Управление контрактами по проекту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Управление контрактами по проекту»

Содержание

Введение

Глава 1. Управление контрактами

1.1 Типы контрактов

1.2 Структура контракта

1.3 Подготовка контракта

1.4 Ведение контракта

Вывод по Главе 1

Глава. 2. Оценка объемов и стоимости работ. Подготовка предложений по контрактам

2.1 Оценка объемов и стоимости работ

2.2 Подготовка и заключение контракта

2.3 Контроль и анализ состояния работ и затрат

2.4 Программное обеспечение управления контрактами проекта

Вывод по Главе 2

Заключение

Литература

Введение

контракт цена управление затрата

Ошибочно мнение людей, считающих, что контракт, договор - это всего лишь еще одно из проявлений бюрократии, очередная «бумажка». «Контракт от латинского «contractus» - юридическое обязательное соглашение между двумя или несколькими лицами, в котором определяются действия, подлежащие исполнению с их стороны, и ответственность за выполнение (невыполнение) этих действий. В гражданском праве синоним договора» «Современный экономический словарь» Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б издательство «Инфра-М» 2008.

С тех пор, как человек появился, ему приходится общаться с себе подобными и взаимодействовать с ними для достижения общих целей. А для эффективного взаимодействия всегда была необходима договоренность о том, кто и что делает. Сначала она была устной, потом приобрела письменный вид. Дальше этого человечество пока не продвинулось, но вот усовершенствовать этот текст смогло, превратив его в эффективный инструмент управления рисками и назвав громким и красивым словом - контракт.

«Управление контрактами - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для получения товаров и услуг вне исполняющей организации» Адрес страницы в Интернете: http://www.big.spb.ru/pubiication/giossary/past6_upravl_proekt.shtml. Управление контрактами проекта включает процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации. Состоит из:

§ Планирования контрактов - определения предмета и сроков поставок.

§ Планирования заявок - документирования требований к продукту и определения потенциальных источников.

§ Получения предложений - получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков.

§ Выбора поставщиков - выбора среди потенциальных поставщиков.

§ Администрирования контрактов - управления взаимоотношениями с поставщиками.

§ Закрытия контрактов - завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов.

Большинство руководителей проектов хорошо знают, какой проблемой в проекте становится неправильно сформированный контракт. Обычно причину видят в несогласованности тех, кто контракт заключает, и тех, кто его исполняет. Тем не менее, корни этой проблемы более глубокие. Проект начинается не с выполнения проектных работ, а с подготовки его контракта. При этом предконтрактные - и постконтрактные фазы представляют собой единое целое.

Мировая проектная практика уже располагает большим разнообразием различных типов контрактов и форм управления проектами. Теория контрактов объясняет такое разнообразие большим разнообразием условий, в которых реализуются проекты. Эффективность выбранной формы управления проектом будет существенно зависеть не только от условий, в которых проходят проектные работы, но и от того, на базе какого типа контракта они проводятся.

Задачу управления контрактами следует отнести к разряду стратегически важных для бизнеса, поскольку эффективное ее решение с применением уникальных технологий существенно влияет на прибыльность компании.

Управление контрактами позволяет:

§ Сократить циклы рассмотрения и согласования контрактов;

§ Повысить эффективность взаимодействия различных подразделений организации;

§ Управлять контрактом на протяжении всего жизненного цикла;

§ Минимизировать риски, связанные с неисполнением контрактных обязательств.

Будущие исследования Управление контрактами в проекте также актуальны в целях постоянного и обоснованного решения проблемы данной работы. Результаты могут быть использованы для будущих исследований Управление контрактами в проекте.

Объект работы - система реализации Управление контрактами в проекте.

Предмет исследования - частные вопросы деятельности системы Управление контрактами в проекте.

Цель работы - выработка единой интегрированной системы управления контрактами по проекту в универсальном страховом брокере «Парадиз» (далее СБ «Парадиз»).

Поставленная цель определяет задачи исследования:

§ Рассмотреть теоретические аспекты типологии контрактов в проекте»;

§ Определить методы управления контактами в проекте;

§ Определить к каким типам контрактов относятся заключаемые и действующие договора и контракты по проектам в СБ «Парадиз»;

§ Внедрить автоматизированную систему управления контрактами и контроля над ходом выполнения условий по контрактам.

Предмет исследования - информационные технологии, модули с помощью которых можно автоматизировать процесс управления контрактами по проекту «Развитие сети СБ «Парадиз»».

Объектом исследования является контракты и договора заключаемые в компании в рамках проекта «Развитие сети СБ «Парадиз»».

Работа состоит из введения, глав основной части, выводов (заключения), глоссария, списка литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, охарактеризованы методы исследования и источники информации, показаны научная и практическая значимость, выявлена проблема и поставлена гипотеза.

В первой главе рассмотрены общетеоретические вопросы Управление контрактами в проекте. Определяются основные понятия, обуславливается актуальность Управление контрактами в проекте.

Во второй главе, практической, рассмотрены те же понятия, на практической основе Управление контрактами в проекте.

Глава 1. Управление контрактами

1.1 Типы контрактов

Контракт (договор) - это та форма, в которой воплощаются все замыслы и расчеты предпринимателей. Заниматься предпринимательством и не заключать сделки, не подписывая договоры и документы по их исполнению, просто невозможно. Реализация коммерческих планов любого хозяйствующего субъекта, будь то организация или индивидуальный предприниматель, невозможна без совершения сделок и заключения договоров. «Контракт как форма, отрицающая основные положения рыночной модели. Определение цены до начала процесса производства. Контракт и небесплатность рыночных трансакций. Рыночность и нерыночность контрактных отношений. Карта контрактов по О. Уильямсону. Дилемма - экономия на трансакциях или снижение меры их неопределенности. Специфичность активов и контрактные отношения. Виды специфичности активов. Специфичность активов, регулярность повторения сделок и тип экономической организации, которому отвечает данная трансакция (сделка)» Теория организации Акулов В.Б., Рудаков М.Н.Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2005..

