Корпоративная культура в деятельности предприятия туризма: опыт России и зарубежных стран

A

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений

30

30

70

50

B

Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

0

20

10

0

C

Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений

0

20

0

0

D

Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

60

30

20

50

Всего

100

100

100

100

Результаты данной данные в таблице говорят о том, что руководство в настоящий момент не видит в работниках готовности участвовать в принятии решений и брать на себя ответственность за них, при этом требуется постоянный контроль над рабочим процессом и координация действий наемных работников для получения желаемого результата. Это выражается в сложности запусков новых туристки продуктов. В то же время, руководители считают приоритетным направлением развитие самостоятельности и креативности необходимой для создании туров, формирование у наемных работников сознания четких рамок персональной ответственности при участии в коллективной работе, принятии решений, инициативности и личной заинтересованности в результатах работы предприятия в целом.

В свою очередь, наемные работники, являясь взаимозаменяемыми, выполняя достаточно широкий круг поручений руководства, стремятся снизить свой круг ответственности. Здесь просматривается проблема отсутствия четко определенного круга обязанностей каждого наемного работника.

В связи с изложенным, приоритетным направлением является постановка конкретных постоянных задач для каждого наемного работника, формирования слаженного механизма коллективной работы.

Далее рассмотрим стратегические цели предприятия и взаимосвязь с результатами анализа предыдущих таблиц

Таб.6

	Стратегические цели	Теперь	Приоритет
		Рук.	Под.	Рук.	Под.
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	60	20	40	50
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	0	0	10	0
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	0	0	10	0
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	40	80	40	50
	Всего	100	100	100	100

На текущий момент организация ставит перед собой целью максимально воспитать коллективное самосознание, сделав его основой работы и поддерживать стабильное положение на рынке. Однако, необходимо не только уметь балансировать в комфортной зоне, но и находить новые возможности реализации, соответствуя изменяющимся условиям туристского рынка.

С учетом всех данных выше ответов, вполне вероятно можно определить те критерии, которые организация полагает условиями своего успешного развития и реализации.

Таб.7

	Критерии успеха	Теперь	Приоритет
		Рук.	Под.	Рук.	Под.
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	60	20	40	50
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	0	0	10	0
C	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке	0	0	20	20
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы- графики и низкие производственные затраты	40	80	30	30
	Всего	100	100

На основании всех полученных данных, делаем вывод, что основой своего успеха в будущем организация видит именно в человеческих ресурсах. Это соответствует как мнению руководителя, так и мнению работников. Таким образом, необходимо делать акцент на развитие корпоративной культуры. Именно корпоративная культура воспитывает в сознании отдельно взятого работника направленность к достижению единой цели, преследованию общего интереса, что является одним из важнейших условий слаженной работы организации.

При этом нельзя умалять значимости действий руководства как фундамента корпоративной культуры, основной направляющей всех механизмов работы предприятия.

Эффективность работы над такими задачами, как внедрение новых технологий, повышение общей конкурентоспособности напрямую зависят от разрешения внутренних противоречий именно путем становления и совершенствования корпоративной культуры.

Результирующие таблицы анкетирования показывают стремление компании к двум разнонаправленным видам корпоративных культур: клану и рынку. Нет стройного понимания будущего компании у каждого из членов коллектива. Это тормозит развитие предприятия. Необходимо провести работы по устранению последствий спада продаж и расширению ассортимента.

3.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры для предприятия «Эскалайн»

Исходя из результатов диагностики, можно сделать вывод, что в фирме «Эскалайн» наблюдается различное представление о ценностях и будущим развитии компании.

Исходя из результатов диагностики, можно выделить наиболее значимую проблему руководитель фирмы и подчиненные имеют серьезное различие в представлении будущего для компании и базисных ценностей. Диагностика показала, что сотрудники связывают свою жизнь с предприятиям в надежде на его рост и увеличение их заработной платы. Когда руководство хочет видеть будущее фирмы как «семьи». В связи с этим можно порекомендовать руководству, воспользоваться американским способом - предложить сотрудникам приобрести в равном количестве акции туристского предприятия. Если сотрудники ориентированы на получение средств, то будучи держателем акций, они могут проявлять больше стараний и энтузиазма, так как будут напрямую заинтересованы в успехе фирмы. В процессе совместного труда и личной заинтересованности будет достигнуто сплочение.

