Управление уровнем лояльности

По данному кластеру можно сделать вывод о присутствии у респондента эмпатии к чужим заслугам, однако, полное отсутствие настроений к получению управленческих ролей в организации и какой-либо рост в русле управления.

Область самостоятельности и независимости подробно отобразилась в рассматриваемом интервью, уже описав свои взаимоотношения с начальством как полностью доверительные, респондент отвечает, что контроля за ним не наблюдается вовсе, однако отмечая, что контроль к новым членам команды часто заметно более опекаемый. Также из интервью следует высказывание об иерархии, по которой, по мнению респондента, присутствуют сотрудники, в чьи функции не входит осуществление надзора за другими, однако он осуществляется, что вызывает неодобрение со стороны респондента. Про высказывание инициатив респондент говорит о важности предложений, направленных на финансовую сферу-либо приносящие доход, либо его не требующие, остальные пока не высказываются за осознанием невозможности реализации из-за чрезмерно больших затрат. Гибкость респондент не трактует однозначно, оговаривая, что она присутствует, однако, не во всех ее проявлениях. Общий формат работы в компании гибким назвать можно, однако, детали или конкретные задачи таким свойством не обладают.

Отсюда можно заключить, что свобода и возможности самостоятельного распределения времени в компании присутствует и удовлетворяет респондента, однако, данная гибкость присуща не всем отраслям и в некоторых моментах ей жертвуют из-за других обстоятельств.

Чувство безопасности и стабильность у данного респондента выставляется отдельным моментам, потому как стаж его работы является довольно большим количеством лет, для анонимности точная цифра скрыта. Исходя из многих ответов складывается ощущения полного знания своего функционала и необходимых действий по достижению результата. Отмечает, что последние 1.5 - 2 года довольно сложные в истории компании, поясняет это сильным изменением кадрового состава - многие важные люди, вокруг которых, по мнению респондента, строилась атмосфера организации, покинули ее и сейчас наблюдаются новые тенденции, не близкие для респондента. Однако, не смотря на изменение атмосферы, отмечает стабильность в формате работы, что новых аспектов не появляется, как и новых форматов работы, таким образом заключая, что ключевым для него стал массовых уход из организации сотрудников, что негативно сказывается на нем самом и на организации.

Можно заключить, что стабильность пошатнулась несколько лет назад от внезапного массового ухода сотрудников, однако, безопасность с точки зрения сохранения своего места у респондента присутствует.

Предпринимательская жилка в рассматриваемом интервью, отталкиваясь от ответов на вопросы, не сильно присуща респонденту, в его планах и интересах темы управления не прослеживается, а на прямые вопросы о возможностях возглавить предложенную компанию или похожую - подобные предположения были встречены неодобрительно. Подобное высказывание также трактуется как преданность организации, в трактовке понятия лояльности заказчиком, именно данный аспект показывает сотрудника как лояльного организации. Про внедрение собственных инициатив респондент отмечает о большом опыте в подобном. Однако, как замечает сам респондент, принимались из его предложений далеко не все и последнее время такой процент становится все меньше, о чем и сожалеет.

Отсюда можно вывести факт того, что сейчас, по сравнению с временами пары лет назад сотрудник воспринимался как более востребованный, в его глазах. Также здесь можно говорить о невозможности смены корпорации в пользу конкурирующей, что в большей степени вызывает переживания у заказчика исследования.

Блок вопросов, посвященный стремлению быть полезным и преданность делу в рассматриваемом интервью показал, что сотруднику самые позитивные эмоции навеивает прошлый опыт, в котором присутствовали сотрудники, которые покинули компанию и сейчас респондент считает данный опыт невозможный к воспроизведению. Хоть при дальнейшем расспрашивании сфокусировались на возможности создания новой товарищеской атмосферы с нынешними коллегами. Также, вспоминая прошлые большие достижения, респондент оценивает, что в современных реалиях компании они все также актуальны и его решения, и разработки продолжают успешно функционировать. Говоря о помощи коллегам, респондент отмечает, что такую помощь готов и оказывает, однако сам не предлагает ее всякому, помощь от видного специалиста надо попросить.

Здесь особо хорошо можно заметить настроение респондента, жалеющего о прошлом, который выполняет формальные требования к работе, за помощью которого не каждый обратиться из-за закрытости.

Испытание сил в чистом виде в рассматриваемом интервью демонстрирует аналитикам респондента как стабильного, не любящего риск сотрудника. Данный вывод был основан на ответах в ключевых вопросах. В просьбе описания самой сложной ситуации сотрудник описал ситуацию, которая явно не осталась для него приятным воспоминанием, а шлейф давней истории присутствует в его практике до сих пор, служа напоминанием о возможных ситуациях, которые необходимо разрешать. Респондент отмечал, что творческого элемента в его работе столько же, сколько и стабильных моментов, хоть и были выделены стремления к развитию творческих направлений. От впечатлений по всему интервью можно было бы уверенно заключить, что сложности, после почтенного стажа завлекают в работу все меньше, однако, продолжают встречаться и работать с ними необходимо.

Работа как стиль жизни для данного респондента крайне важна. Этот вывод делается на основе его постоянного упоминания прошедшей атмосферы и прошлых лет, когда, по мнению респондента, все являлось куда лучше и атмосфернее. Сотрудник отмечает, что за два года произошли изменения, которые негативно воздействуют на весь рабочий процесс - об этом же предупреждал заказчик исследования. Однако, опрашиваемый не прослеживает связей подобных массовых увольнений и каких-либо действий начальства или глобальных изменений в рабочем процессе.

Финансовая сторона интервью отобразила нам готовность члена команды к жертвам со своей стороны в общее благо - идти на уступки, задерживаться дольше, однако, здесь выделяется неодобрение начальствующим структурам, которые не заинтересованы с точки зрения респондента к повышению заработной платы за заслуги, предлагая формат подчиненным: чем больше зарабатывает организация - тем больше зарабатываете вы. Данное положение не устраивает респондента, настроенного на конкретику.