Значение договора в финансово-хозяйственной деятельности недооценивать нельзя, ведь большинство положений действующего гражданского законодательства имеют диспозитивный характер. Это означает, что стороны практически любого договора вправе решить в нем те или иные вопросы исключительно по своему усмотрению, не придерживаясь строго тех рекомендательных форм, которые установлены в законе.

Кроме того, юридически грамотно составленный хозяйственный договор - это гарантия успешного достижения преследуемых хозяйствующим субъектом целей и задач, в том числе и оптимизация налогов, а также эффективная защита его прав и законных интересов. Напротив, некорректный и непродуманный договор практически неизбежно влечет возникновение проблем, причем не только в гражданско-правовом плане (споры по порядку исполнения договора, взыскание неустоек и штрафов за нарушение условий договора и т.д.), но и в ряде случаев от вида и содержания договора зависит тот или иной режим налогообложения.

Поэтому при заключении, исполнении и разработке договора имеет смысл провести налогово-правовой анализ договора.

При планировании сделки необходимо выполнить ряд действий, направленных на предотвращение возможных неблагоприятных последствий. Фактически это сводится к анализу следующих элементов договора:

§ анализ участников договора, т.е. кто является стороной по договору;

§ анализ предмета договора;

§ анализ вида деятельности;

§ анализ даты совершения операций, исполнение которых предусмотрено договором;

§ анализ порядка определения и формирования цены договора;

§ меры ответственности сторон по договору;

§ специальные положения и действия, которые стороны обязаны исполнить.

Существует большое количество классификаций контрактов по разнообразным признакам, однако, среди них можно выделить несколько наиболее важных:

§ Способы установления цены контракта;

§ Характер взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности между ними.

По способу установления цены контракты делятся на:

§ Контракты с твердой (паушальной) ценой;

§ Контракты с возмещением издержек.

Контракт с твердой (паушальной) ценой является соглашением, при котором контрактор Физическое или юридическое лицо, принимающее на себя ответственность за выполнение контракта. обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Контракты с твердой ценой применяются в тех случаях, когда проект тщательно разработан, работы по нему выполняются в четкой последовательности, подрядчик может осуществлять жесткий контроль над ходом работ, и располагает достаточными ресурсами для того, чтобы нести соответствующий риск.

Большая доля риска при заключении контракта этого типа ложится на подрядчика, поскольку любые отклонения от указанных в контракте условий влияют на его затраты, но возможность получения прибыли наиболее высока. При внесении заказчиком изменений в работу, порученную подрядчику, последний имеет право согласовать с заказчиком новую цену, требуя компенсации дополнительных затрат. При этом типе контракта заказчик требует от подрядчика не только подготовки полной проектной документации, но и спецификаций с указанием того, кто будет выполнять функции инспекции: либо собственный персонал, либо специалисты из приглашенной консультационной фирмы. Большинство предлагаемых на торгах строительных контрактов представляют собой контракты с твердой ценой, поэтому основная часть возникающих проблем, судебных претензий и разбирательств связана именно с внесением изменений в контрактах с твердой ценой. Большая доля риска подрядчика не означает полного снятия риска с заказчика. Существенным недостатком рассматриваемого контракта является жесткое требование наличия проектно-сметной документации до начала строительства объекта. Этот недостаток проявляется особенно явно при строительстве крупных объектов, когда подготовка проектной документации осуществляется в течение длительного периода - до нескольких лет, в результате чего в закладываемых проектных решениях не учитываются последние достижения в этой области. В таблице 1 проанализированы преимущества и недостатки контракта с твердой ценой с точки зрения заказчика и подрядчика.

Таблица 1. Преимущества и недостатки контракта с твердой ценой.

Преимущества:	Заказчик	Подрядчик
	1.Меньшая стоимость проекта;	1. Потенциальная возможность получения большей прибыли.
	2.Более высокая степень определенности бюджета организации, возможностей, обеспечения финансированием;
	3. Меньшая потребность в собственном персонале, осуществляющим контроль за ходом выполнения проекта;
	4. Выбор подрядчиком квалифицированный исполнителей.
Недостатки:	1. Затратам уделяется большее внимание, чем качеству;	1. Высокая стоимость участия в торгах;
	2. Необходимость детальной предварительной проработки проекта, что требует дополнительного времени и затрат.	2. Потенциальная возможность значительных убытков;
		3. Отвлечение ресурсов на подготовку предложений о заключении контракта.

Контракты с возмещением издержек предполагают возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение может производиться не по всем затратам, а только по тем из них, которые этими положениями контракта отнесены к возмещаемым. В условиях этого типа контракта строительство объекта может быть начато еще до того, как подготовлена вся проектно-сметная документация, в которую вносятся возникающие по ходу строительства изменения.

Преимущества и недостатки контрактов с возмещением затрат с точки зрения заказчика и подрядчика представлены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки контрактов с возмещением затрат с точки зрения заказчика и подрядчика.

