Управление уровнем лояльности

Заказчик указал, что в проводимом исследовании он заинтересован как в источнике рекомендаций по налаживанию рабочего процесса и полном удовлетворении всех сторон процесса, а также в создании лояльной атмосферы взаимоприятных связей. В вопросе о том, что именно понимается под понятием «лояльность» заказчик отметил, что является лояльностью в его понимании. Таким образом обозначая, что в проводимом нами исследовании необходимо сфокусироваться на индивидуальном подходе и разработать концепт, удовлетворяющий особо остро стоящим проблемам.

За объект исследования принято понимать трактовку объекта как определенной социальной реальности, не зависящей от исследователя. Исходя из данной формулировки условий и интересов заказчика в проводимых работах, учитывая метод - полуформализованное интервью, объектом был определен персонал исследуемой компании, то есть каждый сотрудник в отдельности, конкретной изучаемой группы. Ввиду интереса к общему рассмотрению настроений внутри компании выделено не было. Была выделена группа руководства, состоящая из генерального директора, он же заказчик, и заместителя генерального директора, который также был заинтересован в проведении исследования, данная группа была сформирована заказчиком и не использовалась для оценивания лояльности так как данную группу представляли заказчики и лояльность данной группы не уточняется за невозможностью воздействия на нее путем действий самого руководства и невозможностью смены занятости при последующем существовании организации. Исходя из формулировки и ограничений, поставленных заказчиком, объектом исследования данного исследования по оценке уровня лояльности будет выступать каждый отдельный сотрудник рассматриваемой тренинговой компании.

За предмет исследования принято понимать трактовку предмета как свойства, стороны, отношения и процессы данной реальности (т.е. в рамках данного объекта), выделяемые исследователем для целенаправленного изучения. Исходя из данной формулировки, изучаемым предметом данного исследования, в зависимости от рассматриваемого объекта, будет считаться понятие лояльности в значении, предложенным заказчиком исследования - сам предмет лояльного настроения у каждого отдельного сотрудника. Также, согласно методологии, предмет тесно связан с так называемыми восемью «карьерными якорями» теории мотивации Эдгара Шейна, по которым и будет оцениваться лояльность.

Целью исследования на оценку уровня лояльности в тренинговой организации, исходя из проведенного интервью с заказчиком, является формирование общей картины лояльных сотрудников и их дальнейших интересов и перспектив к развитию, также целью исследование стоит формирования определенного перечня мер по укреплению и развитию внутри организации атмосферы сплоченности и взаимоудобных форм сотрудничества между всей рабочей командой, определение корреляций негативной лояльности с современными тенденциями или действиями управленческих структур в работе компании. Основная цель была вынесена, остальные, побочные цели были сформированы как задачи. Задачи - конкретные требования, предъявляемые к анализу и решению сформулированной на основе проблемы. Таким образом задачи исследования можно сформировать как: оценивание лояльности персонала тренинговой компании, отображение наиболее влияющих на лояльность факторов, прогноз ситуации в области дальнейшего функционирования организации, разработка рекомендаций по укреплению лояльности и мотивации в рабочей среде.

Основной целью проведения исследования с оценкой уровня лояльности сотрудников тренинговой компании является непосредственно сам аспект формирования и выяснения полной оценки общей удовлетворенности и общей лояльности сотрудников организации по отношению к коллегам и управлению организации. Оценка единодушия и эмпатии по отношению к будущему и развитию корпорации. Оценка настроенности персонала компании на развитие организации, рост клиентской базы, готовность идти навстречу пожеланиям управления корпорации. Данная цель была сформирована исходя из проведенного интервью с заказчиком исследования, а также на основе теоретической базы исследования.

Метод проводимого качественного исследования является метод полуструктурированного интервью - интервью, направленное на разъяснение поставленных методологией вопросов путем интервью с определенными блоками и содержащим перечень обязательных для отображения вопросов. Данный выбор инструмента проведения исследования был обусловлен спецификой выбранной теоретической базы, предполагающей оценку уровня лояльности через отображение уровня развития у респондента блоков мотивации к занимаемой должности по теории «карьерных якорей» Эдгара Шейна. Ввиду разделения теоретической базы по нескольким блокам было принято решение о проведении исследования методом, направленным на по-блоковое отображение существующей ситуации. Выбор качественной стратегии проведения исследования был обусловлен спецификой проводимого исследования, заключающегося в поиске и оценивании лояльности персонала тренинговой компании. С учетом необходимости определения наличия исследуемого предмета было принято решение о выборе качественной стратегии проведения исследования. Не смотря на свободный формат проводимого исследования для интервьюера был составлен гайд, содержащий перечень обязательных и дополнительных вопросов для освящения в интервью для лучшего отображения действительной ситуации и не пропускании блоков мотивации сотрудников.

2. Оценка уровня лояльности сотрудников НОУ ДО «Архитектура Будущего»

2.1 Теоретическое обоснование методов и инструментария исследования

Организацией для проведения исследования выступила тренинговая психологическая компания НОУ ДО «Архитектура Будущего», где я проходил стажировку, раньше числился как клиент организации и впоследствии получил предложение о рассмотрении компании как постоянного места работы. Предложение о проведении исследования на оценку лояльности сотрудников компании поступило от исполняющего должность генерального директора и являющегося основателем компании - Яничевой Татьяны Гелиевны. Предложение заключалось непосредственно в проведении исследования на оценку нынешнего состояния лояльности внутри компании «Архитектура Будущего».