Также диагностика выявила, что относительно стиля управления, сотрудники и руководитель по-разному оценивают происходящее на данный момент способы управления. Руководитель считал что его управление более налаженное и стабильно, чем это воспринимают его подчиненные. Судя по результатам требования выполнить работу, выглядят как проявление агрессии, и авторитарности, которую они не хотели бы видеть в будущем. Для решения это проблемы можно порекомендовать применять систему использования ежедневных планов, схожую с немецкой. Руководителю нужно писать в письменном виде (электронное или бумажное письмо), с учетом деловой этики. В таком случае это распоряжение будет воспринято как часть работы, а не навязанное обязательство. Стоит отметить, что практика мирового менеджменте, указывает на то, что линейный персонал, проявляет себя намного исполнительней, в случае, если его задачи записаны. Эта практика немецкой и японской корпоративной культуры, позволяет воспитывать чувство ответственности, так как это распоряжение зафиксировано и на него можно ссылаться. Особо нужно отметить, что речь, используемая в таких письмах должна быть конкретной, но при этом мягкой, чтобы это не стало материальным напоминании о авторитарности.

Также анализируя результаты анкетирования, можно отметить расхождение в приоритетах сотрудников и руководителя относительно будущего стиля управления. Как уже стало ясно из замечаний выше, персонал, который на 90% состоит из женщин, отрицательно настроен к агрессивному стилю руководства, и свое будущее сотрудники хотят связывать с компанией в случае сохранения стиля управления, в котором их будут учить и поддерживать. В свою очередь, руководитель хочет концентрироваться на результативности и эффективности. Для выравнивания этого дисбаланса, можно обратиться к корпоративной культуре Японии и человекоцентризму который она в себя включает. Можно выстраивать отношения с сохранением иерархии и авторитета управленца, чьи указания не оспариваются, а выполняются в срок и качественно, объясняя сотрудникам поручения, не как обязанность, а как процесс необходимый самому работнику.

Диагностика также оценила и отношение к работникам. Выявлено несоответствие взглядов сотрудников и руководства. На данный момент сотрудники не видят какого-то сосредоточения усилий руководителя на каком-то конкретном аспекте. Хотя руководитель на данный момент позиционирует свой менеджмент, как гарантию и стабильность работы предприятия в целом, а значит его сотрудников. В будущем руководителю хотелось бы поощрять самоорганизации и инициативность, следовательно, можно порекомендовать формировать команды для создания креативных проектов на состязательной основе применявшихся в бывшем СССР. Важно дать понять сотрудникам, что это не обязанность, а соревнование, игра. В условиях подобных корпоративных заданий, можно оценить наличие лидерских качеств среди работников, которые будут неформальными лидерами и станут центрами сплочения. Позже они станут проводниками инициатив и остальных сотрудников. Также подобные корпоративные игры позволяют игры шире увидеть потенциал работников, что можно использовать при ротации кадров.

Несмотря на большое количество разногласий, надо отметить, что будущее предприятия, его стратегию, и руководители и подчиненные видят достаточно похоже. Однако дисбаланс существует в представлении ситуации на дынный момент. Персонал не осознает, что руководство заостряет внимание на гуманном развитии и открытости. В основном персонал видит ориентацию на стабильность, что связано экономическими трудностями на предприятии. После двух лет падения экономической эффективности, в связи с влиянием внешней среды и снижения спроса на доминирующие турпродукты, не было предпринято никаких конкретных мер для выхода из отрицательной динамики. Наиболее важным на данном этапе, признать ошибки руководства, и сообщить о смене вектора развития предприятия, пользуясь проявлениями немецкой корпоративной культуры можно связать выход из кризиса компании с профессионализмом и компетентностью каждого ее члена. Это должно мотивировать сотрудников реализовывать себя в создании новых продуктов, уникальных предложений, соответствующих требованиям современного рынка.

В целом необходимо отметить, что в компании непонимание между сотрудниками и руководством. Не смотря на то, что в ключевых вопросах, в приоритетном развитии компании взгляды схожи, разногласия в оценке текущего периода говорят о том, что руководителю необходимо общаться с сотрудниками и проводить неформальные совместные мероприятия, так как во время их проведения коллектив сплачивается не на основе необходимости, а на основе личного интереса.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является важным элементом в работе туристического предприятия. Сильная культура является конкурентным преимуществом, раскрывает весь потенциал сотрудников и делает ведение бизнеса более осознанным. Пренебрежение этим фактором ослабляет предприятие и тормозит его рост.

Нет универсального инструмента для формирования сильной корпоративной культуры, однако есть значительный мировой и российский опыт по ее формированию.

В работе было рассмотрено понятие корпоративной культуры и было предложено новое определение этого термина. Нельзя комплексно представить термин «корпоративная культура» не зная истории его формирования. Не смотря на относительно короткую историю, сама культура существовала с самого начала предпринимательства. Чем больше росла значимость социальных факторов, тем больше внимания придавалось корпоративной культуре, и 60х годов оно сформировалось и получило стимул для научного изучения. Практики и теоретики создали перечень функций и составляющих корпоративной культуры, которые были рассмотрены в работе.

