- Важным для мотивации является социальное обеспечение и развитие коммуникации между руководителями и подчиненными.

Как ни странно, но на сегодняшний день теория человеческих отношений подвергается критике. Полагают, что она якобы уделяет чрезмерное внимание социальным потребностям, которые не всегда могут совпадать с целями компании. Также существуют и эмпирические доказательства, что в определенных условиях повышению эффективности деятельности способствует неудовлетворенность трудом.

В известной мере и теория «Z» Оучи основывается на коллективистских принципах мотивации. Согласно данной теории, организация представляет одну большую семью, в рамках которой мотивация исходит из принципов «производственного клана». Главенствующим мотиватором является корпорация, которая построена по клановому принципу. Основными признаками такой корпорации являются:

- гарантии пожизненной занятости и сопричастности к организации,

- медленный карьерный рост;

- групповая ответственность за принятие решений;

- нечеткий механизм контроля;

- удовлетворение социальных и экономических потребностей работников;

- присутствие руководителей на производстве и отсутствие иерархичности во взаимодействии руководителей и подчиненных.

Итак, существует огромное количество теорий по мотивации. Однако решение о применении какой-либо методики является либо причиной дальнейшего углубленного изучения этого вопроса, либо более критического его осмысления.

В каждой теории существует рациональное «зерно», которое не нуждается в обсуждении, ибо оно доказано эмпирически. Соответственно, из каждой теории в зависимости от ситуации можно вынести какие-то рекомендации относительно создавшегося положения по работе с персоналом. К тому же применение какой-то конкретной формы мотивации зависит от множества переменных, индивидуальных особенностей и характеристик работников, структуры и специфики непосредственной организации. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2004. - 303 с.

Желание учесть эти моменты присутствуют, например, в концепции организованного роста Литвина-Стрингера, в которой обсуждается, как различный организационный климат влияет на развитие в людях потребностей успеха, власти, как формируются причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного

Согласно концепции, организационный климат оказывает существенное влияние на доминирование какой-либо потребности. К примеру, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании, снижается, но потребность во власти увеличивается.

Следовательно, управление мотивацией складывается из созданных условий организации и от того, как руководители используют свои ресурсы для удовлетворения высших потребностей персонала.

В рамках изучения феномена мотивации используют и «теорию справедливости», которая гласит, что работники абсолютно субъективно относятся к получаемому вознаграждению относительно затраченных усилий. Кроме того, нередко сравнивается вознаграждение других сотрудников, полученное при тех же условиях работы.

В ситуации, когда сотрудник сталкивается с некорректным обращением к себе, то велика вероятность развития внутриличностного конфликта, а при попытке его разрешить качество труда работника снижается. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

Считается, благодаря теории справедливости, у работодателей возникает необходимость применения методов управления мотивацией, связанных с разъяснительной работой персонала.

Недостатком теории справедливости принято считать то, что сама справедливость понимается по-разному руководителями и подчиненными, а, следовательно, трудно выработать единое рабочее понятие справедливости.

При рассмотрении различных исследований, связанных с мотивацией возникает необходимость включения понятия мотивации группы, потому что группы при одинаковых условиях ведут себя по-разному. Организация так таковая состоит из формальных и неформальных групп, которые различаются по основам структурирования экономических интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

- причин, приведших к образованию группы;

- основных объединяющих позиций в группе;

- нацеленности на совместную работу;

- вида деятельности группы;

- моральных норм;

- общих интересов;

- степени воздействия на группу внешней среды;

- сомнений и расхождений во взглядах и т. д. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2004. - 412 с.

Комбинируя данные факторы, группы разделяют на несколько уровней, формирующиеся по степени мотивации:

- Первый уровень состоит из групп, характеризующиеся стремлением к цели и другими сильными мотивами, которые разделяются всеми членами данной группы.

- Второй уровень также состоит из групп, которые имеют умеренные мотивы, близкие к стремлению выдержать конкуренцию с группами-аналогами. Также данный уровень отличается тем, что работники данного коллектива испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

- Третий уровень характеризуется содержанием групп, которые имеют недостаточно прочные мотивы, такие группы объединяются на временной основе.

- На четвертом уровне члены группы не связаны эмоционально, их не держит вместе духовное единение.

- Пятый уровень содержит группы, где отсутствует мотивация, такие группы чаще всего стихийны. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

Конечно, современные теории по мотивации не ограничиваются теми, что были рассмотрены выше. Так, согласно Г. Комелли, на мотивацию сотрудника влияет его самомотивация и индивидуальные качества, следом идет задача, которую ставит руководитель перед подчиненным, далее идет стиль и особенности руководства, после этого группа, в которой состоит работник, далее собственно сама организация со всеми особенностями, и замыкает цепочку общество, которое служит для определения трудовых норм, ценностей. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М: Н/д

Итак, как видно из анализа концепций мотивации, чаще всего можно видеть, что эту тему раскрывают в контексте двух наук: менеджмента и психологии. Со стороны психологического подхода мотивация рассматривается через призму личностного роста, его психоэмоционального состояния. Субъектами трудовых отношений выступают работники, а также управленцы, выполняющие роль контроля трудовой деятельностью и максимизации производительности труда.

Но с точки зрения социологической и управленческой науки, рассмотрение этой проблемы основывается на аспектах, которые побуждают людей к осуществлению деятельности. Рассмотрим, как система стимулирования объясняется с точки зрения теории структурного функционализма. Теория Дэвиса и Мура утверждает, что общество стратифицировано, что, по мнению ученых, является функциональной необходимостью. Также они считали, что взгляды на стратификацию - это система представлений не о том, что индивиды занимают различные позиции в обществе, а скорее о взаимосвязи ролей и их различий по степени престижности. Согласно этому подходу важно знать, каким образом общество мотивирует людей к занятию определенных позиций, другими словами, что побуждает людей обладать конкретным статусом в системе стратификации и что побуждает людей заниматься определенной деятельностью. Также Девис и Мур высказали мнение о том, что высокие позиции в системе стратификации являются менее привлекательными, но с другой стороны, они более ценные для общества и требуют больше способностей. А организации должны обеспечить индивидов, занявших высокие позиции достойным уровнем заработной платы и престижем, а сами же работники должны оправдать это высоким уровнем работоспособности.