Из всего данного анализа можно полагать, что рассматриваемый сотрудник является лояльно настроенным к организации, однако крайне слабо мотивированным на продолжительную работу в составе рабочего коллектива, задерживаемый солидным стажем, а также отсутствием перспектив на рынке трудоустройства.

Общий анализ по «карьерным якорям» представляет собой сводное постановление по каждому отдельному блоку вопросов, сводку всех респондентов в единые знаменатели с целью поиска наиболее острых проблем и поиск решений по укреплению лояльности и мотивации среди сотрудников организации

Технико-функциональный блок. По результатам анализа, тринадцать сотрудников действительно являются профессионалами в своем деле и отлично справляются со своими обязанностями. Однако только четырнадцать сотрудников нравится их работа, они стремятся к профессиональному развитию и получению нового опыта в своей сфере деятельности. Четырнадцать сотрудников испытывают заинтересованность в общении с другими профессионалами. Технико-функциональный «карьерный якорь» очень важен для определения уровня лояльности в компании. Получение нового опыта, профессиональный рост, обмен опытом с коллегами и получение удовольствия от исполнения своих задач очень сильно влияют на мотивацию персонала в компании. Сотрудник, довольный своей работой и находящийся в процессе постоянного профессионального развития, выполняет свою работу лучше и с большим энтузиазмом. Можно сделать вывод, что практически все сотрудники компании либо являются профессионалами, либо стремятся получить новый опыт и стать профессионалом в своем деле. Большая часть коллег также общается между собой.

Общее руководство. В компании нет жесткой иерархии, ступеней можно выделить всего три - высшее руководство, основная масса сотрудников (ее можно поделить на более мелкие части) и стажеры. Есть треть сотрудников (второй ступени) подчиненные (стажеры). По большей части, это обусловлено двумя факторами: первый - большее количество решаемых задач предполагает более высокий уровень ответственности, что способствует тому, что более простые (менее интересные) задачи перепоручаются подчиненным. И второй фактор - ряд сотрудников две трети не имеют подчиненных по личным причинам. Двенадцать из них не хочет руководить кем-либо, поскольку им интересна преимущественно психология, а не менеджмент. Оставшаяся четверть, в размере пяти сотрудников, не желает руководить чем-либо в принципе, кто-то в силу неопытности, кто-то в силу «этим есть кому заняться». Таким образом, этот критерий достаточно важен, поскольку связан с представлениями заказчика о лояльности. Связь состоит в том, что более ответственный сотрудник-то есть тот, кто готов браться за новые задачи, более лоялен.

Самостоятельность и независимость. Судя по ответам респондентов, уровень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей в организации очень высок. Это касается как контроля качества выполнения задач, так и распределения нагрузки и выделения времени на усмотрение самих сотрудников. Все респонденты отмечают, что вполне самостоятельны и независимы при выполнении своих обязанностей и привыкли к этому, считая данный фактор неотъемлемой характеристикой компании. Практически все из респондентов отметили, что в силу своего профессионального опыта и наличия творческого элемента в их работе они довольны сложившимся состоянием дел. Однако четверо респондентов (стажёры) высказываются о том, что для них важна не только собственная оценка их работы, но также отклик и умеренный контроль со стороны руководства. Один респондент отметил, что не понимает, каким образом оценивается работа в его компании и что старшие коллеги должны показывать пример своей работой и помогать менее опытным специалистам.

Как вывод, самостоятельность и независимость в работе помогают сотруднику в полной мере раскрыть свой потенциал и проявить свою индивидуальность, а также даёт возможность самостоятельно распределить собственное время. Это значительно повышает уровень лояльность сотрудников и большинством отмечается как одна из главных причин выбора именно «Архитектуры будущего» как места работы. Однако было выяснено, что положительно насчёт такой самостоятельности высказываются сотрудники со значительным профессиональным опытом. Молодым стажерам же не хватает обратной связи от старшего руководства и более четкой оценки их деятельности.

Чувство безопасности и стабильность. Для десяти сотрудников важно сохранение их рабочего места на длительный срок в данной компании. Половина сотрудников предпочитают выполнять свои четко определенные задачи, их не интересует новаторский подход к решению задач и какие-то новые роли. Присутствует группа сотрудников, которые хотели бы, чтобы спектр их задач был бы определен более четко. Чувство безопасности и стабильность также являются очень важным «карьерным якорем» для многих сотрудников, так как уверенность в сохранении рабочего места, понятные и четко определенные задачи позволяют сотрудникам чувствовать себя спокойно и работать в своем привычном темпе, не беспокоясь о форс-мажорах или неожиданных задач. Можно сделать вывод, что большая часть сотрудников стремится надолго сохранить свое рабочее место, что говорит об их преданности компании, и это является положительным фактором лояльности. Половина сотрудников предпочитает иметь определенный спектр задач, другая половина предпочитает новаторский подход и не против попробовать какие-то новые роли. Небольшая часть сотрудников, тем не менее, хочет, чтобы спектр их задач был более определенным, в первую очередь это касается сотрудников, у которых пока что мало опыта, которые недолго работают в данной компании.

Предпринимательская жилка по Эдгару Шейну является гарантом успешного и активного развития компании, так как предполагает тягу к нововведениям и совершенствованию рабочего процесса, а также обеспечивает продуктивную работу в команде. Двенадцать респондентов отмечают, что навряд ли открыли бы свой бизнес и видят себя на посту главного руководителя, но в своём направлении деятельности внутри компании они стараются совершенствоваться и предлагают нововведения. Однако среди респондентов небольшая группа отмечает, что в компании довольно сложно довести до конца реализацию предложенной инициативы. Сотрудникам, которые не находятся на верхних ступенях иерархии компании, приходится прикладывать множество усилий, чтобы их идея была реализована на практике. Из-за усложнённости данного процесса в целом уровень выдвигаемой инициатив среди сотрудников невысок. Также только четверо респондентов (сотрудники с большим стажем) вполне могут представить себя в качестве главы собственной отдельной компании. Можно сделать вывод, что большая часть сотрудников активно работает ради процветания и развития компании, а также отдельных направлений деятельности внутри неё. Однако у некоторых сотрудников желание продвигать свои идеи пропала из-за сложности их реализации на практике и недостаточной помощи руководства в данном процессе.

