ни для своих друзей, ни для своих родственников. Собственность предприятия может использоваться исключительно в интересах самой компании, а не ее основателей. Доходы компании не являются личной собственностью ее владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются рабами ее учредителей, а трудятся в интересах организации.

Таким образом, как для основателей компании, так и для ее владельцев важно понять, что ощущение собственной значимости и чувство собственника не может служить основным источником власти.



ГЛАВА 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

2.1 Каким должен быть успешный лидер

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой -- лидерство -- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство -- это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники в первую очередь оценивают деловые качества менеджера по его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение поставленных задач.

Опытный менеджер -- лидер действует здесь по определенному плану: определяет четкие цели, стоящие перед коллективом; организует членов коллектива на решение стоящих перед предприятием проблем; регулярно обсуждает ход выполнения работы; всячески поощряет инициативу и творчество; приветствует открытость в общении между людьми; делегирует подчиненным полномочия; регулярно контролирует подчиненных и совместно с ними работает над исправлением ошибок.

Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к нему людей. Доверие приобретается высоким профессионализмом и уважением к людям. Существует много различных мнений об облике современного лидера. Очень трудно составить некий усредненный, обобщенный образ. Тем не менее, можно отметить ряд качеств менеджера, определяющих его способность управлять эффективно, быть лидером.

По данным американской Академии менеджмента, лидерство ассоциируется, как правило, со следующими основными качествами руководителя:

· Стремление к достижению цели.

Настоящий лидер тратит большие усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен и настойчив;

· Желание быть лидером.

Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответственность;

· Честность и прямота.

Лидер умеет строить отношения с подчиненными на основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом;

· Уверенность в себе.

Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте;

· Интеллектуальный потенциал.

Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать и обрабатывать большие объемы информации. Они должны уметь строить долгосрочные планы и принимать правильные решения;

· Навыки и знания.

Эффективный лидер знает свою отрасль и компанию. Это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия;

· Обратная связь.

Лидер постоянно требует ответной реакции на свои указания и просьбы, для того чтобы убедиться в том, что подчиненные его правильно поняли;

· Контроль над эмоциями.

Лидер постоянно себя контролирует и адекватно реагирует на полученную информацию.

По мнению американских менеджеров, нельзя стоять на месте, так как конкуренты все время двигаются вперед. Поэтому менеджер внушает своим подчиненным, что все они также должны быть заинтересованы в улучшении методов производства. Если фирма побеждает в конкурентной борьбе, от этого выигрывают все, так как получают более высокие заработки и сохраняют работу. По мере расширения деятельности компании увеличиваются шансы на продвижение. Более высокие заработки означают более высокий уровень жизни, а продвижение означает не только большие заработки, но и лучшее положение в обществе. Если же фирма терпит неудачи в конкурентной борьбе, то все работники также несут потери: вводится сокращенное рабочее время, заработки уменьшаются, уровень жизни снижается, многие, возможно, потеряют работу.

Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, -- это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.

Борьба за улучшение методов работы может быть эффективной только при условиях, если:

1. Все рабочие и служащие осознают пользу улучшения методов работы. Для этого надо проводить воспитательную работу, вести соответствующую пропаганду, выдавать премии за рационализаторские предложения и выдвигать на административные посты способных, специально обученных людей;

2. Рабочие поймут, что они приобретут или потеряют при внедрении новых методов организации производства, и если они будут знать, что их интересы будут защищены;

3. На младший административный персонал, в том числе и на мастеров, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они должны быть наделены соответствующими правами, а специалисты функциональных подразделений будут оказывать им необходимую помощь.

4. Будут созываться совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на которых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.

Можно добавить еще несколько важных качеств, присущих истинному лидеру:

· Проницательность.

Способность лидера реально представлять себе будущее, что требует богатого воображения;

· Упорство.

Лидер не должен сгибаться под тяжестью проблем и даже поражений;

· Энтузиазм.

Люди, способные видеть будущее и проявлять упорство в его достижении, могут и не добиться успеха, если у них отсутствует такое качество, как энтузиазм. Оно заставляет подчиненных участвовать в инициативах лидера, превращаясь в его искренних союзников:

· Самопознание.

Лидер должен досконально разбираться в своих человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему недостает понимания проблем других людей;

· Прямота.

Умение беспристрастно излагать правду. Лидер уверен в своей правоте, а поэтому старается не лгать;

· Зрелость.

Это уникальная способность с благодарностью воспринимать критику как источник роста. Лидер не ожидает к себе особого отношения от других людей. Он умеет контролировать свое настроение и не считает себя вправе судить всех и вся. Он также обладает способностью приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно переживает поражения и неудачи;

· Цельность.

Твердые морально-этические взгляды, которых лидер старается придерживаться постоянно. Подобное качество вызывает у окружающих доверие к нему;

· Смелость.

Не боязнь рисковать и относится к ошибкам как к возможности дополнительного совершенствования своих знаний.

Лидерство как тип отношений управления строится больше на отношениях «лидер - последователи», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

2.2 Стили руководства

Слова «лидер» и «руководитель» являются близкими по значению, поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером своего коллектива.