Противоположное мнение у ученых создалось относительно низких позиций в системе стратификации, где требуется меньше способностей, а, следовательно, будут более привлекательными для определенных индивидов. Однако появляется вопрос: почему более высокое место в системе стратификации является менее привлекательным для индивидов и не мотивирует людей занять данные позиции? Все дело в том, что деятельность человека зависит от возникающих потребностей, следовательно, он сам выбирает, чего он хочет достичь, а чего избежать. Таким образом, мотивирующая деятельность человека вступает в прямую зависимость от внутренних побуждений и условий внешне среды. Управленческая деятельность для некоторых индивидов недостаточно привлекательна по причине недостаточного уровня образования, способностей, таланта и ответственности, которые скорее выберут работу производственным рабочим с выполнением конкретных обязанностей.

С другой стороны, нельзя считать, что позиция водителей общественного транспорта является менее значимой для общества, чем, например, позиция топовых модельеров или политиков, поскольку для простого обывателя важнее деятельность водителя для функционирования общества. Предлагая высокие позиции в системе стратификации, общество не должно мотивировать индивидов только лишь престижем и высоким доходом, но и также должны присутствовать такие параметры, как общественно полезное дело и помощь другим.

Обратимся к другому представителю структурного функционализма Т. Парсонсу с целью раскрыть вопросы о стимулировании трудовой деятельности. Этот социолог выделил четыре функции, которые функционируют во всех системах: адаптация, интеграция, целедостижение и латентная функция.

В контексте нашего исследования важно остановится на функции целедостижения. Система личность выполняет данную функцию, определяя цели и мобилизуя все возможные ресурсы для достижения данных целей. Личность представляет собой систему ориентаций и мотиваций, где основным элементом является «потребностная диспозиция», которая выступает важнейшим элементом мотивации к действию. Потребностные диспозиции, в свою очередь, представляют собой побуждения, которые формируются социальным окружением.

Т. Парсонс выделил три типа потребностных диспозиций:

- поиск одобрения;

- соблюдение культурных норм и ценностей;

- ролевые ожидания.

Этот социолог считает, что на агента воздействуют в основном побуждения извне, где главенствующую роль выполняет культура. Согласно ему, важнейшую роль играют потребностные диспозиции, с помощью которых формируются потребности, после чего образуется цель и индивид мобилизует все ресурсы для ее достижения.

Значимы и взгляды Д. Хоманса, который «рассматривает социальное поведение как обмен деятельностью, осязаемый или неосязаемый, приводящий к большему или меньшему вознаграждению и издержкам, в котором участвуют, по крайней мере, два человека». Никифорова О.А. Феномен мотивации труда в социологии управления // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - № 28 (63). - В 2 частях: Аспирантские тетради. Ч.1. Общественные и гуманитарные науки: Научный журнал. - Санкт-Петербург, 2008.

Социальное поведение основывается на обмене материальными и нематериальными ценностями, выраженными, например, одобрением или престижем. Хоманс считает, что действие индивида всегда мотивировано ожиданием вознаграждения. Также ученый опирается на ряд следующих постулатов: успех, ценности, стимулы, рациональности, лишения и пресыщения, агрессии и одобрения.

- Постулат успеха гласит, что чем чаще за какое-либо действие человек получает одобрение, тем вероятнее, что он снова выполнит данное действие;

- Постулат стимула гласит, что если стимул был связан с вознаграждением, то индивид в будущем снова воспроизведет данное действие;

- Постулат ценностей гласит, что чем выше ценность действия для индивида, тем больше вероятности, что он повторит его снова. Здесь речь идет об иерархии ценностей, что означает различие в ценностях у индивидов, следовательно, для кого-то приоритетнее ценности материальные, а для кого-то альтруистические. А ценность каждого исполненного действия определяется как вознаграждением, так и наказанием, соответственно, чем выше вознаграждение, тем выше ценность деятельности. Что касается наказания, оно может быть неэффективным, так как реакция индивида может оказаться непредсказуемой;

- Постулат лишения и пресыщения гласит, что чем больше полученного вознаграждения, тем меньшую ценность представляет следующая единица данного вознаграждения;

- Постулат агрессии и одобрения гласит, что если индивид не получает ожидаемое вознаграждение, то это приводит к агрессии и по той же логике наоборот. Если рассматривать данный постулат относительно управленческой деятельности, то вывод такой: чтобы добиться эффективности труда, руководителям необходимо своевременно обеспечивать подчиненных вознаграждением.

- Постулат рациональности гласит, что выбирая между различными действиями, индивид выберет скорее то, которое обеспечит наивысшее значение, полученное путем умножения ценности результата и вероятности достижения.

В итоге, обобщая рассмотренные социологические теории, мы отмечаем простой, но очень важный вывод: необходимо уделять наибольшее внимание социальной среде, где развиваются разные отношения между индивидами, в том числе производственные. Социологи, изучая мотивацию трудовой деятельности, сосредотачивают внимание на стимулах во внешней социальной среде, которые оказывают воздействие на внутренние мотивы индивидов, тем самым формируя иерархию ценностей. РитцерДж. Современные социологические теории. 5-е изд. СПб.: Питер, 2002. С. 118 В свою очередь, это означает необходимость учета социальных мотивов.