Преимущества:	Заказчик	Подрядчик
	1. Возможность влиять на ход выполнения проекта;	1. Отсутствие риска денежных потерь;
	2. Прибыль подрядчика устанавливается на уровне, определяемом конкуренцией;	2. Умеренные затраты на участие в торгах;
	3. Большая предсказуемость результатов.
Недостатки:	1. Риск перерасхода средств;	1. Ограниченный уровень прибыли;
	2. Более высокие затраты на содержание контролирующего аппарата;	2. Жесткий оперативный контроль со стороны заказчика.
	3. У Подрядчика нет стимула сокращать накладные расходы.

Во всех вышеперечисленных случаях посредник может участвовать или не участвовать в расчетах, то есть деньги могут поступать на счет посредника, а могут зачисляться сразу на счет заказчика. Также во всех случаях товар не приходуется на баланс посредника, а отражается на забалансовых счетах, что позволяет посреднику не начислять налог на имущество на этот товар.

Наиболее широкое распространение получили следующие виды контрактов с возмещением издержек, каждый из которых характеризуется различной степенью риска:

§ Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат;

§ Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата;

§ Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент;

§ Контракт с определением цены по окончательным фактическим затратам;

§ Контракт с гарантированными максимальными выплатами.

Контракт с ценой, равной «фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат», обеспечивает возмещение контрактору понесенных при выполнении контракта затрат. В дополнение контрактор получает оговоренный процент от фактических затрат в качестве прибыли. В условиях данного типа контракта выполнение проекта может быть начато еще до того, как подготовлена вся проектно-сметная документация, в которую вносятся возникшие по ходу реализации проекта изменения. Такой тип контракта не гарантирует достижения заранее назначенной стоимости проекта и характеризуется сравнительно высокой степенью риска для заказчика. В этой ситуации руководитель проекта уделяет особое внимание контролю за затратами труда и материалов, так чтобы у контрактора не было возможности намеренно увеличивать затраты. Заказчик обязуется возместить расходы руководителя проектом, связанные с дополнительными услугами и причитающееся ему вознаграждение.

Контракт с ценой, равной «фактическим затратам плюс фиксированная доплата», обеспечивает контрактору возмещение понесенных затрат при выполнении контракта, и дополнительно он получает в качестве прибыли фиксированную сумму, обычно определяемую как процент от сметных затрат. Эта фиксированная оплата не изменяется с изменением фактических затрат, если только не изменяется предмет договора. Этот тип контракта характеризуется высокой степенью риска для руководителя проекта, в то время как контрактор по-прежнему имеет минимальный риск. Как в предыдущем случае, руководитель проектом при этом виде контракта должен уделять особое внимание контролю за использованием трудовых и материальных ресурсов.

Контракт с ценой, равной «фактическим затратам плюс переменный процент». При этом типе контракта начальный процент вознаграждения фиксируется в контракте. Он представляет собой сметную стоимость, умноженную на процент вознаграждения. Окончательный процент вознаграждения вычисляется на основе начального с учетом возможных штрафных санкций или премий. Этот расчет осуществляется на базе сопоставления фактической и сметной стоимости, а именно:

§ В случае если фактическая и сметная стоимость находятся в пределах заданного интервала, то размер вознаграждения не изменяется;

§ процент вознаграждения снижается, если фактическая стоимость превышает заданный интервал, в соответствии с зафиксированным в контракте штрафным коэффициентом, который может быть равен половине процента вознаграждения, и увеличиваться при снижении фактической стоимости.

При этом типе контракта значительный риск возлагается на заказчика, но и у исполнителя появляются стимулы к уменьшению фактических затрат.

Контракт с «определением цены по окончательным фактическим затратам», предусматривает, что заказчик оплачивает понесенные при выполнении работ затраты вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчика и поощрительной премией. При этом типе контракта подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена. Если окончательные затраты окажутся меньше заранее обусловленной величины, то разность этих стоимостей в соответствии с ранее оговоренной пропорцией распределяется между заказчиком и подрядчиком. Эта пропорция отражает степень неопределенности в работе каждой из сторон.

Контракт с гарантированными максимальными выплатами основывается на предельной цене, плановых затратах, плановой прибыли, плановой цене и процентном соотношении на каждый рубль, который сможет сэкономить подрядчик. В случае если подрядчик превысит заранее обусловленную стоимость, издержки ложатся целиком на его плечи. При этом типе контракта подрядчик не получает компенсации за изменения, вносимые заказчиком, если они в сумме не превышают определенный процент от сметной стоимости. При заключении контракта с гарантированными максимальными выплатами должны быть четко разграничены зоны контроля и ответственности между заказчиком и подрядчиком.

Подрядчики обычно не стремятся к заключению контракта с гарантированными максимальными выплатами. Контракты такого типа характеризуются повышенным риском, свойственным контрактам с твердой ценой. Контракт с гарантированным максимумом применяется в случаях значительной неопределенности размера непредвиденных затрат, а также, когда подрядчик согласен на выполнение контракта по максимальной, но приемлемой для заказчика цене при условии осуществления последним контроля за ходом выполнения проекта.

Контракты с возмещением затрат применяются в случае, если:

§ проект недостаточно детально разработан для того, чтобы определить его твердую цену (как правило, это имеет место при неполной готовности проектно-сметной документации);

§ при реализации крупного проекта, когда заказчик хочет осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

§ когда заказчик хочет осуществлять более жесткий контроль за выбором поставщиков и субподрядчиков;

§ особенности проекта, в том числе и его цена, не дают заинтересованности подрядчику в принятии на себя дополнительного риска.

Кроме того, существуют другие типы договоров (контрактов), регламентированные законодательством: Глава 49 ГК РФ

§ Договор поручительства;

§ Договор комиссии;

§ Агентский договор.