Организация, предоставляющая нам площадку для проведения исследования на оценку уровня лояльности сотрудников, НОУ ДО «Архитектура Будущего» специализируется на групповых тренингах детей и подростках как основном видом деятельности с элементами индивидуальной работы с детьми и родителями, оказанием психологических консультаций, осуществление выездных программ. Главным фокусом так или иначе в компании является формат групповых тренингов, дальше есть лишь небольшая специфика, места, объема, размера аудитории. Присутствует специализированный центр для их проведения и в основном все тренинги проходят на территории этого центра. Хотя одной из самых популярных услуг компании является проведение тренингов, совмещенное с выездом на загородные отели на каникулярный период с организацией питания и ночевок для детей и сотрудников. Также развивается выездные программы на школы, классы, по Санкт-Петербургу и не только, регулярно осуществляются выезды в другие города. Сами тренинги имеют теоретико-навыковое направление, ориентирующееся на преподавание теории, социализацию детей, помощь в разрешении сложных жизненных ситуациях, обучение навыкам с психологическим уклоном, психологическая помощь. Возраст детей, с которыми работает организация охватывает весь спектр - от 3-х до 17 лет. В зависимости от возраста формируются группы, организуется направленность курса, подбираются ведущие тренинга и сама его специфика.

Сама организация самостоятельно функционирует с 1999-го года, основатель компании и исполняющий функции директора компании - Яничева Татьяна Гелиевна являлась нашим прямым заказчиком, с которым и проходило интервью об исследовании, проводимым нашей командой. Татьяна Гелиевна является одним из немногих основателем компании - сейчас в компании работают два специалиста, начинавшие в момент создания организации «Архитектура Будущего», не считая нашего заказчика - один. Функции исполнительного директора были определены еще в момент создания и ни разу не сменились, преемственность отсутствует. Инициатива заказчика была спровоцирована внешним предложением исследовательской командой. Контакт и доступ был осуществлен за счет наличия члена исследовательской команды в качестве сотрудника компании. В противном случае договора и исследования могло и не быть.

Для реализации условия заказчика исследования, соответственно для достижения наибольшей анонимности и искренности, была сформирована команда по проведению исследования, в которую вошли мои коллеги-однокурсники с высоким опытом проведения исследований. С каждым из них был заключен договор о проведении исследования.

Компания, существовавшая уже несколько лет, регулярно сотрудничающая с крупнейшими фирмами и участвующая в проведении государственных заказов за время своего существования не выросла в большую сеть филиалов и дочерних предприятий. Как отмечает сам генеральный директор - этого не происходит из-за отсутствия доверия к тем, кто возглавит новые области. Все должно быть под единоличным контролем основателя компании. Компания насчитывает чуть больше 20 человек штата, включая стажерские программы и управление. Текучка кадров, как отмечает сам генеральный директор, крайне слабая - среднее время работы одного сотрудника - около 3-5 лет. В течение года из компании, начиная с даты создания могли уходить 1-2 сотрудника и приходить столько же и даже больше. Не считая непрошедших стажерство.

Однако, в период обращения за проведением исследования в организации начал происходить массовый отток сотрудников - за один год из компании по разным причинам ушли семь сотрудников-специалистов, на место которых новых работников не пришло, такой массовый уход и сложность в поиске новых кадров послужили мотивом к появлению заказа на проведение исследования, целью которой являлся бы общий анализ нынешней ситуации и сверка напряженности, с целью анализа наиболее проблемных участков и изменение их для существования организации.

Моей ролью в проведении исследования было составление теоретической базы, формирование гайда проведения интервью и обработка финальных результатов, то есть, инструмент команды привлекался для проведения самих интервью и написания транскрипта по ним, так как написание транскрипта также лишает вопроса анонимности для меня как для исследователя и не позволяет абстрагироваться от возможности домысливания результатов интервью, поэтому анализировался исключительно текст проведенных интервью.

В ходе подготовки исследования были детали, невозможные к уточнению в открытых источниках - в том числе и общее настроение генерального директора компании, пожелания по проводимому исследованию, для этого члены исследовательской команды провели отдельное интервью с заказчиком, посвященное определенным темам. В первую очередь стояла тема операцинализации понятия «лояльность» из-за общей тематики исследования, заявленной заказчиком, необходимо было определить понимание терминологии для исследования одних и тех же аспектов. По результатам интервью в этом вопросе было составлено определение лояльности и сформирована цель исследования.

Дальнейшими вопросами на интервью с заказчиком были приложены усилия по освещению существующей проблемы в видении генерального директора, насколько проблема сложна, с чем могла быть связана и какие существуют точки напряжения в организации. Это было необходимо не только для понимания ситуации внутри фирмы, но также для получения оценки от управляющего компании, чтобы потом, получив информацию от сотрудников, была возможность сопоставления с оценкой того, насколько истинной ситуацию видит управление организации.

Отдельным аспектом стоял также вопрос об идеальном сотруднике - данный спектр вопросов был для формирования наиболее благоприятной картины собственной компании у ее главы. Данные ответы также сопоставлялись с личными характеристиками и ценностями сотрудников, оценивая желаемое с действительным. Также в этом отделе исследовательская команда обозначила для дальнейшего составления гайда интервью ценности и конкретные действия, интерпретируемые управлением как проявление лояльного или же нелояльного поведения.

На основе проведенного интервью, полученных в нем данных, а также общем настроении корпорации и начальства была выбрана теоретическая основа. На основе всех данных был составлен подробный гайд полуформализиноваго интервью. Данный гайд также был предоставлен на утверждение заказчику, внесены коррективы, оговорен план проводимой работы, на основе предложенного гайда были выделены аспекты, на которых необходимо было остановиться подробнее. Также был сформирован список респондентов к опросу, из него был исключен один сотрудник - заместитель генерального директора, также являвшийся сооснователем организации и представлявший сторону заказчика, помимо заместителя выборка представляла собой весь персонал, работающий в организации, включая стажерство.