1.3 Исследовательский фокус изучения мотивации в некоммерческих организациях

Важным условием для достижения целей организации считается наличие у персонала высокого уровня мотивации. Исходя из этого, на сегодняшний день актуален вопрос изучения мотивов, которые побуждают персонал работать эффективнее, тем самым удовлетворяя интересы организации. Основной целью трудовой мотивации считается получение максимального результата от использования существующих трудовых ресурсов, что позволяет добиться максимизации деятельности организации. На данный момент существует большое количество методов мотивации персонала, причем считается, что наиболее эффективным является сочетание материальных и нематериальных методов мотивации. Однако, совмещение данных двух методов в некоммерческих организациях невозможно из-за ее специфики, поскольку согласно законодательству РФ некоммерческие организации создаются не для получения финансовой прибыли, а имеют социальную нематериальную направленность.

Следовательно, в некоммерческих организациях происходит переключение с внутренних источников финансирования на внешние, такие как гранты, различные благотворительные взносы и т.д. Финансовое положение некоммерческих организаций зависит от внешних источников финансирования. В некоммерческих организациях используют практики, компенсирующие невысокую оплату труда такие как, гибкий график, возможность повышения квалификации, свобода для творчества и т.д. Панасенко, С. Б. Проблемы мотивации в некоммерческих организациях / С. Б. Панасенко // Управление персоналом. - 2006. - № 14. - С. 44. В некоммерческие организации обычно приходят трудиться люди, имеющие желание осуществлять деятельность во благо общественно значимым целям. Для данной специфики организации необходимо использовать социально-психологические методы стимулирования для достижения наибольшей эффективности труда персонала. Также руководителям важно уделять внимание корпоративной культуре, которая в данном случае будет сближать людей в коллективе.

Также особенностью некоммерческих организаций является работа персонала на добровольческих началах. Данная группа отличается от остальных занятых в организации, их отличает то, что они выполняют работу не с целью получения вознаграждения, коего нет, а они преследуют общественные цели. Следовательно, мотивация волонтеров в некоммерческих организациях зависит не от финансового поощрения, а от социальных мотивов. Деятельность добровольцев заключается в помощи нуждающимся людям, в организации благотворительных мероприятий и т.д. Также волонтерская деятельность не предполагает хаотичности работы, отношения между организацией и наемным волонтеров регулируются договором. Когда речь идет о работе добровольцев, сюда вкладывается два понятия: альтруистическое поведение и служение людям, как ценностная ориентация. Альтруистическое поведение объясняется с помощью теории социального обмена, которая гласит, что люди могут обмениваться не только материальным, но и социальным, например, уважением, поддержкой, статусом и др. Шекова Е. Добровольческие трудовые отношения: основные определения.// Человек и труд. - 2003. - №4.

Причины вступления в ряды волонтеров могут быть следующие: религиозные убеждения, потребности в общении, потребности в реализации своих возможностей, в признании и т.д. Холостова, Е.И. Волонтеры // Словарь-справочник по социальной работе / Под ред. проф. Е.И. Холостовой. - М.: Юристъ, 1997. - 424с. с. 121-124.

Согласно проведенным исследованиям, выделяют следующие потребности , которые побуждают людей вступить в ряды волонтеров:

- желание справиться с личными семейными проблемами;

- самореализация;

- возможность увеличить социальный и профессиональный круг. Яницкий, О.Н. Социальные движения: 100 интервью с лидерами. - М., 1991.

Н. Потапова в своей работе по мотивации волонтеров обращает внимание на то, что сотрудники некоммерческих организаций, должны знать какие у волонтеров интересы, ценностные ориентации, а также мотивы. Мотивация волонтеров будет повышаться, если будет также стимулироваться извне, а наибольшей эффект будет достигнут при применении внешних мотивов с учетом потребностей и мотивов волонтеров. Потапова, Н.А. Волонтерство как феномен самореализации личности в современных российских условиях // Интегративный подход в психологии (новые исследования): Сборник научных трудов: СПб.: Издательство РГПУ им. Герцена, 2004. - 294 с. Также важными мотивирующими факторами является карьерный рост, управление.

И. Левдер считает, что каждая некоммерческая организация должна разработать индивидуальную систему поощрений для волонтеров. Первостепенным фактором для людей является признание результатов их работы, которая в дальнейшем оказывает благоприятное влияние на их мотивацию. В том случае, если работники не получают оценки своей работы, они могут в дальнейшем отказаться от осуществления деятельности. Левдер, И.. Добровольческое движение как одна из форм социального обслуживания // Социальная работа. 2006. - № 2. - С. 12 - 16.

В свою очередь М. Олчман и П. Джордан считают, что большое значение в организации деятельности играет поощрение персонала. Поощрения показывают, насколько организация оценивает работу персонала. Также важно вербальное поощрение волонтеров путем выражения благодарности со стороны руководства. Тетерский С.В. Волонтерская работа с детьми и молодежью в современной России// Волонтер и общество. Волонтер и власть Научно-практический сборник/ Сост. С.В.Тетерский. Под ред. Л.В.Никитиной. - М.: «ACADEMIA», 2000. - С.84-92

Кроме того выделяют также следующие виды нематериального стимулирования: практическое, привилегированное и информационное. К практическому виду стимулирования относят возможность приобретения знаний и навыков. К привилегированному стимулированию относят предоставления права пользования услугами некоммерческой организации или участия в различных мероприятиях. К информационному стимулированию относят возможность свободного доступа информационным материалам. Шекова Е. Добровольческие трудовые отношения: основные определения // Человек и труд. - 2003. - № 4.

Чтобы избежать текучести волонтеров в организации, необходимо уделять внимание «демотивации волонтеров». Под мотивацией подразумевается снижение уровня мотивации персонала, что подразумевает снижение уровня заинтересованности и дальнейшего желания работать. Е. Щербина обозначила следующие причины для возникновения демотивации:

- недостаток необходимой информации;

- отсутствие уважения;

- отсутствие поддержки со стороны руководства. Щербина В. Направление, формы, логика работы с человеческим ресурсом в организации // Материалы конференции «Развитие человеческих ресурсов». - Ярославль, 1995.