Данные типы договоров применяются при осуществлении, каких либо услуг.

Договор поручения.

Особенности договоров поручения установлены главой 49 ГК РФ. По договору поручения исполнитель (поверенный) совершает от имени и за счет заказчика (доверителя) определенные юридические действия. Права и обязанности по договору поручения возникают у заказчика. Исполнитель действует на основании доверенности.

Все полученное по сделке исполнитель должен незамедлительно передать заказчику, а доверитель обязан это принять и возместить исполнителю понесенные им издержки и выплатить вознаграждение, если договор является возмездным. Выплата вознаграждения должна быть прямо оговорена в договоре поручения.

Договор комиссии.

Особенности договоров комиссии установлены законодательством Глава 51 ГК РФ. По договору комиссии комиссионер (исполнитель) совершает по поручению комитента (заказчика) одну или несколько сделок от своего имени, но за счет заказчика. По сделке, совершенной исполнителем с третьим лицом, приобретает права и становится обязанным исполнитель (комиссионер), даже если заказчик и назван в сделке или вступил в непосредственные отношения по исполнению сделки. Основное отличие от договора поручения в том, что исполнитель выступает от своего имени, потому доверенность от заказчика не требуется. Договор комиссии может быть только возмездным (ст. 991 ГК РФ).

Агентский договор.

Особенности агентских договоров установлены гражданским кодексом Р.Ф. Глава 52 ГК РФ По агентскому договору исполнитель (агент) совершает за вознаграждение по поручению заказчика (принципала) юридические и иные действия от своего имени, но за счет заказчика либо от имени и за счет заказчика. То есть агентский договор соединяет в себе элементы и договора поручения и договора комиссии. Поэтому права и обязанности по сделке, совершенной с третьим лицом могут возникать и у исполнителя и у заказчика в зависимости от условий агентского договора. Агентский договор является возмездным, даже если в договоре прямо об этом не сказано.

Следовательно, договор поручения может быть возмездным и безвозмездным, все права и обязанности возникают у заказчика, а не у посредника, посредник действует на основании доверенности.

Агентский договор является возмездным, права и обязанности могут возникать и у заказчика и у посредника, в зависимости от условий договора.

1.2 Структура контракта

В большинстве стран при составлении контрактов используется типовая

форма контракта, разработанная Международной федерацией консультантов. Она состоит из трех основных частей:

1. Общие условия;

2. Условия частного применения;

3. Изменения, рекламация и форс-мажор.

Первая часть практически одинакова для всех контрактов. Специфика

контракта отражается во второй части, которая обычно содержит:

§ Описание работы - содержание работ, распределение обязанностей;

§ Коммерческие условия - цена контракта, способ ее формирования и условия стимулирования подрядчика;

§ Условия платежей - кто, как и когда производит оплату работ;

§ Календарный график работ, предусматривающий промежуточные этапы и сроки завершения работ. К этой статье относятся ответственность за последствия при несвоевременном выполнении своих обязательств;

§ Изменения - условия внесения и оплаты изменений;

§ Субподряды - требования к субподрядчикам и работа с ними;

§ Гарантии - обязанности партнеров обеспечивать стандарты качества проекта, в частности, проектных, строительно-монтажных работ, оборудования и т. д.;

§ Страхование - объекты и виды страхования. При отсутствии этой

статьи ответственная сторона контракта может остаться без фондов,

достаточных для выполнения обязательств;

§ Налоги - включаемые и не включаемые в цену налоги и способы их

§ Возмещения.

Источником правового регулирования при заключении контрактов являются:

§ формуляры, т.е. типовые формы контрактов, которые включают выше перечисленные статьи.

В Российской Федерации используется типовая форма контракта, включающая следующие разделы:

§ Определения;

§ Предмет контракта;

§ Стоимость работ по контракту;

§ Обязательства подрядчика;

§ Обязательства заказчика;

§ Сроки выполнения работ;

§ Платежи и расчеты;

§ Производство работ;

§ Обстоятельства непреодолимой силы;

§ Приемка предмета контракта;

§ Гарантии;

§ Лицензии;

§ Имущественная ответственность сторон;

§ Расторжение контракта;

§ Особые условия.

1.3 Подготовка контракта

Первым этапом подготовки контракта является его инициация. То есть Заказчика (Инвестора) в определенный момент осеняет идея, что сделать бизнес и получить прибыль можно, реализовав некий проект (например, строительство офиса продаж). Первые наметки такого рода на бумаге значат, что этап разработки проекта начался. Со временем эта идея оформится в устав проекта, который по существу представляет собой техническое задание для разработки контракта. В нем, кроме измеримых внешних и внутренних целей проекта, обязательно должно быть прописано кому (какой управленческой структуре) поручается управлять контрактом от имени Заказчика, какие формальные полномочия имеет эта структура для успешной реализации контракта. Иными словами, Заказчик должен твердо уяснить для себя, что и когда он хочет и сколько он готов в это вложить, кто и как отвечает за реализацию этого проекта. Если вспомнить, что контракт - это основной инструмент управления рисками, то станет понятным, что уже на этом, самом начальном этапе, неучтенные риски могут решить судьбу всего проекта.

Следовательно, контракт - это основной инструмент реализации и контроля инвестиционных проектов, цель которых - получение прибыли.

Создание устава контракта и постановка конкретных измеримых целей и результатов является базой для написания самого контракта, в ином случае успеха достигнуть практически невозможно.

