Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала
• 1.1 Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией
• 1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала
• 1.3 Процедуры и методы деловой оценки персонала
• 2. Исследование системы деловой оценки персонала в ООО «Аврора ЮД»
• 2.1 Характеристика ООО «Аврора ЮД»
• 2.2 Анализ деловой оценки персонала на ООО «Аврора ЮД»
• 2.3 Результаты проведения деловой оценки персонала на ООО «Аврора ЮД»
• 3. Использование результатов проведения деловой оценки персонала на ООО «Аврора ЮД»
• Заключение
• Список использованных источников и литературы

Введение

Организации существуют для того, чтобы добиваться поставленных перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает на сколько результативно она использует ресурсы, которые находятся в ее распоряжении. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность всей организации, которая складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Однозначно, что все сотрудники по-разному выполняют свои обязанности - в любой организации есть лидеры, отстающие или середняки. Однако, чтобы провести дифференциацию, нужно иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

Очень важным моментом является то, что оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость. Соответственно, основной целью является не только проведение процедуры оценки, но и процесс использования результатов.

Все эти факты объясняют актуальность данной проблемы, а именно использования результатов оценки персонала.

Цель исследования - рассмотрение системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии.

Объект исследования - ООО «Аврора ЮД».

Предмет исследования - результаты деловой оценки персонала.

Главная цель, реализуемая в работе, это преодоление разрыва между получением результатов оценки персонала и их практическим использованием.

1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала

1.1 Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотивации и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А.Я. Кибанов и И.К. Макарова считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. С точки зрения В.В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала - это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, в первую очередь он ориентирован на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Данная классификация была принята на основе отечественного и зарубежного опыта в области оценки персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Деловая оценка персонала является одним из инструментов управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передачу ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно спланировать целевую систему обучения.

Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет достаточно достоверно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация «обратной связи» с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а также иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персона не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

1) объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

2) оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;

7) результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Назначение деловой оценки персонала:

1. Деловая оценка персонала позволяет более качественно отбирать специалистов на ключевые должности в структурные подразделения организации.

2. Оценка позволяет определить соответствие квалификации работников требованиям организации сейчас и в перспективе.

3. Использование метода оценки помогают работникам организации сделать определенные выводы о собственной работе:

а) Всё ли я делаю правильно?

б) Что я делаю неправильно?

в) Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

г) Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих изменений?

4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:

а) определить перспективы работников и формировать кадровый резерв;

б) определить эффективность подбора сотрудников и кадровой политики в целом;

в) определить эффективность программы развития профессиональных навыков сотрудников;

г) проверить корректность принятых ранее решений о повышении сотрудников в должности;

д) провести планирование и расстановку кадров;

е) выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к работе;

ж) выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их работы в интересах организации;

з) проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и структурных подразделений компании;

5. На основании результатов оценки персонала:

а) определяется необходимость обучения сотрудников;

б) разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников;

в) определяются перспективы роста квалификации сотрудников;

г) рассматривается возможность изменения уровня заработной платы сотрудников;

д) вносятся изменения в систему мотивации персонала.

Деловая оценка персонала дает возможность:

1) установить место сотрудника в организационной структуре;

2) разработать программу развития сотрудника;

3) определить критерии и размера оплаты труда.

Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

4) оценка потенциальных возможностей работника;

5) оценка профессиональной компетенции;

6) оценка возможностей реализации потенций;

7) оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному;

8) оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям;

9) стимулирование работника.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. Профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2.Деловые критерии ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. Морально-психологические критерии- психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. Специфические критерии- образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований.

1.3 Процедуры и методы деловой оценки персонала

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП).

На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например,: 1 - редко, 2 - часто не соблюдается, 3 - в основном, 4 - с некоторыми исключениями, 5 - всегда).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы толкуются подробным описанием образа действий, отвечающего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени детализации отдельных описаний.

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.

Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Метод упорядочения рангов предусматривает упорядочение исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости, выполняемое экспертом. При этом самому предпочтительному объекту присваивают 1 ранга менее предпочтительному-последний ранг, который равен абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования, и наоборот.