Стремление быть полезным и преданность делу. С этим критерием, на первый взгляд, в компании нет проблем, поскольку почти все сотрудники демонстрируют высокий уровень готовности решать свои задачи. Однако проблему кроются в другом. Во-первых, у ряда сотрудников, по словам их коллег желание быть полезным переходит все границы и приводит к вторжению в деятельность других сотрудников, с целью контроля. Все опрошенные относятся к этому моменту негативно. Вторая проблема - нечеткое распределение обязанностей. Это приводит к тому, что сотрудник, с радостью выполняющий свои функции не может уделять им достаточно времени из-за навалившихся второстепенных задач. Третью проблему можно выделить у стажеров - отсутствие какого-либо наставничества, им сложно вникнуть во все тонкости работы, особенно в самом начале. Таким образом, этот критерий важен, поскольку связан сразу с рядом обнаруженных ключевых проблем.

Испытание сил в чистом виде. Специфика данной организации состоит в том, что испытание в чистом виде ждет всех и каждого, кто приходит в компанию. Лучше всего это видно на стажерах, которым иногда весьма сложно адаптироваться (5/5 стажеров указали на это). Однако и после перевода сотрудника в «основной костяк», вызовы и испытания никуда не уходят, поскольку рабочий процесс требует постоянного творческого созидания. «Творчество, возведенное в рутину», как выразился один из респондентов. Если говорить о конкретных проявлениях испытания сил, это назначение ведущим группы, старшим на смене. То есть, возможностей проявить себя достаточно много, да и руководство зачастую готово доверить сотруднику задачи, означающие переход на новый уровень ответственности. Однако, респонденты отмечают так же и то, что оплошности более опытного сотрудника будут восприняты куда менее критично, чем оплошности сотрудника, которому только доверили новую задачу.

Стиль жизни. Для трех из четырех сотрудников важно, чтобы работа в компании не отнимала их личное время. Им необходимо соблюдение баланса между работой и своей личной жизнью. Однако, почти половина сотрудников всегда готовы идти на уступки в случае, если компания в этом нуждается. Сотрудники очень ценят организационную гибкость своей работы. Для многих людей важно, чтобы работа не отнимала их личное время. Только в этом случае они могут выполнять ее с удовольствием, не устают от выполнения своих задач и остаются хорошо мотивированными. Однако лояльность сотрудников отчасти проявляется в их готовности пойти на уступки или пожертвовать личное время. Можно сделать вывод, что большая часть сотрудников ценит свое личное время и свой гибкий рабочий график, однако далеко не все сотрудники готовы всегда пожертвовать своим личным временем в случае надобности, что является отрицательным фактором лояльности.

В финансовой стороне компании большинство сотрудников удовлетворены своим доходом, однако, не считают, что предлагаемая заработная плата является максимальным из существующих предложений, по оценке всех существуют сферы занятости, в которых была бы возможность заработать больше, но это подразумевает полную смену деятельности. Треть заявила интервьюеру о готовности сменить организацию на фирму с заработной платой, превышающей нынешнюю в полтора раза. Однако четыре пятых опрошенных сошлись на мнении допустимости жертв личного времени в пользу рабочего процесса.

На основе выведенных в заключении проблемах и наблюдениях, связанных с лояльным поведением сотрудников исследуемой компании, анализированное по критериям теоретического материала «карьерных якорей» социо-психолога Эдгара Шейна, были сформированы и разработаны общие выводы, а также рекомендации к исполнению руководством компании по достижению наиболее благоприятной желаемой атмосферы лояльного и товарищеского отношения сотрудников внутри компании по отношению к коллегам, управлению и истории организации с целью возвращения доверия директорам корпорации, обеспокоенным нынешними тенденциями экономики и трудоустройства, а также недавними внутренними событиями фирмы, связанными с небывалой единовременной утратой большого количества ведущих специалистов своих отраслей.

Исходя из проведенного личного и обобщенного анализа, были сформированы обеденные выводы, структурированные в объединенные группы с целью отображения существующей ситуации по общим показателям. Также был составлен прогноз в теоретически обозримом будущем, исходя из проанализированных сотрудников. Сами выводы были сведены по основным проблемам, прослеживающимся в большинстве интервью, а также отвечающие на самые распространенные проблемы и вопросы сотрудников организации. Были отмечены не только негативные аспекты лояльности и мотивированности сотрудников, но также и достижения управления компании в аспектах работы организации, области, находящиеся в прогрессивном положении, на основе которых возможно формирование новых и развитие старых сторон лояльности среди членов рабочей команды.

Среди достоинств нынешнего устройства организации компании можно отметить возможность самостоятельно распределять сотрудникам корпорации собственное рабочее время, руководствуясь собственной загруженностью и обязательным к исполнению планом в качестве ориентирующего фактора, а не указывающего к рабочему графику сотрудника. Свободный график сотрудников дает им возможность распределять собственные задачи относительно требуемого и возможного времени и работать так, как им удобно, что позволяет им проводить в рабочем пространстве столько времени, сколько им требуется для выполнения необходимой работы в данный момент и согласовывать рабочий день с какими-то другими планами. Данное достижение позволяет членам компании избавляться от проблемы переработки, создавая удобные формы рабочего графика и организации собственных пауз по мере необходимого, позволяет персоналу участвовать во всестороннем саморазвитии, повышая багаж навыков и увлечений для научения и соединения общего образа разносторонней личности.