Вторым этапом является проведение предконтрактной подготовки. Это значит, что на основании устава проекта менеджеры разрабатывают

Техническое Задание (ТЗ) для проведения тендера. Схематично структура подготовки контракта показана на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Структура подготовки контракта.

От правильно и грамотно составленного ТЗ во многом зависит степень соответствия опыта, репутации и связей Подрядчика (УК) целям и задачам всего проекта. Здесь кроется большой риск для Заказчика, ведь в противном случае выиграть тендер может Подрядчик (УК), который, например, еще не имеет опыта реализации подобных проектов.

Это одни из основных вопросов, решив которые на этапе разработки, можно передавать контракт с прописанными бизнес-процессами, регламентированными взаимоотношениями и т. д. для обработки его юридической службой. Ее обязанность - соблюсти требования законов, нормативных актов и т.д., после чего контракт передается на согласование другой стороне.

После согласования и внесения необходимых изменений, контракт подписывается и вступает в силу - начинается непосредственное осуществление проекта.

Перед заключением контракта, заказчику необходимо выбрать партнера или исполнителя, с которым он вступит в деловые отношения. В проектной среде это происходит посредством тендеров См. глоссарий.. Организатор тендера объявляет открытый конкурс на выбор интересующего его проекта.

Процедура допуска к тендеру бывает общая или с предварительным квалификационным отбором.

Заявки на участие в тендере должны быть подготовлены поставщиками и вовремя поданы на рассмотрение заказчику - организатору тендера. Нарушение сроков подачи заявок приводит к их отклонению (дата и время окончания приёма заявок указана в конкурсной документации). Чаще всего заявки на участие в тендере вкладываются в конверты, которые оформляются определённым образом и запечатываются. Кроме того, заявки должны быть зарегистрированы в специальном документе, например, в журнале регистрации, а представитель поставщика получает расписку о том, что заявка получена. В подаче и приёме заявок участвуют два лица: член конкурсной комиссии, который принимает заявки (представитель заказчика или организатор тендера) и представитель поставщика, который должен представить заявку на участие в тендере, причём всё это происходит в офисе представителя заказчика. Необходимо упомянуть о том, что существует два варианта запечатывания копии заявки на участие в тендере. Её можно положить в конверт вместе с оригиналом или же запечатать в отдельный конверт. В последнем случае возникает необходимость пометки данного факта на страницах журнала регистрации, а также в расписке. Итак, представитель поставщика находится в офисе организатора тендера. Последний должен убедиться в том, что конверт запечатан и оформлен по всем правилам конкурсной документации.

В том случае, когда конверт не запечатан или неправильно оформлен, организатор тендера может вернуть конверт, подробно объясняя, каким образом его нужно подготовить. Если же такая возможность отсутствует по какой-либо причине (например, заявка была подана в крайние сроки или пришла по почте), то представитель заказчика должен предупредить представителя поставщика о последствиях. И опять же нужно сделать соответствующие пометки об этом в журнале регистрации и расписке.

Таким образом, организатор тендера предлагает представителю заказчика от руки написать на конверте с заявкой на участие в тендере текущую дату и время, фамилию, имя и отчество, и поставить подпись. Сам же он оставляет на конверте пометку о том, что это принято, а также записывает текущую дату и время, фамилию, имя и отчество, и расписывается. Затем этот факт опять же помечается в журнале регистрации, после чего представитель заказчика пишет расписку об этом факте для того, чтобы передать её представителю поставщика.

Все описанные действия предназначены для того, чтобы избежать недопонимания и конфликта между заказчиком и поставщиками.

Следует отметить то, что, несмотря на довольно жёсткие требования к квалификации поставщиков в конкурсной документации, очень часто им соответствует большое количество компаний. Кроме того, существуют и недостаточно квалифицированные поставщики, которые, тем не менее, подают заявки, игнорируя требования заказчиков.

В результате заказчик может понести большие убытки. Он потеряет время на изучение заявок, которые вряд ли значительно отличаются друг от друга по цене и другим критериям. Следовательно, оперативность сильно снизится, а расходы на проведение закупки значительно возрастут.

Тендер проводится самим заказчиком или же уполномоченным им организатором. Главным документом проведения тендера является конкурсная документация, которая обычно распространяется бесплатно, в любом случае плата не превышает расходов её рассылки и тиражирования. В конкурсной документации расписаны процедура проведения тендера, требования к закупкам, а также требуемая квалификация поставщиков с последующими критериями выбора победителя.

Заявки на участие в тендере необходимо оформить соответственно требованиям конкурсной документации и до истечения срока, указанного в документации. Вероятно, что в заявку придётся включить список определённых гарантий, например, договор поручительства или банковскую гарантию. Следует помнить о том, что тендер не состоится, если на участие в нём подана всего одна заявка.

После подачи заявок на участие в тендере, представители поставщиков, подавших предложения вовремя и согласно установленным правилам, участвуют в публичной процедуре вскрытия заявок. Во время этой процедуры оглашается список всех участников тендера, а также стоимость их предложений.

Затем конкурсная комиссия проверяет все заявки на соответствие требованиям конкурсной документации. Сюда входит уровень квалификации поставщиков, а также оценка их правомочности. Иногда для этой процедуры привлекают экспертов.

После этого этапа и определяют победителя, с которым проводят переговоры, после которых (в случае успешного завершения) заключается контракт.

Тем не менее, переговоры не всегда завершаются успешно, и в таком случае организатор конкурса приглашает на переговоры другого поставщика, который сделал следующее по выгодности предложение. Не исключена и процедура предварительной квалификации, во время которой выбирают только тех поставщиков, изъявивших принять участие в тендере, которые предлагают товары, работы или услуги, удовлетворяя требования заказчика.