Этот метод имеет ряд недостатков:

- ненормируемая шкала ранжирования;

- повышенная субъективность оценки;

- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод ранжирования.

Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом попарных сравнений.

4. Метод управления по целям.

Оценка уровня достижения цели (обычно в %) является элементом управления по целям. Сотрудник совместно с руководителем обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые ресурсы и мероприятия.

По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и причины, помешавшие их достижению.

Метод становится все более популярным, так как обеспечивает активное участие сотрудников в установлении целей и анализе достижений.

5. Метод тестирования.

Оценивать сотрудника с помощью тестирования не просто, как кажется. Чтобы претендент мог открыто и честно отвечать на вопросы, нужно снять эмоциональную напряженность, мотивировать его на честные ответы, так же существуют определенные стандарты процедуры оценки. Если им не следовать, то и результат будет соответствующий. Анализ полученных результатов должен проводить профессионал, и конечно же этот метод должен применяться вместе с собеседованием, иначе его достоверность будет низка.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

6. Оценка на основе анализа труда.

Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы.

В основу методики входит представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда работника, но структура остается недоработанной. Используемые в ходе оценки ситуации являются описанием отдельных проблем управления.

Результатом оценки поведения управленческих работников является социально-психологическая характеристика, которая более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, как действовал сотрудник (эффективно или нет).

7. Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

8. Методика определения стиля руководства.

Главным аспектом является личностная позиция, стиль делового общения и выбранный способ взаимодействия с подчиненными. Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание работы, которую выполняет руководитель, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и которая выступает в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений подчиненных с руководителем. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства-подчинения".

Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности.

9. Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде включает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

10. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

11. Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться.

Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный метод.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

12. Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Таким образом, деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

2. Исследование системы деловой оценки персонала в ООО «Аврора ЮД»

2.1 Характеристика ООО «Аврора ЮД»

Сеть салонов «Ювелир-Карат» на сегодняшний день является безоговорочным лидером на розничном рынке ювелирных изделий из драгоценных металлов. «Ювелир-Карат» расположен по адресу: Кондратьевский проспект, дом 38. Являясь ведущим производителем ювелирных украшений в Санкт-Петербурге, он выпускает изделия всех ассортиментных групп массового спроса из золота 585 и 750 пробы с натуральными и синтетическими вставками, эксклюзивные изделия с бриллиантами уникальной огранки и изделия из серебра 925 пробы. Собственное производство ювелирных украшений, основанное на современных технологиях производства и дизайна, позволяет постоянно обновлять ассортиментный ряд (до 2000 моделей ежегодно), совершенствовать качество продукции.

Постоянное изучение потребностей, внедрение нового оборудования и модернизация производства помогают следовать модным тенденциям и удовлетворять запросы клиентов.

Все активнее «Ювелир-Карат» выходит на рынок изделий премиум-класса. Эксклюзивные авторские украшения исполняются вручную, в соответствии с исконными ювелирными традициями, и отличаются оригинальностью дизайнерских решений.

Характер собственности фирмы - частная.

Принадлежность фирмы по капиталу и контролю - национальная.

Организационно-правовая форма - ООО.

Выручка от реализации товаров и услуг за 2015 год составила 1 530 900 рублей, за 2016 год составила 1 999 500 рублей.

Численность работающих на предприятии на 1 января 2016 года составила 66 человек, на 1 января 2017 года составила - 71 человек.

2.2 Анализ деловой оценки персонала на ООО «Аврора ЮД»

Цель организации деловой оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ООО «Аврора ЮД».

Анализ кадров и орг. структуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ООО «Аврора ЮД» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел по управлению персоналом.

Основными направлениями деятельности Отдела по управлению персоналом являются:

- определение политики предприятия;

- проектирование потребности предприятия в персонале, если учесть существующий кадровый состав.

- вовлечение, отбор и оценка сотрудников.

- повышение квалификации персонала и его переподготовка.

- заработная плата и социальные услуги. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии;

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Основной задачей отдела по управлению персоналом является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей, на отдел по управлению персоналом возлагаются следующие функции:

1. Создание кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

2. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

3. Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

4. Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

5. Создание бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

6. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ООО «Аврора ЮД» занимаются 3 человека.