Р. Шпренгер отметил такую закономерность: чем больше руководители заняты мотивированием сотрудников, тем выше степень демотивации. Как следствие возникает феномен под названием «внутреннего увольнения работника». Смысл данного феномена заключается в следующем: когда ценности работника меняются, для него становится недостаточным получение только материального вознаграждения, для него теперь важно получить цель его деятельности. Проблема в том, что руководители с запозданием реагируют на изменения представлений сотрудников о ценностях. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика: пер. с нем. Калуга : Духовное познание, 2004.

Подводя итоги этого параграфа, стоит отметить, что система мотивирования персонала, работающего на добровольной основе, будет отличаться. Что касается поощрений как формы мотивации волонтеров, необходимо учесть следующие моменты. С. Маккарлей и С. Линч выделили несколько особенностей в системе поощрений для волонтеров: во-первых, руководителям необходимо использовать в большей мере похвалу за результаты работы, чем порицание, которое приводит к демотивации персонала. Во-вторых, поощрения должны быть непредсказуемые и нерегулярные, что мотивирует добровольцев лучше, чем ожидаемые.

А самыми распространенными способами мотивации волонтеров считают: благодарность за работу, обучение, возможность принимать участие в жизни организации(посещать мероприятия), предоставление материальной помощи в виде грамот или подарка и т.д.

Глава II. Особенности системы мотивации в некоммерческой организации

2.1 Общие сведения о некоммерческой организации «Улыбка»

Региональная организация «Улыбка» была основано в 2006 году в Санкт-Петербурге. Данная организация ориентирована на помощь детям-сиротам, оставшихся без попечения родителей, которые воспитываются в государственных учреждениях, а также находятся в больницах в городе Санкт-Петербург. Моментом зарождения организации считают время, когда сами сотрудники организации исполняли роли мам и были в декретном отпуске, одновременно занимаясь оказанием помощи детям, оставшимся без попечения родителей. А при окончании декретного отпуска они не прекратили осуществление данной деятельности, а наоборот сделали ее неотъемлемой частью их жизни. К данной организации может присоединиться любой человек, имеющий неравнодушное отношение к проблемам детей-сирот.

Целью данной организации является изменение системы жизнеустройства детей-сирот, сотрудники организации пытаются добиться, чтобы каждый ребенок был устроен в семью.

Организация реализует следующие виды деятельности:

- оказывают содействие для повышения уровня жизни детей-сирот, которые находятся в детских домах и медицинских учреждениях;

- постинтернатная профессиональная адаптация детей- сирот;

- содействуют формированию общественного мнения по вопросам устройства детей-сирот в семью;

- участвуют в продвижении предложений относительно жизнеустройства детей-сирот в органы власти;

- защита прав детей, оставшихся без попечения родителей;

- информирование потенциальных родителей по устройству детей в семью.

Проекты, реализуемые в «Улыбке»:

- «Дети ждут». Данный проект основывается на построении базы данных детей-сирот, подлежащих устройству в семьи. На сайте выложено около 1500 анкет детей-сирот с их фотографиями. Благодаря данному проекту большое количество детей попадают в семьи.

- «Отказники». Данный проект ориентирован на предоставление материальной помощи учреждениям для детей, оставшихся без попечения родителей. К данным учреждениям относятся детские дома, школы-интернаты, приюты и больницы. Помощь осуществляется волонтерами, которые собирают необходимое детям, например игрушки, книги, одежду и т.д.

- «Сестринский уход». Данный проект направлен на оказание квалифицированной помощи детям-сиротам, находящимся в больницах для обеспечения полноценным уходом.

- «Социальная адаптация». Данный проект создан с цель подготовки детей-сирот к выпуску из учреждения, подготовки их к самостоятельной жизни в обществе. Большую роль играют волонтеры, их работа заключается в проведении профориентации, консультации на тему семьи, права. Благодаря данному проекту у выпускников детских домов увеличились шансы на первичное трудоустройство.

- «Праздник в детский дом». Проект ориентирован на проведение праздников, организации экскурсий и различных поездок.

- «Спортивный» проект направлен на помощь в обеспечении необходимым спортивным инвентарем и оборудованием. Также волонтерами организовываются кружки и секции.

- «Право выбора», данный проект направлен на информирование детей о профилактике алкогольной и табачной зависимости, наркомании, а также профилактике ВИЧ.

- «Мама рядом», организация поддержки и помощи молодым мамам, которые оказались в трудной жизненной ситуации. Обученные специалисты работают с молодыми мамами с целью профилактики отказа от детей.

- «Жизнь по имени семья». Данный проект направлен на семьи, которые имеют приемных детей, консультация специалистов с целью сближения родителей и детей. http://petrod.ru/o-nas/nashi-proekty

У «Улыбки» около 56 спонсоров, которые включают в себя такие известные компании как «Группа ЛСР», «Компания ОБИТ», Сеть гипермаркетов METRO Cash & Carry и др. Также три компании оказывают информационную поддержку, а около 24 компаний оказывают помощь в установлении ящиков для сбора пожертвований. Данная организация активно ведет работу в социальных сетях, где ищут волонтеров, просят людей об оказании материальной помощи. Также у «Улыбки» существует собственный сайт, где расположена вся информация о деятельности организации, об осуществляемых проектах, также выложена вся документация (отчеты и реквизиты, куда неравнодушные люди могут перечислить деньги для оказания помощи детям) и т.д.

Структура компании.

Численность некоммерческой организации «Улыбка» составляет более 2000 человек. Данная организация курирует около 140 учреждений для детей-сирот. Организация состоит из руководителей, сотрудников по отраслям, а также волонтеров. Опрос проводился среди данных трех групп работников для оценки организации мотивационной структуры руководителями, ее оценка со стороны сотрудников и волонтеров.