Для проведения исследования в компании с заказчиком был составлен договор о безвозмездном оказании услуг, были разработаны приложения, прописаны сроки выполнения постановленных задач, прописано техническое задание, составлен список исследовательской группы и условия функционирования.

Интервью под диктофонную запись проводились с каждым сотрудником в индивидуальном формате за закрытыми дверьми, с каждым из сотрудников заключалось соглашение на обработку его данных и соглашение об анонимности проводимой работы. Заказчику также был оговорен формат результатов - полностью анонимный, обобщенный в подробностях и областях. Договор о проведении интервью подписывался двумя сторонами в двух экземплярах: стороной респондента в его лице и стороной исследовательской группы в лице интервьюера.

Каждое интервью было записано на частный диктофон и переведено в транскрипты. Анализ происходил по транскриптам, каждому интервью присваивался свой номер, распознать который без знания точной структуры представляется невозможным. Заказчик также не имел доступа к транскриптам. Анализировалось отдельно каждое интервью, впоследствии сводимое по показателям, обозначенным в рабочей теории. Исследование проводилось в октябре-декабре 2016-го года, анализу и разработки по повышению лояльности был посвящен месяц. Демонстрация результатов проходила в дни, близкие к проводимому дирекцией организации «производству». Результаты данного мероприятия в некоторых местах повторили результат исследования и предложенных рекомендаций, а соответственно были внедрены в жизнь.

Спустя полгода от проведенного исследования были проведены действия по оптимизации рабочего процесса - внедрены новые системы управления, переключена работа областей, разработаны критерии оплаты труда, начата большая работа в направлении научения новых сотрудников. Однако, остались моменты, не реализованные.

Гайд. Исходя из заданных объекта и предмета, учитывая теоретическую и методологическую базу исследования, метод проводимого исследования - полуструктурированных интервью, для организации исследования необходимо составление гайда проводимого интервью. По теоретической базе доктора Эдгара Шейна для каждого сотрудника компании присуще обладание некоторым спектром карьерных «якорей», которые и вызывают лояльное отношение к компании, начальству и мотивацию к работе.

По теории Эдгара Шейна выделяется восемь областей, которые в совокупности вызывают лояльность и мотивацию. У каждой из этих областей есть свои функции и роль, Э. Шейн разделял такие области: технико-функциональная область, область общего руководства, самостоятельности и независимости, область чувства безопасности и стабильности, область предпринимательского настроения, стремление быть полезным, она же преданность делу, отделял область мотивации как испытание сил и область работы как стиля жизни.

Отталкиваясь от предложенной доктором Шейном концепции были разработаны 8 кластеров, на каждом из которых был составлен перечень обязательных и дополнительных вопросов для проводимого интервью. Также, согласно интервью, с заказчиком и его пожеланиям были составлены вопросы, отвечающие на вопросы финансовой удовлетворенности сотрудников, вопросы об общем коллективном духе, так как это составляет отдельный интерес при рассмотрении вопроса лояльности в компании. На данные кластеры также были составлены обязательные и дополнительные вопросы по рассмотрению уровня такого настроения у каждого из отдельных сотрудников. Общий уровень лояльности считался по всем восьми компонентам, а сам результат отдельного сотрудника представлялся всеми восемью параметрами. А в самом заключении исследования приводится общая сводка результатов по кластерам и общая сводка внутренней напряженности и лояльности.

Учитывая описанный порядок составления гайда для полу структурированного интервью, рассмотрим проведение одного из интервью с объектом изучения. С подробным транскриптом проведенного интервью можно ознакомиться в соответствующем приложении. Все кластеры, описанные в теории, будут рассмотрены и соотнесены с вопросами, задаваемыми интервьюером объекту исследования. Также будет сформулировано влияние каждого обязательного вопроса с общем предметом изучения.

Блок вопросов о технико-функциональном кластере представляет собой ряд вопросов, отвечающих на запрос ярко выраженной заинтересованности сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, при сильной работе кластера сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от осознания своего профессионализма.

Вопросами, которые относятся к технико-функциональному блоку из анализируемого интервью являются вопросы «Есть ли функционал, который бы вы хотели выполнять, но вы его не выполняете? - Как так сложилось?», «Есть ли сейчас люди в организации, про которых вы бы могли сказать, что они находятся в вашем подчинении? В чем это выражается? Как часто вы пользуетесь их услугами?», «Как вы бы могли охарактеризовать ваши взаимоотношения с начальством?». Данные вопросы являются обязательными к освящению, кроме уточнений в них.

Первый из вопросов, про функционал сотрудников направлен на детерминацию напряжения и прояснения аспекта заинтересованности сотрудника к выполнению профессиональных функций, которыми он не способен заниматься ввиду тех или иных обстоятельств. Уточняющие вопросы направлены на определение его дальнейших настроений по получению нового опыта и последующими возможностями выполнять ныне недоступные функции и роли в компании. Также в этом вопросе происходит срез нынешней удовлетворенностью к занимаемой должности и выполняемыми ролями. Следующий вопрос направлен на так называемое самоопределение сотрудника в компании - одна из проблем, с которой можно столкнуться в рассматриваемой компании - отсутствие прямой иерархии и карьерной лестницы, в связи с чем нет возможности соотносить сотрудника, его должность и функции, обязательные к выполнению - многие члены рабочей команды, носящие одинаковое звание в профессии занимались крайне разными вещами. Поэтому вопрос об обладании подчиненными или собственном нахождении в подчиненном состоянии в отношение других сотрудников куда более точно позволяет определить положение в организации. Также этот вопрос имеет связь с блоком вопросов об общем руководстве, как показывающий стремления сотрудника занимать управляющую позицию в корпорации и стремление управлять или же находиться в более теневой роли.