В первой главе работы были изучены разные классификации корпоративной культуры и их характерные особенности. Это позволяет подобрать наиболее виды оптимальные виды корпоративных культур для работы в туризме.

В рамках работы была рассмотрена важность актуальность корпоративной культуры для туризма. Современный рынок в условии глобализации постоянно усложняет работу для менеджеров туризма, для адекватной реакции на процессы изменения, нужно изучить опыт зарубежных стран. В работе представлена кластеризация на основе которой выявить разные подходы к формированию корпоративной культуры.

Во второй главе был проанализирован опыт формирования корпоративной в странах Запада: США и Германия; и странах Востока: Япония и Китай. Были выявлены их яркие характеристики и возможность их адаптации к туристской среде. Также был изучена история формированию культуры организаций в бывшем СССР и предложена характеристика корпоративной культуры современной России.

В третьей главе была изучена туристическая компания «Эскалайн» и проведены исследования ее внешней и внутренней среды с помощью SWOT- и SNW-анализов. Были обнаружены проблемы связанные со слабой корпоративной культурой. После было проведено анкетирование по методу Кемерона и Куина. Проанализировав корпоративную культуру, была определена основная ее слабость, заключавшаяся в различии понимания целей и приоритетов компании между руководством и подчиненными. После, были предложены рекомендации для совершенствования корпоративной культуры предприятия.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М., 1999.

2) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 1999.

3) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Корпоративная культура. - М.: ЮНИТИ, 1998.

4) Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.

5) Балковская Т.З., Шуракова О.И. Теоретические основы управления персоналом. Хабаровск, 2005.

6) Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - №2.

7) Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. - М.: Дашков и Ко ,2010.

8) Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2012.

9) Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, январь, №10.

10) Вольский А.С. Социологическое исследование формирования социального климата на предприятии ОАО «Сибнефтепровод». Тюмень: Вектор Бук, 2003.

11) ВоробьевГ.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала//М: Социс. 2003.

12) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - М.: Проспект, 2012.

13) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2010. 13) Горчакова В.Г. Имиджелогия. Теория и практика. - ЮНИТИ, 2011.

14) Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. 94

15) Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер.с англ. - М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ- Контакт»: ИНФРА-М, 2003.

16) Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001.

17) Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ "МарТ", Ростов-н/Д, Издательский центр "МарТ", 2003.

18) Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом, 2000, №2.

19) Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие/ Омск: Изд-во ОмГУ, 2005.

20) Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1999. 21) Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991.

21) Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: 3-е издание, пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2012.

22) Ньюстром Дж. Организационное поведение: поведение человека на работе. - СПб: Питер, 2000.

23) Обри Ч. Культурная трансформация: оценка и совершенствование культуры / Ч. Обри; перевод В. А. Сорокина // Методы менеджмента качества. 2010. № 4.

24) Огурцов А. П. Ценностные ориентации внутри корпоративной культуры: методы и итоги исследования // Философия и культура, 2009. № 1.

25) Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учеб.пособие. - М.: Логос, 2002.

26) Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. 2-е изд. - СПб.: 2008. -- 480 с.

27) Радугин А.А., Радугин К.А. Социология: Курс лекций. - М.: Владос, 1995.

28) Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек-фирма-маркетинг. - М.: Прогресс, 1990. 95

29) Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА - М, 2001.

30) Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: «Ось-89», 1997.

31) Сенин B.C. Организация международного туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002

32) Серебряков С. Корпоративная культура в профессиональном ракурсе // Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2001.- № 12.

33) Скворцов А. Элементы формирования корпоративной культуры//Журнал Biz-Bote, 2010, № 3.

34) Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

35) Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. 2000. № 11.

36) Тихонов А.В. Социология управления. СПб.: Изд-во СПбУ, 2000.

37) Ушакова Н.В., Стрижева А.И. Имиджелогия: Учебное пособие. _ М.: Дашков и К, 2012.

38) Фельдмаршал Мольтке. История германо-французской войны 1870- 1871 гг. -- М., Воениздат, 1937.

39) Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма. М.: Финансы и статистика, 2002.

40) Чукаева У.А. Корпоративная культура и паблик рилейшнз (РR) в промышленных организациях // Социологические исследования, 2000,№ 8.

41) Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 1997.

42) Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002.

43) Яковлев И. Паблик рилейшенз в организации. - СПб.: Питер, 1995. 40) Ярных В. Управление в условиях кризиса: HR-технологии М: Изд-во: Вершина, 2006

Размещено на Allbest.ru