Среди недостатков нужно упомянуть неясность в распределении функционала и поставляемых задач между сотрудниками. Некоторые сотрудники делятся переживаниями о непонимании коллегами существования сфер личной и рабочей жизни, смешивая данные понятия. Также существуют сотрудники, опечаленные позицией других, заключающейся в неготовности сотрудничать с управлением компании и выходить навстречу заявляемым требованиям, игнорируя личное время распределение. Существует сильное непонимание многих работников организации в запрашиваемых задачах от коллег, начальства или клиентов к исполнению, от чего остается не ясными регламент исполнения задачи, при уже присутствующей обязанности к исполнению ее. Для других же существует проблема выполнения непрофильных сторон должности, подразумеваемых непрописанными договоренностями с представителями начальства или рабочего коллектива.

Коллектив рассматриваемой тренинговой компании в большинстве своем состоит из сотрудников примерно близкого возраста - около двадцати пяти лет, не считая управление и стажерские программы, также весь рабочий коллектив возможно рассмотреть по делению на руководящую структуру и других, штатных сотрудников компании. Несмотря на то, что одни сотрудники заработали больший стаж, а соответственно, и больший опыт в данной сфере и конкретной компании, чем другие члены рабочего коллектива, отношения строгого подчинения или ранжирования в условиях формального взаимодействия в контексте рабочей среды, среди них отсутствуют, потому отношения между сотрудниками теплые и дружеские, многие из них общаются в нерабочее время. При желании любой сотрудник может подойти к другому с просьбой заняться общими проектами, в которые тот не был вовлечен, при этом не предполагая поощрение данного, как не предполагает поощрения подобной практики и само руководство. Однако, как отмечалось в проведенных интервью, не смотря на существующую атмосферу вседоступности и возможности подключения в любые моменты рабочего процесса других, вплоть до вмешательства, у большинства сотрудников, не имеющих большого опыта в организации, присутствует система субординации и уважительного отношения к более опытным сотрудникам, что заключается в невозможности без причины приглашать коллегу, подразумевая полное и безоговорочное участие на безвозмездных условиях. Однако, в рассмотренных интервью «ветераны» компании отмечали, что данное уважение чувствуется со стороны более юных сотрудников, хоть и не всех, тем не менее, большинство данной группы продемонстрировало готовность всесильной помощи по необходимости коллеге.

Тем не менее, существует группа сотрудников в объединении, систематически принимающих участие в проектах, в которых авторы проекта не были заинтересованы в участии первых. Данное вмешательство чаще всего объясняется инициаторами целью совершенствования миссии задачи или контроля выполнения, побуждая развитие собственных управленческих задатков. Многие сотрудники отметили примеры такого воздействия в их рабочий процесс как резко негативный аспект практики, пожелав данной дозволенности упрощения до системы иерархии с разными уровнями доступа и внедрения в процесс работы коллег, хоть половина респондентов, разделивших данное положение испытывает сомнение с тем, что данная система сможет сработать со всеми прецедентами. Данную ситуацию дозволенности группе лиц вмешательство в чужую практику можно связывать с недостатками контроля со стороны руководства, так как процесс подобного вмешательства сотрудниками оценивается крайне негативно, поясняя это как ущемление свободного поля рабочего процесса, которое могло бы быть явной заслугой.

Все сотрудники организации в большинстве своем самостоятельно выполняют свои функции, наложенные трудовым договором и устанавливаемые руководством и рабочей группой организации, что дает им возможность оперативнее разрешать многие задачи, быстрее набираться нового опыта, испытывать свои силы и преодолевать себя. Однако данный подход влечет за собой условную потерю контроля, то есть, не существует определенного персонала, функции которого бы заключались в общем контроле выполняемых задач и функций сотрудниками. Это также влечет за собой такую проблему, как невозможность оценки собственной работы. Некоторые сотрудники часто не понимают, справились они с задачей или нет. В качестве рабочего разрешения данного вопроса существует рекомендация по созданию определенного персонала, чьи функции заключались бы в осуществлении общего контроля за сотрудниками, выполнение всеми своего функционала. При этом в интервью респондентов было не раз обращено внимание на подобный орган менеджмента, для которого было бы характерно обладание определенными знаниями и навыками по наиболее правильной организации рабочего процесса и рабочей системы, данная должность, по мнению респондентов, не должна быть на схожем уровне с остальными сотрудниками, напротив, она должна быть выше и занимать звание управления без смешивания с остальными сотрудниками на их уровне.

Внутри рабочего коллектива корпорации существуют так называемые суб-должности, которые имеют прямую завязку на понятии «обязанность». Подразумевая, что данные должности лишаются определенных возможностей к выбору выполняемой работы, не имея права на отказ более опытным сотрудникам или же руководству. В ключе общей организации рабочего процесса данная группа является позитивным направлением, демонстрируя сухость и формализм подхода в формировании задач и целей сотрудникам. Однако, среди остального персонала компании создается настроение, имеющее связь с чувством несправедливости, объясняемое как излишнее злоупотребление пользованием подобных сотрудников коллегами и управлением в личных целях, тогда как сотрудники, движимые солидарностью с молодым персоналом, смотрят скептически на подобные практики, предпочитая выполнения личных задач собственными ресурсами, не получая поощрения за подобную практику. Также это провоцирует создание негативных настроений, среди членов подобных суб-должностей, считающим несправедливостью направление личных ресурсов коллегами на выполнение непрофильных функций.