В ООО «Аврора ЮД» имеется сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает:

- скорость работы;

- качество работы организации.

Оценка персонала в ООО «Аврора ЮД» направлена на мотивацию персонала, обучение и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

1. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

2. Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в ООО «Аврора ЮД» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ООО «Аврора ЮД» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

- предметность оценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализация обратной связи,

- периодичность,

- простота.

В ООО «Аврора ЮД» используют следующие виды деловой оценки персонала:

- аттестация,

- ассессмент-центр,

- оценка методом 360°.

Аттестация.

Одним из общепринятых методов оценки персонала является систематическая аттестация персонала, которая является процессом оценки эффективности выполнения служащим своих должностных обязанностей.

Обычно аттестация персонала проводится аттестационной комиссией, в которую входит прямой руководитель аттестуемого работника, сотрудник кадровой службы, кто-то из руководства предприятия и представитель профсоюза.

Целью аттестации является повышение эффективности и качества труда путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ООО «Аврора ЮД» и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыков в производственной деятельности.

Основными задачами аттестации являются:

- установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

- оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

- выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

- стимулирование деятельности сотрудников;

- обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ООО «Аврора ЮД» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года. Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях ООО «Аврора ЮД» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

- сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

- беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

Ассессмент-центр.

Ассесмент-центр есть не что иное, как множество упражнений, по итогу выполнения которых можно очень точно определить пригодность кандидата к определенной работе.

Ассесмент-центр позволяет на практике проверить деловые качества сотрудника.

В ООО «Аврора ЮД» ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Осуществляется поиск провайдера для проведения ассессмент-центра.

Профиль компетенций кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планирования и мотивации персонала ООО «Аврора ЮД». Этот профиль компетенций предоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр.

С учётом этого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

- участники оцениваются на соответствие профилям успеха,

- оценка проводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

- для оценки используются структурированные бланки наблюдения,

- в роли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Оценка 360°.

Метод "360 градусов"- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качеств. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются на разных уровнях с этим человеком. Например: начальник, коллеги, подчиненные, клиенты.

Результат оценки -- рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику.

Основными задачами оценки на 360° являются:

- формирование кадрового резерва;

- выявление потребности в обучении;

- развитие компетенций;

- улучшение отношений с коллегами;

-выявление потребности в повышении квалификации сотрудников;

- оценка результатов обучения;

- создание планов индивидуального обучения;

- коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ООО «Аврора ЮД» подлежат руководители среднего звена и топ-менеджеры.

Первый этап - подготовка к проведению оценки - определятся руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап - сбор информации - опросники предоставляются непосредственному руководителю и руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап - анализ информации - анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап - предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителя.

В роли оценщиков выступают:

- непосредственный руководитель - оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

- руководители смежных подразделений - оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ООО «Аврора ЮД» подчиненные не принимают участие в оценке 360°, так как оценка проходит при личной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте личной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, - в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ООО «Аврора ЮД».

Процедура проведения деловой оценки специалистов в ООО «Аврора ЮД».

Отдел планирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласования профсоюзной организацией директор предприятия издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

- отчет аттестуемого сотрудника - предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

- производственная характеристика - готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители компании - эксперты по направлениям деятельности.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии. На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

- не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

2.3 Результаты проведения деловой оценки персонала на ООО «Аврора ЮД»

В течение последних 5 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качестве метода оценки персонала в ООО «Аврора ЮД» чаще применялся ассессмент-центр. Однако в 2016 г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.

В результате заседания аттестационных комиссий в апреле 2016 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы подразделений ООО «Аврора ЮД».

Результаты деловой оценки работников ООО «Аврора ЮД» используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки персонала в ООО «Аврора ЮД»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв управленческого аппарата формируется только на основании менеджерских компетенций.

2. В сложившейся ситуации ООО «Аврора ЮД» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т.к. ассессмент-центр стоит очень дорого.

3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.

4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.

5. Недостатки аттестации.

6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.