Известно, что в закрытом тендере могут принять участие только специально приглашённые поставщики. В закрытый тендер входят закупки продукции специального характера (она изготовляется и распространяется ограниченным числом поставщиков) или сравнительно небольшой объём закупки, из-за чего затраты на проведение длительных процедур не выгодны.

Закупка на закрытом тендере должна быть согласована с определёнными органами государственной власти. Это сделано для того, чтобы орган государственной власти, который имеет представление о рыночной ситуации и не зависит от государственного заказчика, подтверждает необходимость проведения закрытого тендера.

Итак, процедура проведения закрытого тендера начинается с того, что заказчик рассылает персональные приглашения на участие в закрытом тендере поставщикам, которые узнают о том, что поставщик хочет сделать закупки именно на закрытом тендере. Поставщик запрашивает конкурсную документацию, которую затем получает от заказчика и подготавливает соответственно требованиям, указанным в конкурсной документации.

Заказчик обязан ответить на все вопросы по содержанию конкурсной документации, которые задают поставщики, при этом он может в любой момент внести изменения в конкурсную документацию. Поставщики учитывают их, а затем подготовленные заявки отправляют заказчику, который их регистрирует и выдаёт расписки об их получении. Затем он вскрывает полученные конверты в присутствии поставщиков, проверяет точность их оформления и исправляет очевидные ошибки.

Далее заказчик оценивает квалификацию поставщиков, предложенную продукцию и упорядочивает заявки по мере предпочтения. Поставщикам, с которыми сотрудничество кажется наиболее выгодным, отправляется приглашение к заключению контракта.

В случае успешных переговоров, заказчик и поставщик подписывают контракт, а затем заказчик уведомляет об этом остальных поставщиков, подавших заявки на участие в закрытом тендере.

Запросы котировок связаны с закупками серийной продукции, поэтому они запрашиваются, как правило, у трёх компаний и более, а выбор поставщика происходит по сравнению цен.

Способ запроса котировок довольно оперативен и экономичен. При этом каждый поставщик может предоставить лишь одну ценовую котировку, используя стандартную форму, без возможности её изменения.

Протокол запроса котировок, к которому они все прилагаются, оформляется для документирования закупки. Чем крупнее закупки, тем ниже эффективность процедуры запроса котировок. Именно поэтому чаще всего устанавливают лимит, выше которого закупки должны проводиться уже на открытом тендере.

Процедура запроса котировок на участие в тендере начинается с рассылки заказчиком запроса о стоимости продукции. В этом запросе перечислены условия поставок продукции и требования к ней. Также к документу прилагается проект контракта и форма ценовой котировки.

После того как поставщики получают этот запрос, они подготавливает ценовые котировки, учитывая изложенные требования, и отправляют их заказчику. Получив котировки, заказчик проверяет, правильно ли они оформлены, затем оценивает их и выбирает лучшую (возможно это будет котировка с самой низкой ценой).

Выбрав лучшую, по его мнению, руководствуясь определенным набором критериев, котировку, заказчик отсылает поставщику приглашение на переговоры с возможным заключением контракта. Получивший приглашение поставщик, как правило, принимает его.

Если переговоры завершаются успешно, заказчик, а потом и поставщик, подписывает контракт. В случае подписания контракта с поставщиком, заказчик должен известить об этом других участников тендера.

Третий этап -- разработка контракта с учетом особенностей взаимодействия с определенным Подрядчиком (УК).

Регламентация взаимоотношений между Заказчиком и Подрядчиком (УК) и другими участниками проекта, если эти отношения не регламентировать, то может возникнуть ситуация, при которой Подрядчик согласовывает определенные решения напрямую с представителем Заказчика в обход УК. Соответственно, непонимание задач Управляющей Компании со стороны Заказчика приведет к тому, что возникнет атмосфера недоверия, неразбериха в отчетности, максимально затруднится управление финансовыми потоками, что автоматически означает убытки.

Увязка плана-графика работ - определение временных рамок и вех (контрольных точек) всех бизнес-процессов в проекте.

Составление планов и определение сроков подачи отчетности - Заказчик и Подрядчик (УК) должны обладать полной информацией о состоянии проекта на определенный момент времени. На основании этой отчетности делаются прогнозы выполнения сроков и качества работ. Если отчетность не подается во время, или в полном объеме, это сигнал, что риск кроется здесь, нужно немедленно реагировать. Соответственно отчетность - это своего рода сигнализационный механизм о состоянии проекта и процессах, происходящих в нем.

Распределение ответственности между представителями Заказчика и Подрядчика (УК) - представлять интересы обеих сторон должны компетентные люди, имеющие определенные полномочия и ответственность. Помимо этого четко должна быть распределена ответственность между всеми участниками проекта. Иначе возникнет явление "совместной ответственности", когда каждый из них будет считать, что мониторинг рынка не его дело. Результат такого подхода - отвечать никто не будет.

Механизм внесения дополнений в контракт - этот механизм позволяет изменить, например, цель проекта во время его исполнения и снижает риск срыва проекта. При отсутствии этого механизма Подрядчик (УК) всегда будет марионеткой в руках Заказчика, который иногда сам еще не осознает, к чему могут привести резкие изменения целей проекта, условий поставок, критериев качества и т. д.

Стоит сказать несколько слов также о риске " шаблонности" контракта. Ни для кого не секрет, что при составлении всех типов контрактов используются шаблоны. С одной стороны, это учитывает предыдущий опыт, но с другой,- может привести к тому, что особенности организационной структуры именно этого Заказчика или Подрядчика (УК) не будут учтены.