Также в анализе проводимых интервью активно присутствует тема инициативы сотрудников. Многие сотрудники отмечают себя и своих коллег как сотрудников, готовящихся проявить инициативу с желанием принести пользу компании и послужить как актору его развития. Данные положения провоцируют сильно позитивный эффект и одобрение со стороны управления, также и в нашем исследовании данный феномен подмечался как особо важный в вопросе лояльности и стремлении развития корпорации. Данное положение действительно имеет под собой логичное обоснование - сотрудник, стремящийся к развитию места работы своими силами явно, преуспевая, приносит пользу организации, повышая ее рейтинг. Однако, сильная инициативность сотрудников часто служит провоцированием наслоения интересов личного характера на интересы компании или наоборот, когда персонал организации по настроению улучшения окружающего пространства приступает к реализациям задуманного, получив одобрение руководства, происходит ситуация преобладания личных мотивов над первоначально заявленными. Также распространен пример сталкивания интересов коллег по определенному вопросу, провоцируя ситуации неопределенности развития, заставляя руководство и коллег определяться с дальнейшим планом, игнорируя одну из сторон. Однако здесь также проявляется специфика организации, направленная на психологизацию и психологический подход по мере возможного, данный метод позволяет разрешать подобные ситуации с выгодой для обеих сторон, поощряя любое проявление инициативности.

Учитывая рассмотренные проблемы и сделав соответствующие выводы по проведенному исследованию среди сотрудников тренинговой организации были сформированы рекомендации, по укреплению чувства лояльности у сотрудников организации исходя из отображенных ими проблем и предлагаемых путей к их разрешению.

Проблема, освященная в исследовании как проблема нерегламентированного рабочего дня, сочетающаяся с чувством вседозволенности персонала и чувством постоянной напряженности иных. Аспекты этой проблемы заключаются в несформированном порядке определения рабочего дня и рабочего процесса, решение данной проблемы также способствует разрешению другой напряженности - вседозволенности. Требуется создание специального органа управления на территории компании, функционал которого бы заключался в формировании рабочего графика и структуры, разработка обще удобных временных систем, обязательных и дополнительных, разработка система премиальных бонусов за внеурочную работу. Важно подметить, что по положениям многих сотрудников данный контингент рабочей структуры должен происходить из вне организации, а не числиться раньше на общей должности во избежание формирования панибратства и разделение одной из позиций в сфере профессиональных несогласованностей, мотивируясь прошлыми связями. Также важно, по мнению респондентов, наличие у данного специалиста образования по специфике управления структурой бизнеса. Данное решение повлечет за собой снятие напряжение неоговоренности функционала и поможет в распределении сотрудников, относительно их навыковой специфики и загруженности. Спадет вопрос иерархии благодаря появлению условного судьи, способного беспристрастно отнестись к своим функциям. В качестве негативных последствий возможно изменение внутренней атмосферы организации в более профессиональную, формальную сферу. Также возможно сложение обстоятельств плохого подбора кадрового состава, благодаря чему придется ориентироваться на специалиста, плохо знающего собственное дело.

Следующая проблема, затрагиваемая в выводе - проблема обучения специалистов. Не так давно в истории компании произошли события, ознаменованные как массовый самоотвод ведущих специалистов, работавших в организации более четырех лет, данный показатель, а также общий уровень лояльности и мотивированности сотрудников с большим стажем занимаемой должности говорит о негативных тенденциях данного аспекта управления, подразумевающего несколькогодичное обучение сотрудников до момента достижения ими профессионального уровня, в котором было бы возможно проявление сотруднику открытого доверия со стороны руководства. Решением данного аспекта является формирование широких классов по обучению стажеров по выверенной программе с присутствием наставнического элемента в их практике. Таким образом студенты, проходящие практику, проходящие стажировку, будут видеть результат и приближающеюся возможность получения новых должностей и полномочий. Минусами данной меры можно было бы считать необходимость отхода от привычной системы выстраивания позиционирования в формате необходимого уровня образованности сотрудника для занимания большой должности, или отказ от преуспевающих стажеров по разработанной программе в пользу удовлетворения стандарта предоставляемой услуги.

Третьей из рассмотренных проблем является проблема двойных стандартов управления и вседозволенности определенному контингенту сотрудников в пользу других, тем самым нарушая основы и психологичность, коей оказываются горды основатели компании. Данная мера способна разрешаться более точным формулированием функционала отдельного сотрудника, область доверия и допустимого интереса. Данный метод позволит ограничивать одних сотрудников от неодобрительного интереса коллег, но при этом ставя под возможное ухудшение инициативность сотрудников, в чьих полномочиях нет сферы, к которой у них проявляется интерес. Также возможно ухудшение и обострение негативных отношений в организации из-за выстраиваемых границ по принципу доступности информации.

Данные меры были разработаны исследовательской командой для применения на рассматриваемой организации, обозначая особо волнующие проблемы персонала, предлагая меры по их урегулированию и обозначая возможные риски. Однако исследовательская команда уверена в действенности данных мер.

Заключение

Учитывая проанализированные интервью, теоретическую базу, а также запросы заказчика можно заключить, что ситуация в рассматриваемой организации требует срочных вмешательств и урегулирования. Во многом проблема связана с большой переработкой сотрудников - благодаря продолжительной службе в компании образовалась группа впечатляющих профессионалов, однако, период работы среднего штатного сотрудника составляет три с четвертью лет, что говорит о большой зацикленности сотрудников на своих местах, за последние полтора-два года ситуация осложнилась массовым уходом, в котором не было задействовано руководство, как мы поняли из проведенных интервью и вопросе о плановых изменениях. Данные штатные корректировки сотрудников спровоцировали изменение рабочей атмосферы в организации и так как у большинства сотрудников очень сильно проработан кластер работы как стиля жизни, данные изменения послужили изменениям привычному стилю, что предстало для сотрудников задачей формирования новых мотивирующих деталей в работе, поиск определенности.