Последний вопрос технико-функционального блока касается отношений внутри компании сотрудников организации с непосредственным начальством. Данный вопрос также связаны с его заинтересованностью к росту в компании, получению новых обязательств и само настроение развиваться именно в этой организации, а не уступать в интерес конкуренту. Данный вопрос обозначал также и перспективы к интересу управления подобной или рассматриваемой организации. В случае демонстрации позитивных образов при разговоре о начальстве можно было бы характеризовать это как позитивные тенденции в заинтересованности сотрудника на продолжительную службу. В этом вопросе в особенности хорошо отображается роль интервьюера и анонимности исследования - исключительно в условиях анонимности респонденту нет необходимости устраивать вид лживого настроения по отношению к начальству и даже у выслуживающихся сотрудников появляется возможность передать свое натуральное настроение в интервью.

Вторая область вопросов была направлена на анализ стремлений сотрудника к общему руководству. Эти вопросы были ориентированы на анализ стремлений сотрудника к общему руководству и контролю остальных, на поиск развитого чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела.

Вопросы, относящиеся к данному кластеру интереса в рассматриваемом интервью были вопросами: «Какие возможности к росту вы видите в этой компании?», «Возможно ли перенятие управленческих должностей, или же там все слишком закрыто?» и вопрос «Хотелось ли бы вам управлять этой компанией? - филиалом? - похожей фирмой? - в принципе, вы бы открыли свой бизнес?». Также этот кластер вопросов имеет плотную связь с некоторыми вопросами других блоков - с блоком технико-функционального и большое количество пересечений с блоком вопросов о предпринимательской жилке, о которой будет проанализировано позже.

Первый из вопросов области общего руководства ориентирован на самоанализ сотрудником ситуации в корпорации, запрос на срезовый анализ ситуации в компании, также на просмотр настроений сотрудника к возможному росту именно в этой компании. Анализ своих коллег на предмет успешности их в продвижении по карьерной лестнице. Здесь мы также сталкиваемся с уже упомянутой проблемой «должности» и «карьерной лестницы» применимой для конкретно рассматриваемой организации, о которой подробнее описали в разделе операцонализации. Дополнительно этот вопрос отображает ответ к возможности развития не только в направлении профессионального роста в рамках данной компании, а также о возможности вырасти как специалист или развить какую-либо узко направленную область знаний и навыков. В проводимых интервью встречались прецеденты, когда респондент описывал приобретение новых умений исключительно благодаря работе в рассматриваемой компании. Это тоже имеет влияние на лояльное отношение сотрудника - чем большим он будет обязан, тем больший интерес его будет направлен на улучшение и рост организации. Следующий вопрос все также отображает и личную заинтересованность в поиске себе управленческих вариантов по карьерному росту в выбранной компании, также он рассматривает новые аспекты, такие как общую закрытость или открытость начальства к развитию сотрудников и направление их будущего развития. Так, например, частые ответы про закрытость структуры, но при этом описание личного развития в непрофильной структуре, дает виденье сотрудника в создании по его настроению не управленца, а специалиста своей, профильной области, или же рост в непрофильных областях.

Третий вопрос блока общего управления напрямую просит дать анализ будущему личному и в определенном ключе будущему компании в видении сотрудника, его роль в этом воздействии также опрашивалась дополнительными вопросами. Вопрос, который бы повествовал перспективы развития сотрудника в конкретно выбранной организации и одновременно вопрос о перспективах самой компании на создание дочерних предприятий или же доступность к само продвижению как управленца. В случае утвердительных настроений также затрагивались вопросы о личном вкладе респондента в подобный ход ситуации. При ответах, содержащих нежелание к будущему управлению данным бизнесом или же подобным также запрашивался анализ недостатков или достоинств подобного устройства. Анализ ответа на выбранное положение также отображает лояльное или же наоборот предвзятое настроение по отношению к начальству, организации и всему процессу настолько, что побуждает негативные эмоции ко всем даже подобным организациям.

Третья группа вопросов занималась отображением настроений сотрудника относительно политики компании в развитии самостоятельности и независимости работника как специалиста. При сильном воздействии этого блока сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для работника важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Во многом этот блок вопросов имеет связь с прошлым в диаметральной полярности друг от друга, буквально прямая и строгая карьерная лестница и групповая жилка противоречит индивидуальному развитию как творческого и неординарного сотрудника, для которого куда большую роль играет индивидуализм, чем групповое благо.

Вопросы, относящиеся к данной теме были представлены вопросами: «Насколько жесткие требования ставит руководство компании перед вами?», «Проявляли ли вы какие-нибудь инициативы по оптимизации работы? - как было воспринято? - на что была направлена инициатива? - какую выгоду из этого получали лично вы? - какие инициативы других коллег вы бы могли вспомнить?» и вопрос «В целом, насколько вы бы могли назвать процесс гибким, готовым к изменениям?». Вопросы получались с уклоном в область самоидентификации с наиболее удобным стилем работы и соответствие стиля с заданной структурой организации. При несоответствии одного с другим можно было заключать о слабой лояльности в отношение руководства и организации сотрудника.