Соответственно, может нарушиться механизм обмена информацией. Поэтому по тем условиям, которые не отражены в контракте или требуется их корректировка после подписания его сторонами, заключается дополнительное соглашение (См. приложение 1).

1.4 Ведение контракта

Реализация контракта требует большой работы по его ведению (мониторингу). Сюда, кроме слежения за ходом контракта, входят:

§ Рассмотрение изменений в ходе реализации проекта;

§ Разрешение конфликтов.

Наиболее подверженными изменениям в ходе проекта элементами являются: объемы работ, сроки и стоимость выполнения работ по проекту. В зависимости от предусмотренных контрактом условий одни изменения, вносимые в проект, должны находить отражение в контракте, а некоторые изменения в проекте не требуют корректировки контракта. Внесение изменений в контракт является одной из важных функций по управлению проектом. Порядок рассмотрения, учета изменений по объемам и характеру работы, условиям их выполнения и возмещения соответствующих затрат должен предусматриваться в контракте. Эффективная работа с изменениями предполагает заинтересованное сотрудничество заказчика и исполнителя. Они должны как можно раньше предупреждать друг друга о предполагаемых изменениях и, несмотря на несовпадение позиций, доброжелательно и с учетом интересов друг друга решать вопросы реализации изменений и возмещения затрат.

Система управления проектом должна включать программу управления изменениями. Подрядчик должен следить и не допускать предоставления заказчику дополнительных услуг без соответствующей компенсации; в свою очередь, заказчик должен иметь своего представителя, контролирующего процесс внесения изменений и защищающего его интересы.

Как известно, при подготовке контракта заказчик и подрядчик планируют работы, по проекту исходя из оптимистических сроков, не учитывая, что приостановки и задержки работ почти всегда неизбежны.

Задержки классифицируются в зависимости от ответственности сторон контракта на:

§ простительные (неизбежные);

§ непростительные (которых можно было избежать).

А также в зависимости от права подрядчика на компенсацию дополнительных затрат - на:

§ компенсируемые;

§ некомпенсируемые.

К простительным относятся задержки, причины которых находятся вне контроля со стороны подрядчика. Такие задержки, согласно положениям контракта, дают подрядчику право на перенос сроков исполнения работ, указанных в контракте, освобождают его от уплаты неустойки и от обязательств, выполнению которых препятствуют такие издержки. Потери подрядчика в этом случае могут либо компенсироваться (если причиной является невыполнение заказчиком своих обязательств), либо не компенсироваться (если их причины находятся вне контроля, как подрядчика, так и заказчика). Если задержки относятся к категории компенсируемых, то подрядчик имеет право на получение возмещения своих потерь. Если задержка простительная, но не компенсируемая, обе стороны принимают на себя все связанные с ней потери. Когда одновременно возникает несколько задержек по параллельно выполняемым работам или перекрывающимся работам, подрядчик имеет возможность выбрать любую из них для получения большей компенсации.

Однако взаимоприемлемых решений удается достичь далеко не всегда, и тогда возникает необходимость в механизмах разрешения противоречий и конфликтов. Простейшим механизмом является претензионный порядок урегулирования споров. В этом случае одна из сторон, считающая себя неудовлетворенной, может направить свое отношение к спорной стороне в форме официального обращения, с изложением своих позиций. Такое обращение называется «претензией». Если же неудовлетворенная сторона требует в своем обращении к партнеру выплаты ей некоторой денежной суммы, претензия становится иском. Под иском понимается направленное заказчику требование подрядчика о дополнительной оплате или предоставлении дополнительного времени в связи с изменившимися условиями работ по контракту. Предоставленный заказчику иск должен содержать детальное содержание всех затрат, которые подрядчик понес в связи с возникшей проблемой на определенную дату, а также тех затрат, которые, по его оценке, он понесет по той же причине в будущем. Заказчик должен в определенный срок рассмотреть иск и в письменном виде сообщить ответ. Если заявитель претензии не удовлетворен ответом, то он может привлечь для разрешения конфликта третью сторону в виде третейского или арбитражного суда.

Мониторинг исполнения контракта служит для контроля за ходом работ по выполнению заказа контрактором и выявления любых факторов, которые могут задержать выполнение заказа. Мониторинг исполнения контракта включает правительственную проверку и анализ:

§ календарных планов выполнения заказа контрактора, схемы его производственных и управленческих процессов;

§ реального хода работ по выполнению заказа контрактором, а также реальной осуществления производственных и управленческих процессов.

Объём мониторинга исполнения контракта определяется Отделом управления контрактом на основе важности контракта (степени его значимости для Правительства), а также следующих факторов:

§ требования контракта по отчету о ходе выполнения работ;

§ календарный план выполнения работ по контракту;

§ производственный план контрактора;

§ данные о прошлой деятельности контрактора по выполнению предыдущих контрактов;

§ опыт контрактора по выполнению контрактов на поставки товаров и услуг;

§ финансовые возможности контрактора;

§ любые дополнительные письменные распоряжения должностного лица, ответственного за контрактирование.

Для обеспечения мониторинга исполнения контракта должностное лицо, ответственное за контрактирование, включает в текст контракта условие, обязывающее контрактора представлять отчёты о ходе работ по контракту. Требования к этим отчётам ограничиваются информацией, значимой для обеспечения правительственных нужд, и в максимально возможной мере опираются на данные, формируемые в системе управления контрактора.

