В настоящее время перед любым предприятием стоит задача обеспечить стабильное, вне зависимости от внешних условий (экономического роста, стагнации, кризиса) развитие своего потенциала. Достижение поставленной цели возможно лишь при стратегическом подходе к управлению своей деятельностью.

Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческих решений, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае с точки зрения ряда исследователей (Б.А. Райзберг [49], М.А. Пинаев [46]), стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае по мнению А.И. Панова [42], под стратегией понимается процессопределения и связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытке достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющих эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям определяется. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT-анализа предприятия.

Существуют и другие взгляды на определение стратегии. Так, А.А. Антипов [4] считает, что стратегия подразумевает набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Представляют стратегию как конкретизацию путей развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конечных действий на перспективу.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия фирмы, по мнению В.Н. Парахина [44] - это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а так же на основе прогноза их изменения в будущем.

Целью разработки стратегии развития организации является выявление главных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутренними резервами и внешней окружающей средой.

В изученной литературе авторы [24; 44; 57] выделяют следующие задачи при формировании стратегии предприятия:

- выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;

- определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;

- выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

- обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

- оценка полученных результатов.

Существует множество различных классификаций стратегий. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация стратегий по типу развития фирмы. Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы [26] представлены на рисунке 1.1.

99

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Классификация стратегий по типу развития

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системе стратегического менеджмента. Но современные условия требуют иного подхода. С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (приложение 1).

Стратегии роста, которые нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

По мнению Ю.А. Маленкова [26], стратегии стабилизации, защиты и выживания, направленные на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

Стратегии сокращения, главная цель которых свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

С точки зрения А.С. Карпова [20], рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня.

Стратегия концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка - увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта - повышение его качества, увеличение семейства продуктов.

Стратегия интеграции (прямая и обратная) - рост контроля компании над потребителями и поставщиками за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта [20]. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги - это называется прямаяинтеграция. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки - это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты.

Стратегия диверсификации предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации [11]. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития [26]. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонала компании в условиях TQM является переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений.

В.Н. Парахина [44] считает, что стратегия репозиционированияосновывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах.

Кастомизация предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей [20]. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта.

Реинженирингвключает полное изменение проекта существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель - создать новое более эффективные производство, сбыт и систему управления [26]. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10-15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 3 дней, резко уменьшили затраты [44]. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка.

Реструктуризация, по мнению А.С. Карпова [20], - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20-40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная.

Прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) - эта стратегия, основанная на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, отсутствует возможностьпривлечения инвестиции.

Слияния - это стратегия, которая построена на объединении компаний, оначасто является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства [42]. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы.

Банкротство - эта стратегия, применяемая компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы [42]. В этом случае в мировой практике признание банкротства означает возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требование кредиторов на определенный период, иногда до 3-х лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность. Примером этой стратегии может служить банкротство известной авиастроительной компании Дуглас в 1966 г., которое компания вынуждена была применить вследствие возникшего острого дефицита денежных средств, хотя она имела крупные заказы на производство 409 самолетов.

В работе С.А. Агаркова [1], ликвидация - последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

В существующих подходах к классификации стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят к классу стратегий роста, защиты, стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида.И. Ансофф [27] в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, (ключевые менеджеры, структура, культура или система) являются главным условием успеха. Успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы [20]. Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков. Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

В своих трудах А.С. Карпов [20] утверждает, что стратегия продаж тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы [27]. Финансовая стратегия определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов [57]. Стратегия социальной ответственности определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производство товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Таким образом, можно заключить, что рассмотренные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

С учетом темы дипломной работы в следующем параграфе мы детализируем инновационную стратегию.

1.2 Особенности инновационной стратегии развития предприятия