Вопрос о жесткости требований начальства организации заключался в формулировании взгляда на предвзятость или же наоборот, излишнюю привязанность главенствующих структур в отношение конкретного сотрудника. Здесь также рассматривается позиция руководства к двойственности в рабочем процессе - допускается или нет существование отдельной группы, представители которой находятся в более или менее выгодном положение относительно другой жесткостью требований к выполняемой работе. Важно отметить, что подобная оценка является субъективной оценкой сотрудника, поэтому говорить с уверенностью о существовании группы, находящейся в особом положении для начальства нельзя - можно лишь заключить, что существует, или отсутствует группа сотрудников, считающих существование несправедливого отношения к себе или другим. Следующий вопрос имел специфику поиска интереса лично у сотрудников к достижению поставленных задач через творческую реализацию - предпринимать различные инициативы и внедрять новые методы в рабочий процесс и процесс принятия или непринятия этих методов остальной рабочей командой. Особо интересным этот вопрос оказался для заказчика, увидевшего в нем анализ на проявление или глушение эмпатии у коллектива. В том числе поэтому этому вопросу было уделено отдельное внимание. Также этот вопрос освещал творческую наполненность работой и возможность регулярного создания новых и новых способов преодоления задач, отчего мы можем также связать данный вопрос с блоком испытания сил в чистом виде.

Последний вопрос блока самостоятельности и независимости относился к общему анализу происходящего и запросу на точное определение рабочего процесса как творчески направленного или же напротив сурово прагматичным. Стоит отметить, соотнося цели вопроса с его результатами - преимущественное большинство сотрудников отметили большое содержание творческих аспектов в рабочем процессе и наращивание именно подобных тенденций. Работа в сфере тренинговой компании по мнению сотрудников профильного направления, считается крайне творческой и требующей регулярного дополнения и насыщения новым содержанием, где без творческого элемента нельзя. При этом, особо важно обратить внимание на недопустимость окрашивания интервьюером эмоционально тот, или иной вариант ответа, подводя под него респондента, поэтому оба варианта - и творческий - и формальный подходы не подавались как уверенно позитивный путь решения рабочих вопросов.

Дальнейшая область вопросов заключалась в вопросах о чувстве безопасности и стабильности сотрудника и компании в его видении. Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок, они достаточно хорошо работают в команде во многом у них проявляется новаторский подход к рабочим проблемам, однако новые роли их мало интересуют. Эта область также пересекается с предыдущими - буквально выступая противовесом творческому взгляду, предпочитая конформизм и традиции в решении вопросов.

К рассмотрению этих областей напряжения и удовлетворенности относились вопросы: «Насколько вы можете сказать про свой функционал, что вы «знаете, что делаете»?», «Как часто появляются новые аспекты работы, которых раньше не было?», а также вопрос «Сколько времени вы занимаете конкретно эту должность?», дополнительно идут небольшие пересечения с другими областями, но о них уже упомянуто.

Первый вопрос блока содержит в себе конструкцию «знаете, что делаете», которая несет под собой определенный смысл, подробнее этот вопрос рассмотрен в операционализации этого понятия. По сути данное высказывание направлена на внутреннее понимание респондента и не имеет прямого значения, задаваемого условиями исследования. Высказывание открытое к интерпретации, ответ на которое непосредственно связан с опытом и рабочим стажем, также отталкивается от творческих предпосылок к выполнению предлагаемых задач. Человек уверенный и чувствующий себя стабильно и безопасно в структуре может занимать позицию полной уверенности относительно совершаемых рабочих моментов. Вопрос про новые аспекты в работе также должен подчеркнуть напряжение, присутствующее, или отсутствующее по этой теме. Человек, нелюбящий новое и предпочитающий конформизм новым течениям не относится позитивно к подобным введениям в практику и будет сильно настаивать на возможностях фокусироваться на прошлом, новые неизвестные задачи будут провоцировать его как человека к негативным эмоциям, а соответственно к началу нелояльного отношения ко всей организации, предоставляющей неудобные пути выполнения задач. Третий вопрос в большей степени соотносится с вопросом паспортички, которым он также является, однако дополнительно он нужен исследователю для анализа человека с точки зрения приверженности к постоянству в рабочих отношениях или новатору.

Во многом к этой же области вопросов относятся те, которые направлены на выявление удовлетворенности финансовым положением и те, которые занимаются предугадыванием дальнейшего курса корпорации. В зависимости от видов на ту или иную область действия работника и может демонстрироваться его затухающая или наоборот, набирающая вес лояльность к организации. Чем больше светлых аспектов в будущем видит респондент - тем, вероятнее всего, больше он видит их сейчас и тем перспективнее видит развитие.

Пятый блок, уже упоминаемый, касается детерминации предпринимательской жилки среди сотрудников корпорации. Сам блок занимается вопросами о постоянном стремлении создавать новые деловые предприятия, вопросы освещающие разработку своего видения дела и попытка его осуществления в реальности, для людей с ярко выраженной предпринимательской жилки характерно применение рационализаторского и творческого подхода, такие сотрудники хорошо работают в команде, не любят рутинную и предсказуемую работу. Замечаема некая плотная связь с другими блоками - одним данный тип карьерных якорей противоречит, для других напротив крайне близок и отвечает практически на одни и те же вопросы.

Вопросов, связанных с полем этого блока много, вопросы, напрямую связанные с постановкой блока: «Возможно ли рассматривать компанию в качестве «трамплина» для поиска наиболее выгодной профессии?», «Какие совершения других сотрудников вы бы характеризовали как наиболее значимые? Для структуры в целом и в отдельных ситуациях.» и вопрос «Какие вы видите пути к оптимизации рабочего процесса?». Можно отследить близость данных вопросов в отношении некоторых, задаваемых ранее в предыдущих блоках.