Структура НКО «Улыбка»

2.2 Анализ системы мотивации на примере некоммерческой организации «Улыбка»

Для объективной оценки управления мотивацией персонала в организации «Улыбка» было проведено анкетирование с руководителями организации, с 15 сотрудниками организации, которые являются руководителями проектов и 15 волонтерами. Результаты интервью руководителей, сотрудников и волонтеров будут представлены отдельно. Целью интервью было выяснить у руководителей организации, какие практики мотивирования персонала они используют и как, по их мнению, они влияют на эффективность работы персонала. Со стороны сотрудников и волонтеров важно было узнать степень их удовлетворенности работой в организации, а также их отношение к организации рабочих моментов со стороны руководства. В настоящее время в организации делается упор на поиск новых сотрудников и волонтеров для оказания различной профессиональной помощи детям-сиротам.

По качественному составу в организации женщины составляют 78%. По данным штатного расписания на 2016 год в составе данной организации средний возраст сотрудников составляет 36 лет, средний возраст волонтера составляет 25 лет. Стаж работы в организации меньше 1 года-16%, от 1-3 лет- 25%, 3-6 лет- 44%, от 6-10 лет- 15%, больше всего сотрудников работают в данной организации от 3-6 лет.

Состав руководителей является бессменным с момента создания организации.

По уровню образования: работников с высшим образованием-43%,со средним профессиональным образованием - 50%, со средним общим образованием - 7%. По профессиональной категории руководителей насчитывают - 10%, сотрудников - 40%, а волонтеров - 50%. По семейному положению распределение следующее: замужем(женат) - 60%, не замужем(не женат) - 40%.

Волонтерский состав в основном имеет основную работу, а в данной организации работают в свободное от основной работы время. Согласно политике организации «Улыбка» заработная плата для волонтеров не предусмотрена.

Таблица 2.2.1. Сведения о персонале НКО «Улыбка»

Показатели	Категории	Уровни
по качественному составу	мужчины	22%
	женщины	78%
По возрастным группам	до 25 лет	30%
	от 25-35	20%
	от 35-50	40%
	от 51- 55 лет	10%
	старше 55 лет	5%
По уровню образования/сотрудники	высшее	43%
	среднее профессиональное	50%
	среднее общее	7%
по профессиональной категории	руководители	10%
	сотрудники	40%
	волонтеры	50%
По семейному положению	Замужем(женат)	60%
	Не замужем(не женат)	40%

Результаты интервью руководителей организации.

Из интервью с руководителями выяснилось, что мотивацией персонала занимаются самостоятельно, без специально нанятых людей. Представления руководителей некоммерческой организации о мотивации сотрудников и волонтеров прямым образом оказывают влияние на систему стимулирования, а как следствие повышение эффективности труда. Проводя анализ интервью, становится ясно, что руководители считают, что волонтеров и сотрудников мотивируют разные факторы. По их мнению, на желание сотрудников работать лучше влияет заработная плата, а также выговоры и замечания. Когда как материальное вознаграждение для волонтеров остается без внимания, по мнению руководителей больше всего влияет на желание волонтеров работать альтруистические мотивы, например, быть полезным обществу, помочь нуждающимся. В данном случае, согласно теории А. Маслоу, у волонтеров потребность низшего порядка удовлетворена, а так как цель их работы в организации состоит не в материальном вознаграждении, они испытывают другого рода потребности, которые стоят уровнем выше. Также волонтер выполняет свою работу, основываясь на добровольных началах, но если он не получает никакого поощрения, уровень его мотивации понижается.

Кроме того, выяснялось, какие практики используют руководители организации для повышения уровня мотивации, что способствует увеличение эффективности труда. В данном вопросе выявилось то, что руководители обеспечивают разной возможностью получения некоторых поощрений. Например, для увеличения мотивации сотрудников в отличие от волонтеров, они используют практики материального поощрения. Однако, такие практики как возможность найти новые знакомства и возможность участия в общественной жизни руководители применили для волонтеров. Кроме того, волонтеры получают благодарственные письма за проделанную работу. Раз в неделю устраивают собрание для волонтеров, где выражают свою благодарность за проделанную работу. Также они стараются обеспечить сотрудников и волонтеров возможностью быть полезными обществу, а также возможность реализовать различные идеи. Данные методы они принимают, как наиболее эффективные, потому что отвечают целям и потребностям той или иной группы персонала, а также ориентируются на причины поступления на должность.

Также в организации используются негативные санкции в виде штрафов для сотрудников за задержку в реализации проектов, а также могут прервать действие договора с волонтером по причине некачественно выполненной работы. Взаимодействие строится внутри организации и вне ее пределов. Например, вне пределов организации коммуникация осуществляется со спонсорами, партнерами, другими людьми, желающими помочь. Сотрудники и волонтеры находятся в постоянном контакте, поскольку сотрудники курируют деятельность волонтеров.

Результаты опроса сотрудников организации.

Первые результаты опроса разберем у группы сотрудников «Улыбка».

По вопросу «Удовлетворяют ли Вас условия и организация работы?» были получены следующие результаты: 6,67% сотрудников организации ответили, что они не удовлетворены условиями работы в организации, 13,33% сотрудников ответили, что они полностью удовлетворены условиями работы, 26,67% сотрудников ответили, что они скорее не удовлетворены условиями работы, когда как 53, 33 % сотрудников скорее удовлетворены условиями работы и ее организацией (рис 2.2.1)

Рис.2.2.1. Удовлетворенность условиями работы

На вопрос, обращенный к сотрудникам организации «Удовлетворены ли Вы стилем руководства?», были представлены следующие результаты: не удовлетворены стилем руководства - 13,33 % опрошенных, скорее не удовлетворены 20% опрошенных, скорее удовлетворены - 40% сотрудников, что является большинством, а полностью удовлетворены 26,67% сотрудников.