Однако, стоит учесть появление среди сотрудников организации группы, стремительно развывшихся на основе освобождающихся мест, данная возможность оказалась доступна как карьерный рост по карьерной лестнице в компании, существование которой подтверждалось мало кем, что также относится к проблеме компании - благодаря доброй рабочей атмосфере в организации вопросы формального свойства разрешались проще, однако, при смене внутреннего духа корпорации, были сформированы новые запросы и новые проблемы. Формализм начал проявляться, более половины сотрудников отметили появившееся настроение об изменениях в формально-бюрократических вопросах, что послужило как создание новых очагов напряжения для управления организации, что требовало разрешения. Конструктивное решение по разрешению подобных сфер вопросов и было предложено по результатам проведенного исследования. Решения позволяли выстраиванию новых линей взаимодействия с сотрудниками, клиентами и партнерами компании, появление ясной формы оплаты труда и корреляция данного показателя с процессом работы сотрудника - предложенное разрешение напряженности в коллективе.

Также, отдельным этапом стало формирование будущих сотрудников организации, так называемое стажерское направление, занимающиеся объединением группы новых членов компании. Чаще всего данные сотрудники отличаются от штатных сотрудников помимо опыта работы привычной деятельности, также и образованием - крайне важным для генерального директора корпорации стоит вопрос доверия исключительно сотрудникам, получившим высшее образование магистратуры факультета психологии и не смотря на открытость в предоставлении рабочих мест соискателям, обучающихся на психологической или близкой специальности, полноценно утвердить в состав организации появляется возможность только по прошествии нескольких лет стажировки, совмещенной с получением образования, благодаря чему рабочий процесс сотрудник начинает спустя минимум три года работы в организации. Также, то, что было замечено во многих интервью - данная область не имеет развития в организации, лишь направление. В процессе интервью, респонденты делились прошлым опытом занятости в организации на обучаемых позициях, рассказывали о неопределенности в данном деле, полную свободу в работе, однако учитывали это в негативном контексте как излишнюю неопределенность и отсутствия в начальном опыте функционирования в корпорации чувства единства и сплоченности, благодаря чему давали результаты слабой лояльности. По этим причинам исследовательская команда сформировала рекомендации по подкреплению данного направления, создания учебной атмосферы и правильного развития существующих перспективных молодых кадров, принимаемых на стажерские и обучающие программы, воспитывая лояльность и интерес в организации и ее развитии и рекламировании с самого начала знакомства с ней.

Заключая, можно сформулировать наличие очагов напряжения, разрешение которых приведет к формированию и развитию лояльности в организации. Рекомендации, разработанные исследовательской командой открыты для применения в структуре и способны направить сотрудников по более благоприятному для руководства устройству. Проблемы присутствуют всегда, их необходимо распознавать и разрешать, для этого взгляд исследователя будет всегда полезен.

Список литературы

1. «Мотив экономической деятельности» - Парсонс

2. «Career Anchors: Discovering Your Real Values» - Эдгар Шейн

3. «Некоторые структуры жизненного мира» - Щюц Альфред

4. Экономический толковый словарь

5. Личность работника и его собственность: монография - А.Ф. Борисов

6. Клинические перспективы в работе на местах - Эдгар Шейн

7. Устав компании НОУ «Архитектура Будущего»

8. Классики менеджмента - Под ред. М. Уорнера

9. Управляемость: теоретико-социологический анализ понятий - М.В. Рубцова

10. Организационная культура и лидерство - Эдгар Шейн

11. «Quarterly» - Эдгар Шейн

12. Методические указания по подготовке отчета о прохождении производственной и преддипломной практики - Денисова Ю.В.

13. Мотив и мотивация: восемь основных проблем / Х. Хекхаузен

14. Социологический словарь - Академический учебно-научный центр РАН-МГУ им. М.В. Ломоносова

15. Моральный статус лояльности - Марсиа Барон

16. Проблема трансформации социально-стратификационных процессов в современной социологической науке - Малышев В.А.

17. Краткий курс по менеджменту: Учебное пособие.

18. Ковров А.В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004.

19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. №6. Гл. 9: Организационная приверженность. С. 45-50.

20. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998

21. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003.

22. Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности: Опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. №2. С. 44-59.

23. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.

24. Хентце Й., Камель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. 1997. №3. С. 71-75.

25. Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции - СПб, ЗАО «ИМАТОН-М», 2000.

26. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - 3-е инд. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.

27. «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова)

Приложение 1

Интервью с заказчиком

И(Д): Сейчас мы хотим провести с вами интервью как с заказчиком нашего исследования, чтобы выяснить основные моменты касательно исследования… выяснить, чего вы хотите от нас получить, что мы будем делать, собственно говоря, да… и всякие специфические подробности.

З: Так, и сколько это у нас займет времени?

И(В): Минут двадцать где-то

И(Д): Предположительно

З: Ну, хорошо. Ээ, так вы мне расскажите, чего вы хотите-то прежде, чем вы начнете уже…фиксировать результаты? То есть, если я правильно поняла с ваниных слов, что это некая…проект, который как бы нужен организации…связанный… с чем-то…про сотрудников

И(Д): Ну, да, это вообще у нас как бы учебный проект, который мы делаем, грубо говоря, как будто это настоящий проект, уже все сами, только нас контролируют, по отчетам мы… контрольная точка <? в некотором?>. Вот…И мы должны давать исследовательскую какую-то проблему и ее так или иначе решить или посмотреть, что с ней можно сделать. Вот.

З: Ну, давайте попробуем.

И(Д): Давайте попробуем.

И(В): Исследование будет собственно про лояльность, про лояльность сотрудников, персонала и в принципе компании, лояльность и мотивация.

З: Хорошо

И(В): Собственно, представитель, да, я.

И(Д): Отлично. Тогда давайте начнем и, поскольку исследование про лояльность, мы бы в первую очередь хотели понять, какие качества присущи человеку или сотруднику на ваш взгляд.

З: Мм…много.

И(Д): Назовите.

З: Ну, ответственность…инициатива…хотя, инициатива - это мое уже видение, это наша специфика, я допускаю, что лояльность не всегда…главное - оценка своих ресурсов, компетенции главное, даже не столько ресурсов, сколько компетенции…ну, наверное, вот так. Главное, остальное - это уже так…

И(Д): Хорошо. А вы не могли бы назвать какие-то качества, которые резко отличают лояльного сотрудника от нелояльного?