Здесь также присутствует вопрос, требующий дополнительного пояснения из-за употребляемого слова «трамплин» и его значения для построения будущей связи. Данная терминология подробнее раскрыта в разделе операционализации понятий. В общем смысле он понимает под собой результат деятельности в организации для отдельного сотрудника по окончанию деятельности как работника. «Трамплин» описывается как результат реализации работника в ключе его профессиональных действий и сам факт продолжительной работы может рассматриваться как положительный аспект в последующих настроениях его как отдельного работника или же как предпринимателя. Вопрос направлен на будущие планы в организации собственной карьеры - чем больше идет восприятия нынешней службы как выгодного трамплина - тем больше вероятность потери его как сотрудника ввиду появления более выгодных путей в карьере, недоступных ранее по неимению опыта. Следующий вопрос описывает навыки управленца и организатора в возможности подмечать положительные действия со стороны коллег и другого персонала. Таким образом проводится сверка возможности сотрудника к использованию наблюдения и формированию собственного мнения о чужой работе, а также о возможности формирования положительного образа от работы группы, к которой объект может и не быть причастен напрямую. Также здесь появляется возможность рассказать о собственных достижениях и нововведениях, прижившихся в корпорации. Такое было бы характерно индивидуалисту, а не командному игроку, что также дало бы новую информацию о его поведении и отношении к компании и коллегам.

Как раз в следующем вопросе респонденту предлагается проанализировать деятельность непосредственного руководства и представить, что бы изменилось, окажись он на месте главы фирмы. При анализе ответов на этот вопрос важно учесть не только параметр содержания ответов, но и их количество, при отсутствии или малом количестве нареканий к руководству можно было бы заключить, что ведущие позиции не интересны, или сотрудник уделяет совсем мало внимания руководящим силам, что может, например, говорить о его самодостаточности как сотрудника. Однако при отображении слишком большого количества недостатков в работе начальства можно сказать о его излишней негативной направленности. Но наверняка это заявлять нельзя - необходимо учитывать остальные вопросы и сопоставлять получаемые данные, чтобы делать выводы максимально отображающие реальность.

Шестой кластер вопросом анализирует такую особенность респондента, как стремление быть полезным и преданность делу, под этой формулировкой принято понимать, когда сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Здесь мы в очень большой степени подмечаем контакт объекта с коллегами, но, если в предыдущих областях мы рассматривали это в контексте управленческих структур, то данная область предлагает рассмотреть все с позиции научения и помощи для других сотрудников организации. Также, при его рассмотрении важным фактором является рассмотрение специфики компании - с учетом рассмотрения тренинговой компании, целью и миссией которых является научение новому, и тренировка навыков необходимо учитывать, что мотивация в научении должна быть развита больше других из-за специфики компании. Поэтому вопросы могли бы также рассмотреть и какой-либо запоминающийся опыт в попытках выполнения сотрудником профессиональных навыков и интерпретация полученных данных в том числе.

Вопросами этого кластера в рассматриваемом интервью были: «Какое самое яркое позитивное событие вы бы могли вспомнить, связанное с вашей работой?», «Какие лично ваши достижения вы бы могли отметить за время работы в компании для себя и для компании?» и вопрос «Обзавелись ли вы за время вашей работы новыми социальными контактами? Какими?».

Вопрос, направленный на позитивные воспоминания об опыте работы в данной компании необходим для формирования положительного образа, а также по итогу классифицировать, какой тип достижений наиболее важен и наиболее ценен для респондента. Также важно подмечать временной промежуток яркого позитивного события - чем дальше от настоящего момента он был, тем слабее будет воспоминание и тем слабее будет воздействие такого воспоминания. Еще необходимо проследить аспект рабочего процесса, которому посвящено позитивное воспоминание - области также взаимодействуют с тем, насколько сотрудник заинтересован в нынешней должности и компании. Второй вопрос направлен на личные достижения, которые имеют такую же связь с нынешним положением, как и позитивные воспоминания, дополнительно, это рассматривается как предмет научения. Человек, обладающий навыком и достигший многого по виденью генерального директора, а также заказчика, склонен к взаимопомощи и научению коллег, поэтому также необходимо рассмотреть такую связь. Чем больше различных личных достижений в рабочем процессе будет подмечено респондентом - тем больше у него развит потенциал к научению, другими вопросами проводится анализ его действий по научению, таким образом сопоставляется его возможности к научению других и его конкретные действия в этом поле.

Вопрос про наличие связей в работе тоже имеет важную роль в процессе оценивания стремления излучать пользу для коллектива - сотрудник с большим количеством социальных связей и уникальными навыками с большой вероятностью передаст кругу общения знания по выполнению подобного функционала. Поэтому также важно отслеживать через другие вопросы обладание тем или иным знанием, общий статус сотрудника в организации. Многие, отвечая на данный вопрос поделились внутренней атмосферой на службе, поведав о довольно тесных контактах с большинством коллег.

Предпоследний «якорь» мотивации по доктору Эдгару Шейну касается области испытания сил в чистом виде, он характерен высоким уровнем внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник с таким «якорем» готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны.

К вопросам этого блока из рассматриваемого интервью относились вопросы «Сколько в вашей работе вы бы отметили творческого элемента? - системной работы?», «Как часто вы встречаете клиентов / работу, с которой вы можете не справится? - справляетесь? - от чего это зависит?» и вопрос «Какая была самая сложная ситуация была, с которой сталкивались лично вы? Какие последствия были от этой ситуации для вас и в целом?».