Данный результат связан с применением в организации стиля руководства близкого к либеральному, который отличается делегированием полномочий подчиненных, где присутствует полное доверие между сторонами. Также либеральный стиль руководства позволяет сотрудникам проявить себя, нести груз ответственности за свои действия самостоятельно.

Поскольку в данной организации преобладает высокая степень самоорганизации и проявления творческого потенциала, то вполне объяснимы результаты данного вопроса (рис 2.2.2.)

Рис.2.2.2. Удовлетворенность стилем руководства

Сотрудникам организации предусмотрена выплата заработной платы. Однако на вопрос «Удовлетворяет ли Вас уровень заработной платы?» были получены следующие данные. 13% опрошенных полностью удовлетворены уровнем заработной платы, также 13% опрошенных не удовлетворены, 27 % скорее не удовлетворены, а 47% скорее удовлетворены уровнем заработной платы.

Данные результаты можно объяснить следующим образом: поскольку сотрудники трудятся в некоммерческой организации, которая по своей природе не направлена на получение прибыли и обеспечением высоких заработных плат, однако большинство сотрудников скорее удовлетворены уровнем заработной платы, потому что они заинтересованы в других вещах, таких как помощь детям, оставшихся без попечения родителей, улучшением условий их жизни и т.д.(рис.2.2.3.)

Следующий вопрос, который был задан сотрудникам, был «Участвуете ли Вы в решении вопросов по проектам?», на который большинство опрошенных ответили утвердительно. Они имеют возможность высказывать свое мнение, вносить какие-то поправки, что доказывает существование достаточно гибкой системы работы в организации. Особенно большей свободой для творчества обладают руководители проектов, потому что они имеют непосредственное отношение к работе с детьми-сиротами.

Рис.2.2.3. Удовлетворенность уровнем заработной платы

Далее речь коснулась отношений внутри коллектива, где выяснилось, что связь между отделами в организации недостаточно тесная, каждый вращается в кругу своих коллег. Однако по результатам исследования отношения внутри коллектива оцениваются 60% как хорошие дружеские отношения, 27% оценили отношения как удовлетворительные, а 13% сотрудников оценили как неудовлетворительные с присутствием конфликтов. Данные результат объясняется тем, что внутри коллектива среди сотрудников сложились хорошие дружеские отношения, потому что их связывает одна общая идея, миссия. Большую роль для повышения эффективности труда, а следовательно, влияние на мотивацию, в данном случае играет работа среди единомышленников.(рис.2.2.4.)

В данном вопросе появляется возможность отследить, какие факторы влияют на работу сотрудников в организации. Следовательно, из данного графика видно, что, по их мнению, больше всего повышают эффективность работы в организации результат деятельности, материальное вознаграждение и ощущение полезности. Меньше всего респондентов выбрало факторы возможность карьерного роста и возможность совмещения с другими видами деятельности. Эти ответы достаточно предсказуемы, поскольку данная организация преследует благие цели, где в первую очередь важно ощутить свою полезность для общества.

Рис.2.2.4. Оценка отношений в коллективе

Кроме того важным параметром явился результат деятельности, данный параметр лежит на поверхности, например результатом может являться устройство ребенка в семью или поступление в учебное заведение, что отражает работу сотрудников организации. Также результат работы может неформально выражаться в благодарности детей-сирот за помощь, что будет являться дальнейшим стимулом для реализации следующих проектов. Материальное вознаграждение особенно значительно для сотрудников некоммерческой организации. Большинство сотрудников ответили, что они скорее удовлетворены своей заработной платой, а из последней таблицы видно, что материальное вознаграждение является мотивирующим фактором, следовательно, можно считать, что потребность низкого порядка у них удовлетворена, следовательно, отсюда высокие результаты у социальных параметров: ощущение полезности и результат деятельности, которые являются более высокими факторами в пирамиде потребностей (см. рис. 2.2.5.).



Рис. 2.2.5. Факторы эффективности работы

Следующим был вопрос, который был задан руководителям проектов: «Определите факторы, которые Вас не устраивают в работе». Здесь были получены следующие результаты: больше всего не устраивает сотрудников организации это невозможность карьерного роста и ненормированный рабочий день (см. рис.2.2.6.).

Далее были исследованы отношения между сотрудниками и высшим руководством, а именно насколько сотрудники удовлетворены этими взаимоотношениями. Из диаграммы видно, что большинство сотрудников в целом позитивно оценивают свои взаимоотношения с руководством, а именно 33% полностью удовлетворены, а 47% скорее удовлетворены, 13% скорее не удовлетворены и 7% не удовлетворены (см. рис. 2.2.7.).

Рис.2.2.6. Отрицательные факторы работы



Рис.2.2.7. Удовлетворенность отношениями с руководителями

Затем выяснилось, какой стимул определяет работу сотрудников в организации «Улыбка». Из диаграммы видно, что больше всего стимулирует сотрудников материальный стимул, который выражается в виде заработной платы и премии, что составляет 44%. Далее на очереди нематериальные стимулы, которые недалеко ушли от материальных-37%. В качестве нематериальных стимулов в данном случае относятся такие стимулы как, самовыражение, полезность труда, уважение коллег и другие. Не денежные, но материальные стимулируют работу сотрудников лишь на 19%.

Следовательно, материальный стимул оказывает большое влияние на самооценку сотрудника, тем самым удовлетворяет потребность в уважении коллег, в самореализации. Поэтому, если будет преобладать лишь материальный стимул, не задействовав нематериальных стимулов, то вся система стимулирования перестанет функционировать полноценно. Следовательно, материальные и нематериальные стимулы существуют в неразрывной связи, дополняя друг друга (см. рис. 2.2.8.).