З: Резко

И(Д): Ну, так, чтобы заметно, не прям резко, ну вот, грубо говоря, есть сотрудник, и вы четко понимаете, что он лоялен или нелоялен, например, по одному параметру какому-то…грубо говоря, инициативен-не инициативен.

З: Ага, поняла. Ну, ответственность. И…в такой, парадоксальной, так, ну такая…очень отчетливая ценность собственной…например, развития, собственной реализации, ну такой вот очень…конкретной форме. То есть, если человеку это очень важно, то он навряд ли будет лоялен в какой-либо организации хаха.

И(Д): Вы могли бы привести примеры…как бы это…лояльного поведения не в рамках качеств, а…

З: Поступков?

И(Д): Поступков, да, скорее так.

З: Реальных, из нашей жизни?

И(Д): Сначала вообще, что вы представляете под лояльным поведением сотрудника в компании, не вашей, а…

З: Ну, например, способность там…что у нас кстати очень представлено, работать сверхурочно, если это необходимо. В крайних случаях, это не у всех, но возможны, да, там скажем…некие такие жертвы. Ну, не знаю, там у человека запланирован отпуск, но выясняется, что он был очень нужен на проекте, он готов там перенести свой отпуск. Вот такие, да? Это…ну, такое отчетливое…ну, это косвенно, но, мне кажется, тоже важно…стремление…презентовать и, в общем, даже рекламировать, скажем, компанию, поскольку мы компания негосударственная, да, нам важны клиенты во внешней среде при всяком удобном случае, да. Там я не знаю, соседям, попутчикам, вот, например, да. Но я, честно сказать, привожу примеры, которые такие вот…ну, понятно, что неспособность там работать, только второй вариант там однозначно, на конкурентов или ну там…в нашем, в принципе, в нашей сфере деятельности это такая при не слишком жестком графике рабочем вполне, например, возможная вещь, там вот прирабатывать у людей из <?>. Вот это вот как раз примеры того, что анти, да

И(Д): Нелояльность

З: Да. Даже если человеку там…ну то есть вот как бы лояльность для меня, если у человека, например, сильные финансовые сложности, и он понимает при этом, что компания в какой-то момент там не готова ему помочь, то он честно приходит и говорит, что у меня так и так, я там-то то-то проведу. Ну и вот это вот такое адекватное отношение…ну как, к финансовым возможностям как бы.

И(Д): Спасибо. А вы могли бы назвать еще какие-то качества лояльного сотрудника, вот характерные именно для вашей специфики, для вашей организации?

З: Вы че, запоминаете что ли все?

И(В): У нас диктофон.

З: Еще раз, извините.

И(Д): Вы не могли бы назвать еще какие-то качества лояльного сотрудника, вот характерные именно для вашей специфики, для вашей организации.

З: Ну, я практически все это назвала, в первую очередь это готовность вот к сверхурочным работам и таким вот совсем ненормированному рабочему дню и просто такому…у у нас просто специфика работы такая, что у нас такая очень высокая цикличность, то есть, у нас достаточно свободно…там бывают периоды, когда поразнь у нас бывают вот эти проекты, которые выездные, которые будут…летом например их очень много и, в общем, да. И это, почему именно это пример лояльности, потому что особенно для сотрудников, молодым-то все равно, а для сотрудников, у которых есть семьи, я точно знаю, что не все семьи этим довольны. И вот есть те, кто все-таки сделал выбор в пользу компании, по крайней мере на данный момент, да, а есть те, кто…все-таки, ну…сделал выбор в пользу семьи, да. Ну, каждый имеет право на свой уровень лояльности. Это…вот это вот во внешней среде, это тоже практически примеры все из жизни, мне кажется, это очень важно. Ну, определенные кризисные моменты…крайне болезненно я сама к этому отношусь, но у нас бывали ситуации, когда мы…ну, в общем, задерживали зарплату немного…ну, все равно были у нас пики кризисов, и…я благодарна всем, кто это…в общем, для меня это тоже показатель того, что люди пережили это вместе… Ну, пока вот так вот.

И(Д): Спасибо. А могли бы вы привести какие-то примеры нелояльности в вашей организации?

З: Из конкретных, из наших?

И(Д): Из конкретных

З: Ну, например, когда сотрудник уволился со словами, что он не будет заниматься…обозначив свою позицию, что он не будет заниматься в конкурентном…бизнесе, что он уходит просто в другую сферу, но через некоторое время, ну у нас же сейчас, в общем, легок доступ к информации, мы будем на сайте на каком-либо мы отслеживаем периодически информацию, увидим, что он мало того, что работает в сходной сфере, он, например, еще и использует программы, которые мы знаем, что были разработаны здесь и даже некоторые не им, у нас уже такая достаточно ротация присутствует…далеко не все ведут свои…ну, практически никто не ведет только свои программы, да. Ну, вот для меня это очень яркий пример, наверное.

И(Д): Спасибо. А вы бы могли назвать какие-то действия администрации по упущению лояльности сотрудников?