Легко можно отследить связь этих вопросов с другими блоками и это действительно так, в том числе в теории Э. Шейна идет несогласие с возможностью самостоятельно независимого существования для любого из блоков. Вопрос про системную работу существует в этом интервью с целью определения заинтересованности по созвучию - работник выбирает один из вариантов и поясняет, хорошо это, или плохо. Для сотрудника, стремящегося к постоянным испытаниям системная работа будет являться негативной особенностью, тогда как наиболее предпочтительным является сценарий ежедневного преодоления трудностей. Второй вопрос напрямую связан с темой блока - как отмечали большинство респондентов, с такой работой они сталкивались, однако до этого интервьюер уже задавал вопросы о самом позитивном и негативном воспоминании, поэтому сейчас мы можем сравнивать эмоциональную насыщенность этих трех высказываний и соотносить, к какому воспоминанию относится этот ответ. Если респондент с удовольствием вспоминает моменты в которых преодолевал себя и одерживал верх - можно заключать, что данный тип мотивации имеет сильное воздействие на него. Однако встречались и те, кто отмечал прямое нежелание связываться с подобной работой и заявлял, что ему проще знать, что делать и быть полностью уверенным в своих будующих действиях, избегая рисков. В этом моменте также требуется уточнить специфику исследования в тренинговой психологической организации - психология, которой занимается данный центр, не является легко предсказуемой наукой, напротив, относясь к блоку практических наук, психология вынуждена регулярно изменяться, изменяя себя на прикладном уровне в условиях стремительно изменяющейся реальности, подстраивая теории и гипотезы под условия нового существования и формирование новых взглядов. Отсюда можно заключать, что стремление к постоянному самоопреодолению довольно важно в данной организации.

Последний вопрос блока был уже упомянут, но не разобран подробно. В противовес вопросу о самом положительном воспоминании присутствует вопрос о самом негативном, который не только помогает анализировать направленность к респонденту к преодолению себя или стабильности, но также этот вопрос уточняет все обстоятельства сложной ситуации. Подчеркивает эмоции того момента, за что было большее переживание и в чем заключалась большая сложность. Потому как вопрос звучит не привязано именно к рабочему процессу, открыто, он просит рассказать про ситуацию, связанную с работой. Также важным является аспект анализа респондентом последствий, вызванных его ситуацией, как личных - возможно открытие себя под новым углом, или же осознание моментов, с которыми имеет смысл напрямую не сталкиваться и последствия для организации, как возможный побудитель к каким-то изменениям, тут также есть связь с предпринимательской жилкой в запросе анализировать общую структуру.

Восьмой кластер вопросов по рассматриваемой теории отвечает рассмотреть положение в компании под углом позиционирования ее как стиля жизни. Это понимает под собой, что работа сотрудника идет в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы.

Вопросы этого блока: «Как часто внутри работы компании происходят изменения, влияющие лично на вас? Какие можете вспомнить?», «В случае закрытия компании, чем бы вы занялись?» в этом вопросе есть уточнение об необходимости обратить внимание на область будущей профессии. Последний вопрос кластера о работе как стиле жизни - «Когда вы пришли с желанием работать в эту организацию?»

Вопрос, посвященный изменениям в компании, были направлены также на проведение корреляции настроений в отношение организации и личностными качествами - чем больше сотрудник в личной жизни склонен к изменениям - тем больше положительного настроя это будет вызывать при появлении подобного в рабочем процессе. По результатам большинство сотрудников отмечали, что изменений в работе происходит крайне мало, однако, обратившись к истории организации мы можем обратить внимание на большие изменения, произошедшие не так давно. Осенью 2015-го года компания занялась радикальным изменением стиля и локации - организовав переезд в новый офис, полностью поменяв структуру распределения рабочего пространства, также, во время проведения исследования в компании все еще происходили изменения в области стиля, мебели и прочего, подобные изменения продолжаются до сих пор. Однако, стоит заметить, что данные изменения являются лишь оформлением и суть предоставляемой услуги остается в прежнем качестве и качественных изменений в ней не происходит. Таким образом мы можем оценить не только взаимосвязь, но также и просмотреть, на что в первую и последнюю очередь респондент обращает внимание при рассмотрении структуры и рабочего процесса. Второй вопрос данного блока был посвящен неблагоприятным прогнозам будущего для компании, особо распространены были уточнения о влиянии подобного изменения на жизнь вне работы и занятости. Здесь также было важно оценить настроение по дальнейшему соисканию: чем ближе стоит организация по специфики - тем важнее это влияет на общий стиль и динамику в жизни респондента. Дополнительно здесь мы анализировали факт дальнейшей работы в этой же структуре - психологии, этот анализ обуславливался интервью с заказчиком, обозначившим, насколько важным является настроение сотрудника быть работником именно этой области.

Последний вопрос блока также был и вопросом паспортички, однако, здесь он имеет особое влияние - отталкиваясь от которого анализируется непосредственно настроение соискателя в тот момент, его потребности, желания, настроения, далее проводился анализ соответствия подобных положений с позиционированием компании ее основателями, в каком ключе идет рассмотрение соискателей и на какие настроения обращается внимание в первую очередь, о чем также было уточнено в разговоре с заказчиком.