Рис. 2.2.8. Основные стимулы в организации

По вопросу о не денежных, но материальных стимулах были получены следующие результаты: больше всего сотрудники хотели бы,чтобы организация обеспечила их питанием, награждением подарками за профессиональные достижения, а также различными путевками (рис.2.2.9.).

Рис. 2.2.9. Предпочтительные материальные стимулы

Ответы респондентов по вопросу: «Какие из нематериальных поощрений Вы бы хотели получить?» распределились следующим образом: из наиболее желаемых поощрений оказались публичная похвала, организация корпоративных праздников и объявление благодарности. Меньше всего выбрали такое поощрение как вручение сертификатов об участии в проектах, потому что такая практика в организации уже существует (рис. 2.2.10.).

Анализ результатов опроса волонтеров организации «Улыбка». Рассмотрим, как ответили волонтеры на те же самые вопросы, что и сотрудники и попытаемся проследить разницу в результатах. На вопрос «Удовлетворяют ли Вас условия и организация работы?» ответы волонтеров распределились следующим образом:47% респондентов ответили, что условия работы их полностью удовлетворяют, 33% ответили, что условия работы их скорее удовлетворяют, 13% ответили, что условия работы их скорее не удовлетворяют, а лишь 7% не удовлетворены условиями и организацией работы. В целом данные показатели отражают позитивную картину, которая показывает, что большинство респондентов вполне удовлетворены теми условиями работы, которыми обеспечивают их руководители (см. рис. 2.2.11). Если сравнивать результаты ответов по данному вопросу у сотрудников и волонтеров, то волонтеры больше удовлетворены работой в организации, чем сотрудники.

Рис. 2.2.10. Предпочтительные нематериальные поощрения

Рис. 2.2.11. Удовлетворенность условиями и организацией работы

Следующая диаграмма отражает результаты по вопросу: «Удовлетворены ли Вы стилем руководства». Были получены следующие результаты: 20% полностью удовлетворены стилем руководства, 46,67% скорее удовлетворены стилем руководства, 20% скорее не удовлетворены стилем руководства, а 13, 33% вовсе не удовлетворены. В данном случае 33, 33% имеют отрицательное отношение к стилю руководства, однако это в два раза меньше тех, кто ответил положительно (см. рис. 2.2.12). Сравнивая результаты у сотрудников и волонтеров, нельзя сказать, что существуют существенные отличия в распределении ответов респондентов. В целом, обе группы удовлетворены стилем руководства.



Рис.2.2.12. Удовлетворенность стилем руководства

Как выяснилось, работа волонтеров не оплачивается в денежном эквиваленте, все отношения регулируются только на добровольной основе. Однако, что касается вопроса: «Участвуете ли Вы в решении вопросов по проектам?» было получено следующее распределение, 80% волонтеров ответили, что они не участвуют в решении вопросов по проектам, а 20%, что принимали участие. Волонтеры выполняют лишь те задания, которые им поручают руководители проектов. Однако волонтеры также занимаются организацией сферы внешкольного образования, что позволяет им в какой-то степени раскрыть свой потенциал и проявить некую инициативу в плане организации проведения занятий.

Следующим был вопрос о взаимоотношениях внутри коллектива, где были выявлены следующие результаты: 60% опрошенных волонтеров ответили, что в коллективе преобладают хорошие дружеские отношения, 33% ответили, что отношения удовлетворительные, а 7% и вовсе считают, что отношения в коллективе неудовлетворительные и бывают конфликты (см. рис. 2.2.13.). Также у сотрудников и волонтеров не сильно отличается распределение ответов и на данный вопрос.

Рис. 2.2.13. Оценка сложившихся отношений в коллективе

На вопрос, заданный волонтерам: «Что по-Вашему увеличивает эффективность работы в организации?» было получено следующее распределение: больше всего выбрали ответ ощущение полезности, возможность совмещать работу с другими видами деятельности, а также работа среди единомышленников. Работа волонтера основывается на оказании помощи детям, оставшихся без попечения родителей, которые действительно нуждаются в помощи. Следовательно, погружаясь в проблемы детей и решая их, волонтер приобретает чувство полезности. Также важно, что работа волонтером является в большинстве своем второстепенным видом деятельности, которая никак не мешает основной работе. Кроме того, волонтерам важно работать среди единомышленников, поскольку коллектив с одной общей идеей работает эффективнее. Как видно по графику, что без внимания волонтеры выбрали параметры материальное вознаграждение и возможность карьерного роста, потому что данные факторы вовсе не предусмотрены руководством организации (см. рис 2.2.1.4)

Если сравнивать результаты по этому вопросу у сотрудников и волонтеров, то можно проследить существенные различия. Во-первых, у сотрудников важным параметром мотивирования является материальное вознаграждение, когда как у волонтеров данное вознаграждение не предусмотрено вовсе. Во-вторых, также значимым параметром у сотрудников явился результат работы, когда как количество волонтеров, выбравших данный ответ, оказалось меньше. С другой стороны, для сотрудников и волонтеров параметр ощущение полезности оказался одинаково популярным, поскольку специфика работы для обеих групп направлена на детей-сирот, важной особенностью которой становится оказание помощи.

Перейдем к вопросу, в котором волонтерам необходимо было определить факторы, которые не устраивают их в работе, где получились следующие результаты: больше всего их не устраивает ненормированный рабочий день, далее идет низкий социальный статус профессии волонтера, а также одинаковые результаты получили параметры «отсутствие стабильности» и «невозможность карьерного роста» (см. рис. 2.2.15.).

Параметры «нет возможности карьерного роста» и «ненормированный график» выбрали как сотрудники, так и волонтеры как наиболее существенные факторы, которые их не устраивают в работе данной организации.