По результатам проведения деловой оценки персонала делаем вывод о том, что в настоящий момент в ООО «Аврора ЮД» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально.



3. Использование результатов проведения деловой оценки персонала на ООО «Аврора ЮД»

деловой оценка персонал

Огромное значение имеет система использования результатов деловой оценки персонала, поскольку только на ее основе возможно построение грамотных управленческих решений в области управления персоналом. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным, и его работа будет эффективной.

Функцию деловой оценки персонала выполняет Отдел планирования и мотивации персонала, который является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ООО «Аврора ЮД».

В процессе проведения аттестации выделяется ряд проблем:

1) Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;

2) Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;

3) Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

4) Оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.

Бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации, поскольку аттестационные результаты имеют не только количественные, но и качественные характеристики.

В связи с выявленными недостатками можно отметить отсутствие гибкости в структуре проведения деловой аттестации сотрудников. Это влечет за собой ухудшение возможностей использования результатов деловой оценки и общее снижение эффективности управления кадрами.

Обозначим пути решения проблем с целью увеличения эффективности использования деловой оценки персонала в деятельности ООО «Аврора ЮД»

Проблема 1: Огромное количество бумажных документов.

Устранение проблемы возможно путем автоматизации процесса аттестации персонала и электронной обработки результатов аттестации.

Проблема 2: Недостатком системы хранения документов является негибкость структуры хранения, сложность и длительность получения необходимых сведений.

Причина проблемы также связана с отсутствием электронной обработки данных. Введение в действие электронных систем позволит увеличить гибкость системы хранения информации, увеличит скорость получения информации и ее обработки, а также даст возможность принятия управленческих решений с использованием компьютера. Это все позволит использовать результаты оценки персонала в большей мере.

Проблема 3: Структура обращения к документам достаточно жесткая, негибкая. Т.е. использование информации ограничено рядом факторов. Упрощение процесса получения и использования данных возможно также при введении электронных систем аттестации персонала. Это позволит изменить последовательность действий для реализации управленческих решений и не потребует вмешательства директора в процесс использования результатов оценки персонала.

Проблема 4: Результаты оценок не обновляются.

По причине бумажного документооборота в деятельности по оценке персонала процесс оценки крайне трудоемкий, что не позволяет проводить вторичные и последующие оценки. Т.е. опять-таки введение электронных систем позволит организовывать и проводить регулярные оценки персонала.

Проблема 5: Высокая субъективность оценок при аттестации.

Т.к. в процессе аттестации существенную роль играют непосредственные руководители, то их личное отношение к подчиненному существенно влияет на результаты аттестации. Поэтому введение электронных систем аттестации персонала позволит устранить субъективность оценок.

Проблема 6: Оценочные бланки имеют только бальную оценку.

Возможно введение качественных характеристик в оценочные бланки.

Проблема 7: Оценка руководителей подчиненными не производится.

В оценке 360 подчиненные участия не принимают. Вероятно, следует внести изменения и проводить анонимное анкетирование подчиненных с целью получения дополнительных сведений о руководителях.

Проблема 8: Неверное использование метода ассесмент-центр.

Проблема приводит к тому, что усилия на проведение оценки не дают желаемого результата, т.е. затрачены время и силы неэффективно для предприятия.

Устранение проблемы возможно путем использования метода по назначению или замены его аттестацией руководящего состава.

В случае устранения обозначенных проблем в деловой оценке персонала в ООО «Аврора ЮД» возможно увеличение эффективности использования результатов оценки.

Алгоритм использования деловой оценки персонала.

Определение цели.

Важнейшее условие успешного проведения оценки - бесконфликтность целей, процедур, технологий, ожиданий.

На этапе выработки целей определяются:

1). Собственно цель и ее конкретизация (подцели).

2). Как будут применяться результаты. Целесообразно кратко охарактеризовать ситуацию в организации с целью планирования человеческих ресурсов.

3). Определить, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку.

2. Определение предмета оценки.

При выборе предмета оценки следует помнить, насколько компания способна определить стандарты. При отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником лишь приблизительно. При этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Определение субъекта оценки.

К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие руководители, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты, сам оцениваемый (самооценка).