Отдел управления контрактом должен просматривать и проверять точность отчётов контрактора и рекомендовать должностному лицу, ответственному за управление контрактом, необходимые управленческие воздействия.

Точность подготовленной контрактором отчетной документации должна проверяться либо по программе непрерывного мониторинга системы подготовки отчётов контактора либо в соответствии с индивидуальным анализом каждого отчёта.

Для контрактов на сумму 100 тыс. долл. и менее, (заключенных методом упрощённых закупок), мониторинг исполнения обычно не проводится.

Далее проводится аудит контракта ведомством, уполномоченным на проведение правительственного аудита контракторов , не являющихся некоммерческими организациями или вузами, является Управление аудита военных контрактов. В случаях, когда имеется другая организация, лучше знающая специфику конкретного контактора, она привлекается для выработки наиболее рационального подхода к требованиям проведения аудита.

При проведении аудита аудиторская организация осуществляет следующие виды работ:

§ проводит анализ записей бухгалтерского и управленческого учёта в документации контрактора и связанных с ними материалов;

§ подготавливает запрашивающему ведомству сделанные на основе этого анализа рекомендации относительно возможности акцептования (утверждения) сметных и фактических издержек контрактора;

§ анализирует финансового - бухгалтерские аспекты системы учёта издержек контрактора; и выполняет другие виды контрольных и аналитических процедуры, требующие работы с данными бухгалтерского и управленческого учёта контрактора, обосновывающими предполагаемые и фактические понесённые издержки контрактора.

Кроме того, необходимо контролировать возникновение рисковых ситуаций, связанных с ведением контракта. Несмотря на все попытки спланировать ход проекта, в нем всегда присутствуют неожиданные ситуации. Неопределенность не может быть удалена совсем из нашей жизни, да и не стоит ее удалять -- полностью предсказуемая жизнь очень скучна.

Неопределенности, влияющие на проект, могут грозить ему отрицательными последствиями, вплоть до полного провала, или положительными. Неопределенности первого вида принято называть рисками проекта, а второго -- благоприятными возможностями.

И рисками, и благоприятными возможностями нужно уметь управлять. Что означает такое управление? Во-первых, это умение предвидеть такие возможности и риски, во-вторых, это умение оценивать их последствия для проекта, и, в-третьих, это умение выстраивать ход проекта так, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями, если они наступят, и противостоять действию рисков, если они реализуются.

Контрактные риски -- ненадежность соисполнителей, (суб) подрядчиков и поставщиков, возможность возникновения юридических претензий. Контрактные риски могут возникать как при заключении контракта, так и при реализации обязательств по контракту. Это могут быть нарушение / невыполнение условий контракта, обязательств по нему (работ, сроков и т.д.), досрочное прекращение контракта по вине одной из сторон, а так же форс-мажорные обстоятельства. Минимизация степени риска возможна за счет, к примеру, страхования. Использование страхового обеспечения при работе с контрактами позволяет минимизировать вышеперечисленные риски. Особенно это касается международных и государственных контрактов.

Вывод по Главе 1

Управление контрактами представляет собой многофукциональную систему, охватывающую весь спектр действий по проекту: от его инициации до завершения. В данной главе мы рассмотрели, какие типы контрактов используются в проекте и их основные характеристики.

В рыночной экономике каждое предприятие стремится получить большую и устойчивую прибыль. В финансовой и производственной деятельности предприятий важной является проблема не только дохода, но и повышения эффективности деятельности и управления предприятий.

В данной главе изложены основные теоретические положения по контрактно - договорной системе - т.е. структура контрактов, существующие виды контрактов, подготовка контрактов, их ведение и контроль за исполнением. Проведено сравнение контрактно - договорных систем.

Например, то, что тип контракта (договора) отвечает современным рыночным условиям тем, что учитывает интересы не только подрядных организаций, тем самым, побуждая инвестора вкладывать средства в строительную отрасль. Все участники проекта заинтересованы в том, чтобы исключить возможность убытка для себя. В условиях нестабильного, быстро меняющегося окружения, необходимо учитывать все возможные последствия от действия своих конкурентов, а так же изменения рыночной ситуации. Именно эти последствия и учитываются при составлении договоров.

Тип контракта зависит от различных факторов, в том числе и от степени неопределенности, с которой имеет дело руководитель проекта, какой он располагает информацией на момент заключения контракта, а также вида услуг, которые требуется выполнить.

Глава. 2. Оценка объемов и стоимости работ. Подготовка предложений по контрактам

2.1 Оценка объемов и стоимости работ

Одной из самых перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики, как показывает практика, является сфера услуг, бурный рост которой представляет собой отличительную черту экономической ситуации конца 20 века. Рынок услуг охватывает широкое поле деятельности - от торговли и транспорта до финансирования, страхования, и, конечно же, посредничества. Появляются совершенно новые виды услуг, а также приспосабливающиеся к запросам потребителей рынка разновидности уже существующих.

В данной главе настоящей дипломной работы рассматриваются договора (контракты) на осуществление посреднической деятельности в рамках универсального страхового брокера ООО СБ «Парадиз».

В данной организации готовится к реализации проект «Развитие сети продаж». Для успешной реализации данного проекта необходимы четкое структурирование и интеграция управления контрактами (договорами).

Управление контрактами по данному проекту в организации осложняется объемами заключаемых контрактов и различием условий по ним. В виду того, что в ряде различных страховых компаний с которыми заключен контракт устанавливаются разные условия выплаты комиссионного вознаграждения, СБ «Парадиз» практикуется «комбинированный» метод заключения договоров (контрактов).