З: Воспитательные беседы, мотивирующие беседы, наверное, да, как мне представляется, это очень важно. Сама…организация, ну, как бы специфика работы, наверное, наша на мой взгляд для людей творческих, она способствует лояльности, потому что…ну, у нас работа не однообразная, творческая и вот, более того, я уже об этом сказала, у нас…ну, в общем, достаточно свободный график. Ну, в смысле у нас там не стоит, нет проходной, нет…никто тебя не проверяет, во сколько ты пришел на работу, если тебе надо, не вопрос, ты…ушел куда там тебе надо. Никогда, кроме вот тех редких случаев, ну нету никаких принуждений относительно, это, а во-вторых, всяческое приветствие любых форм обучения и тех случаев управления. В большинстве случаев мы даже это там оплачиваем частично или полностью. Мы стараемся сотрудников как-то финансово поддерживать…у нас, ну, у нас…в среднем по городу по нашему рынку, в нашей сфере <кусок вообще непонятен> в образовании, зарплата выше, чем в образовании государственном, но, конечно, ниже, чем в бизнесе, если говорить о нашей психологической специфике. Вот и…мы это все осознаем, какие-то бонусы там тоже бывают, это тоже важно. Но, мне кажется, даже не столько важны бонусы там за какие-то конкретные вещи или по итогам года, если все хорошо, а вот именно…ну, это даже не просто финансовая такая поддержка там, не знаю, когда родился ребенок, когда кто-то не дай бог попал в больницу, ну то есть вот…мы, в общем, стараемся инициативно это осуществлять. Что еще…поддерживаем, особенно опытные сотрудники, всяческие начинания в обучении стажеров и новеньких и так далее. Ну и, может быть, не знаю, работа - это лояльность предметная, до какого-то времени мне казалось, что работает, но сейчас у меня возникают уже какие-то сомнения, я не могу сказать, что у нас всегда продуманная какая-то система, что мы прямо <кусок не слышно> это делать, вот, и, может быть, даже, может быть, даже какую-то пользу нам принесет. Ну, в общем, практически все сотрудники у нас…выросли, начиная со стажерской позиции, там со студентов и выросли до сотрудников, в такой вот…в такой достаточно комфортной, поддерживающей и…с одной стороны и с другой стороны дающей много опыта среде. Мне…до недавнего времени я была уверена, что это работает…на лояльность. Щас не знаю пока. Может быть, не у всех работает.

И(Д): Возможно, вы можете назвать какие-то примеры действия администрации, которые прямо или косвенно способствовали понижению лояльности?

З: Ну, скорее я бы, я так честно называю там вещи своими именами, могу назвать. У нас…не очень хорошо с администрированием…вот просто в силу личностных ограничений, в общем, которые столько в компании стояли, которые <кусок снова не слышно совсем> администрации. Это выражается в таком…дефиците, на самом деле, негативной обратной связи, но в том случае, когда действительно кто-то что-то накосячил, вот, что-то сделал не так. С позитивной у нас все нормально, как мне представляется. Негативной точно мало. Мне кажется, что это…ну, во-первых, сотрудникам не всегда дают возможность восстановиться, откорректироваться, во-вторых, поскольку коллектив у нас маленький очень, все друг у друга на виду, все, в общем, это все наблюдают и…это все равно оборачивается потом…какой-то…бумерангом, потому что, например, другие видят и не понимают, почему там, скажем… Я думаю, что вот это вот такая история…это…вот так вот близкое к администрированию, да, я знаю, что это периодически вызывает такие сложности и напряжения у людей…недостаток четкости функционала, который мы объясняем, как будто это самая творческая оборотная сторона того, что у нас никогда не <слово не слышно - контролируют?> творческое <снова не слышно> новые проекты, да. У оборотной стороны есть, что функционал нежесткий, и это тоже периодически вызывает напряжение, особенно…вот это то, совершенно точно, над чем мы сейчас работаем, что нам нужно сейчас сделать, но совсем <опять не слышно> проект. У людей нет…на каком-то этапе у них…теряется перспектива их личного дальнейшего карьерного роста. То есть, понятно, если ты стажер, то до какого-то этапа все хорошо, ты счастлив, ты дорос там до…не знаю там, определенных проектов, руководителей, до…специалиста уже, да, до какого-то определенного уровня, а дальше непонятно, потому что как бы филиалов у нас нет, <опять не слышно> и так далее. В общем, это проблема. Нет ответа, но мы ее осознаем по крайней мере.

И(Д): Спасибо. Еще хотел бы у вас спросить, в чем вы видите особенности вашей организации в плане особенностей вот конкуретнов?

З: Кто в этом же поле работает?

И(Д): Да, вашей специфики.

З: Думаю, что самая главная особенность, она как раз в кадрах. И я…ну, не знаю там, интуитивно или нет, но как бы вот и мне кажется, что это все равно в конечном счете было выбрано верное направление. То есть, у нас все люди, которые работают в организации, они…с высшим психологическим образованием, причем очень конкретным. То есть, у нас один человек есть, который не закончил либо большой университет, подавляющее большинство большой университет, есть несколько человек из Герцена, меньше, и один человек, который вот…ну, тоже достаточно известный в городе университет, но все-таки не настолько академический и не настолько статусный. Это, мне кажется, важно, потому что вот эта вот академичность, я не знаю, как она там реализуется, но…потому что я знаю, что есть много компаний-конкурентов, которые гораздо спокойнее относятся там к кадрам, главное, чтобы люди там кто…были энтузиасты и прочее, и прочее. С другой стороны, я не могу сказать, что у нас это идеально получается, я, то есть мы вот с…<не слышно> заместителем, с которым мы вместе это вот начинали, да, и все, что вместе сейчас делаем, мы, в общем, убеждены в том, что нам важен вот этот вот стабильный коллектив. То есть, очень много конкурирующих компаний, там есть один-два, например, штатных сотрудника, и они приглашают специалистов на конкретные проекты, провести конкретную программу, поехать в конкретный лагерь, набрать там в лагере там стажеров-студентов, просто там <не слышно> в принципе и такая…и очень спокойно относятся к текучести, потому что людей тут ниче не держит, ну и ушли и ушли, да, и есть компании, в которых я точно знаю, что…<не слышно> ближайшие наши конкуретны. Мы напрягаемся, что у нас-то текучесть высокая, у нас там…ротация двадцать человек, ну 1-2, допустим, в среднем в год сменяются. Вот, и то каждый раз переживаешь. А там это как бы совершенно нормально. То есть, они ушли…там нет тоже людей с улицы, они тоже, в общем, берут людей с образованием, но, тем не менее, с легкостью так вот… Не знаю, мне кажется, что это…вот это что касается кадров. А вторая история, что мы не беремся за…работы, ну, в которых мы не компетентны.