Руководство -- умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач. Стиль руководства -- это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Несмотря на это можно выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

1. Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas -- власть, влияние) -- властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, идеи которых не совпаают с его собственными. В то же время, для него лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события -- он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей:

1) Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив, часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей.

2) Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив, что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному лидеру.

3). Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

4) Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является авторитарный характер руководства, однако менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду с доминирующей системой наказаний используются и поощрения.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos -- народ и kratos -- власть). Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Создаются благоприятные условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства.

1) Совещательный стиль руководства. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. У подчиненных есть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

2) Участвующий стиль руководства. Основная идея -- максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае менеджер оказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником и подчиненными носит открытый, конструктивный характер. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданию действенной системы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных, и, в конечном счете, повышению эффективности производства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis -- свободный).

Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель может даже сам выполнить задачу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него -- поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, -- и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

2.3 Взаимоотношения руководства и подчиненных

«Близость уменьшает уважение». - Клавдиан (древнеримский поэт).

Большую часть своей жизни современный руководитель проводит на работе. В своей деятельности по управлению организацией ему часто приходится полагаться только на себя, при принятии решений он должен быть готов к возможным рискам и ответственности за персонал, организацию и ее ресурсы. Это нелегко, поэтому многие руководители стремятся создать благоприятный психологический климат на работе и улучшить отношения с подчиненными, для того чтобы их окружали люди, которым они смогут доверять и делегировать часть своих полномочий. Теплая дружелюбная атмосфера в коллективе увеличивает мотивацию персонала, сплачивает коллектив и повышает эффективность коллективной работы.

Пытаясь создать позитивную рабочую обстановку, руководитель стремится показать себя с лучшей стороны. Окружив работников заботой, выделяя средства на проведение различных корпоративных мероприятий, он может даже закрывать глаза на их ошибки и некоторую некомпетентность. Делая добро, руководитель рассчитывает, что его подчиненные будут более ответственно относиться к работе, но это не всегда происходит.

Между руководителем и подчиненным совершенно недопустимы фамильярные взаимоотношения. Руководитель должен всегда сохранять некоторую дистанцию. Даже если среди его работников есть его друзья, не стоит показывать на работе свое теплое отношение к ним, иначе это может привести к снижению мотивации персонала и эффективности коллективной работы.

В любом коллективе всем людям приходится общаться, но в офисе сотрудники должны соблюдать определенные нормы поведения и приспосабливаться к условиям труда и коллегам. В каждой организации существуют негласные правила, по которым строятся межличностные коммуникации подчиненных с руководителем. В процессе управления персоналом руководитель должен быть вежливым и тактичным с работниками, уметь правильно критиковать и хвалить, вовремя поощрять и мотивировать персонал, но в то же время он должен постоянно поддерживать психологическую дистанцию, которая позволит ему без затруднений управлять персоналом.

Эффективный менеджер должен строить отношения с подчиненными на основе взаимного доверия. Лучше если дружеская обстановка в коллективе будет результатом его успешной деятельности по управлению организацией, чем одним из методов мотивации персонала.

Между тем, классический менеджер тот, который ориентируется на дело и его результаты в условиях конструктивных, человеческих отношений с подчиненными. Нужно разумное сочетание, баланс интересов дела и человеческих отношений.

В России, по данным Института психологии РАН, на первое место работники ставят человеческие качества начальника, а на последнее -- деловые. Поэтому российский менеджер, ориентированный только на производственный результат, может, в конце концов, добиться обратного: в коллективе установится негативная психологическая обстановка, упадет производительность труда, снизится качество продукции.



ГЛАВА 3. КАК ДОБИТЬСЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ

3.1 Связь системы управления персоналом с целями организации

Отправной точкой в достижении высокой эффективности является постановка вопросов и поиск ответов на них. Высококвалифицированный менеджер умеет находить верные и актуальные ответы на важные вопросы, такие как: “ за что мне платят?” и “для достижения каких результатов меня наняли”?

Хорошие менеджеры всегда ориентированы на результат, а не на процесс или деятельность. Они никогда не выпускают из виду основную цель - тот итог, ради достижения которого их взяли на работу.

Одна из самых важных должностных обязанностей менеджера - думать, прежде чем действовать. Необходимо проанализировать работу и осознать чего необходимо добиться в результате и каким образом это можно осуществить.

Чем больше менеджер размышляет над всеми этими вопросами, тем глубже и шире будет его понимание работы и общей ситуации. Именно так менеджер сможет внести более ценный вклад в успех своей организации.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. Это является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации.

Однако альтернативы связывающую систему управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

· проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

· привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации.

Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

· обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом.

3.2 Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса.

Соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования организации. На практике корпорации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

* учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

* разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

* объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

* пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

* целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д.

Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.



3.3 Целостность системы управления персоналом

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации . Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

* четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

* детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

* координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

* постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.



3.4 Участие руководства организации в процессе управления персоналом

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

1. эффективной коммуникации, включающей разъяснение необ­ходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хо­рошо разбираются в специфике организации и не могут объ­ясниться на привычном для руководителей языке;