По результату составления гайда, основывающегося на восьми «карьерных якорях» теории Эдгара Шейна заказчиком было сформировано пожелание проанализировать дополнительно удовлетворенность финансовой стороной вопроса. По этой причине был составлен отдельный кластер вопросов про финансовую удовлетворенность. В этот кластер вошли вопросы «Есть ли у вас внешние обстоятельства, зависящие от вашего дохода?», «Удается ли вам откладывать часть вашего дохода?», «Среди ваших знакомых есть ли те, чей доход выше вашего? - почему вы не занимаетесь той же деятельностью?» и вопрос «Что бы вы предприняли в случае необходимости большего дохода?».

В данном кластере ключевыми вопросами были вопросы о накоплениях и о необходимости большего дохода. Вопросы про внешние обязательства и знакомых были добавлены для анализа внутренней ситуации респондента, а также о его напряженности поднятой темой - подробно останавливались исключительно на респондентах, для которых эта тема спровоцировала демонстрацию большого напряжения. Для большинства же это был вопрос не примечательный особой насыщенностью. Вопрос о внешних обязательствах был нацелен на просмотр напряженности самой темой достатка, о чем также свидетельствовал вопрос о накоплениях, в нем также отмечался предмет накоплений для анализа побудителей.

Главный вопрос в финансовом блоке был посвящен большему доходу. Здесь исследовательской командой проводился анализ направления получения денежных средств: это могли быть самые разные источники и самый разный доход, вопрос делился на две части: временное получение большой суммы денег и постоянная прибавка. При разных постановках этого вопроса звучали совершенно разные ответы - из-за постановки исследования в первую очередь стояло уточнение о допустимости получения денежных средств у начальства или отдела бухгалтерии, поэтому многие респонденты в первую очередь проявляли именно такую особенность. Также было полезным выделить разницу в направлении получения временного капитала или постоянной прибавки - присутствовали респонденты, отвечавшие, что, ради постоянного увеличения более правильным путем видят смену работы и деятельности, не допуская комбинированного варианта, что также говорит о лояльности. Как и сам заказчик подмечал - занятость в иных сферах терпится, но не одобряется руководством.

На основании проведенных полуформализованных интервью по данному гайду был составлен подробный анализ каждого интервью, с последующим сведением к единым знаменателям по кластерам, описанным в теоретической части. Был составлен подробный отчет по проведению исследования с выделяемыми наиболее и наименее серьезными очагами напряжения. Сам анализ проходил путем соотнесения вопросов, а также общими заключениями аналитика по интервью.

2.2 Характеристики лояльности НОУ ДО «Архитектура Будущего», выводы и рекомендации

Анализ в исследовании проводился поэтапно: на первом этапе по результатам интервью на каждое отдельное интервью формировался сводный вывод, представляющий собой трактовку по кластерам мотивации, описанным в теории Эдгара Шейна. Затем, сформировав отчет по каждому отдельному респонденту, данные сводились к единым знаменателям, отображая значимость каждого отдельного блока. Также было обращено большое внимание на полярные примеры в организации - глубокого лояльного отношения и противоположного. В данном аспекте будет предложен анализ конкретного транскрипта интервью по кластерам лояльности. Респондент проходил интервью с интервьюером в личном контакте, доступа к личности респондента нет, все прошедшие интервью респонденты подписали договор, на основание которого можно производить анализ. Для приведения в пример в данном исследовании интервью было отобрано случайным образом. Ввиду публикации данной работы в открытый доступ информация, с помощью которой можно было бы идентифицировать респондента не отображается.

Анализ по технико-функциональному блоку респондента производился на основе вопросов этого блока, а также на общем впечатлении от интервью. Респондент позиционирует себя как один из самых опытных сотрудников компании, присутствующий в организации давно. Инициатива у респондента приутихла из-за недостатка времени её реализовать, испытывает чувство занятости лишним, из-за чего не существует возможности проявить себя в наиболее интересной области, хоть такие области и имеются. Не смотря на почтенный, с точки зрения самого респондента, стаж занятости, в его ощущении у него отсутствуют подчиненные и в организации не существует подобной практики. Некоторые коллеги с меньшим стажем и меньшей должностью отмечали за собой наличие сотрудников, находящихся в подчиненном положении, однако данный респондент привержен к другому мнению. Также респондент сам отрицает существование какой-либо иерархии за исключением присутствия структуры начальства. На вопрос о контроле со стороны начальства интервьюер утверждает, что контролирования себя как специалиста не ощущает, тогда как отношения с начальством в большей степени неформальные и доверительные, существуют исключительно для обеспечения административной деятельности.)

Таким образом, по данному блоку можно заверять присутствие у респондента почтенного опыта, которым он гордится, однако сейчас наблюдается не позитивная динамика в закрытости интересующего функционала, не смотря на близость к руководству, а также большой уровень доверия как к специалисту, об этом предпочтительнее умолчать.

Далее идет блок общего руководства. Здесь респондент отмечает, что возможностей для личного карьерного роста в данной компании он для себя не наблюдает, как и роста профессионального. Это, в совокупности с опытом работы и отношением к компании, может говорить о стагнации на данном жизненном этапе, когда сотрудник не видит ни профессионального, ни какого-либо другого пути к росту и развитию, тогда как, возвращаясь к первому блоку, сам указывает о присутствии интереса к выполнении недоступного функционала. Сам респондент подмечает, что область управления ему не интересна ни в одном из возможных вариантов, что показывает исследователю пути развития для данного сотрудника - являясь специалистом своей области развития качественного не предполагается. На вопрос о достижениях коллег респондент с большим удовольствием поясняет и рассказывает ситуации успеха других. Данный пример показывает нам направленность сотрудника на коллектив, стремление быть с коллегами, умение наблюдать и подмечать наиболее важные с его точки зрения действия других.