Рис. 2.2.14. Факторы эффективности работы в организации

Рис. 2.2.15. Отрицательные факторы

Следующие результаты отражают ответы на вопрос: «Оцените, насколько Вы удовлетворены взаимоотношениями с руководством?», где было получено следующее распределение: 47% волонтеров полностью удовлетворены взаимоотношениями с руководством, 33% скорее удовлетворены, 13% скорее не удовлетворены, а 7% не удовлетворены (см. рис. 2.2.16.). Эти результаты показывают, что отношения между начальством и подчиненными складываются достаточно позитивные, а на это оказывает влияние параметр как стиль руководства, сотрудники и волонтеры в целом высказали свое довольство относительно данного параметра.

Рис. 2.2.16. Удовлетворенность взаимоотношениями с руководителями

При вопросе: «Какой стимул определяет Вашу работу в организации» я исключила вариант материальный стимул, потому он не используется для поощрения волонтеров. Наиболее стимулирующим работу волонтеров фактором оказался нематериальный-67%. В число нематериальных стимулов входят социальные, моральные, социально-психологические, которые оказывают существенное влияние на работу волонтера. Волонтеры осуществляют свою деятельность на всеобщее благо, они работают больше за идею, чем за какие-то материальные или не денежные, но материальные стимулы (см. рис. 2.2.17.).

Если сравнивать результаты ответов волонтеров и сотрудников, выясняется, что в отличие от волонтеров, сотрудников больше стимулирует в первую очередь материальное вознаграждение, а уже потом нематериальные стимулы. Однако волонтеров и сотрудников существенно стимулируют больше нематериальные факторы, чем не денежные, но материальные.

Рис. 2.2.17. Стимулы работы в организации

Для волонтеров при вопросе: «Выберете, какие из следующих не денежных, но материальных стимулов Вы бы хотели получить?» были заменен и добавлен такой параметр как «возмещение расходов», в данном случае получились следующие результаты. Больше всего респондентов выбрали фактор «возмещение расходов», а также награждение подарками. Поскольку волонтерская деятельность не подразумевает выплату заработной платы, то стимулировать к эффективной работе возможно двумя данными параметрами (см. рис. 2.2.18.). Если снова обратиться к результатам по этому вопросу у сотрудников, то для них предпочтительнее из не денежных, но материальных стимулов обеспечение путевками и питанием.



Рис. 2.2.18. Предпочтительные материальные стимулы

Наиболее предпочтительным для волонтеров из нематериальных поощрений оказалась «публичная похвала» и «объявление благодарности» (рис. 2.2.19.). Со стороны руководства очень важно обращать внимание на проблему стимулирования персонала. Руководителям стоит отмечать ценность каждого сотрудника, индивидуальных особенностей и достигнутых результатов. Причем, данная оценка должна быть максимально объективной, т.е. необходимо иметь в виду не общие впечатления о сотруднике, а конкретные показатели его деятельности. У руководителей проектов также публичная похвала является наиболее желаемым нематериальным поощрением, однако следующим по значимости параметром явился «организация корпоративных праздников».

Таким образом, в рамках проведенного исследования в некоммерческой организации, где представлялось главным выяснить, каким образом работает система мотивации, и какие способы стимулирования персонала используют руководители в организациях, были сделаны следующие выводы:

· Руководители используют различные подходы к мотивации разных групп персонала. Для сотрудников используются материальные методы стимулирования, а для волонтеров нематериальные, выраженные в проявлении благодарности на еженедельных собраниях.

· Из опроса персонала выяснилось, что в организации преобладает либеральный стиль руководства, который обеспечивает своих работников возможностью для свободы творчества, коим удовлетворены обе группу сотрудников;

· Для сотрудников характерен больше внешний тип мотивации, когда как для волонтеров внутренний тип мотивации.

· Обе группы персонала недовольны ограничением в карьерном росте

· Развитая корпоративная культура, персонал находится в постоянном взаимодействии, существует возможность делиться идеями с руководством.

Рис. 2.2.19. Предпочтительные нематериальные поощрения

Заключение

В данной работе были рассмотрены различные определения мотивации. Также были представлены концепции управления персонала с социологического ракурса, опираясь на работы Т. Парсонса, Дэвиса и Мура, а также Дж. Хоманса. Кроме того были отражены основные теории как содержательные, так и процессуальные. Также были освещены основные особенности мотивации персонала в некоммерческих организациях, где является особенностью работа волонтеров на добровольческих началах.

Также стоит отметить, что управление мотивацией некоммерческой организацией «Улыбка» основывается на использовании социально-психологических методов, которые обеспечивают возможность персоналу раскрыть свои личностные способности. Данный метод позволяет достигнуть устойчивости благоприятного психологического климата в коллективе, а также развить чувство принадлежности к организации. Данные слова подтверждают данные исследования, где выявился факт, что большая часть работников персонала достаточно удовлетворены работой в организации.

Кроме того эффективность работы труда у данной группы повышают такие факторы как ощущение полезности и возможность совмещать работу с другими видами деятельности, а также работа среди единомышленников. С другой стороны, эффективность работы сотрудников организации повышают материальные факторы, такие как заработная плата. Следовательно, был выявлен некий дисбаланс, заключающийся в том, что факторы ощущения полезности, а также работа среди единомышленников мотивирует волонтеров намного больше, чем сотрудников. Обе группы ответили положительно по поводу стиля руководства и отношений внутри коллектива. Однако были выявлены моменты, которые понижают эффективность труда персонала. Во-первых, у сотрудников организации отсутствует возможность карьерного роста, а также ненормированный рабочий день. Из материальных поощрений сотрудники предпочитают получить бесплатное питание, а различные путевки. Из нематериальных поощрений сотрудники хотели бы получить публичную похвалу. Что касается волонтеров, то их также как и сотрудников не устраивает ненормированный рабочий день, а также низкий социальный статус работы. Из материальных поощрений они выбрали возмещение расходов, а из нематериальных поощрений также как и сотрудники- похвалу и благодарность.