Корпоративная культура в деятельности предприятия туризма: опыт России и зарубежных стран

Корпоративная культура влияет не только на внутреннюю среду предприятия, но и на внешнее восприятие фирмы. Прямое влияние происходит на репутацию компании, что влияет на отношения с партнерами. Этот фактор является ключевым для деятельности предприятий туризма, так например, работа туроператорских компаний базируется на соединении услуг производимых другими компаниями, и степень доверия остальных акторов рынка имеет прямое влияние на результативность работы.

Необходимо отметить, важную роль корпоративной культуры в стоимости предприятия, отражающуюся в ее инвестиционной привлекательности. Результаты исследования McKinsey доказывает более высокую инвестиционную привлекательность предприятий с целенаправленно формированной корпоративной культурой, акции таких предприятий оцениваются на 30-40% дороже.

Долгое время существовало заблуждение, что корпоративная культура вне зависимости от сферы экономики, то, формируется только в крупных предприятиях, однако это не верно, корпоративная культура существует постоянно и во всех компаниях. Но необходимо отметить, что у крупных компаний есть ресурсы для ее целенаправленного формирования и поддержания. Необходимо учитывать, что крупному бизнесу нужно нести значительные издержки на этот аспект. Малые предприятия могут не тратить значительные средства, а ориентироваться на менеджера способного провести диагностику и предложить методы улучшения. для сферы туризма, в который значимую долю занимают предприятия малого и среднего бизнеса, это становится наиболее значимым аспектом. В малых организациях сферы туризма, ориентированной на работу с клиентом и формирующуюся по принципу «Большая семья», для сотрудника создаются условия для максимального раскрытия личного потенциала. В малом и среднем предприятии туризма, сохраняя принципы централизации и децентрализации, работник может осознать свое место в иерархии компании, почувствовать востребованность.

Слаженная команда, в которой каждый сотрудник занимает должность соответствующую его способностям, в условиях здорового рабочего климата и соблюдения баланса централизации и децентрализации становится основой конкурентоспособности, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынках.

Кластеризация корпоративных культур

Тенденции глобализации заставляют современных менеджеров большее внимание уделять иностранному опыту, особенно в контексте формирования российской корпоративной культуры, которая находится на переломном этапе развития. Все теснее становятся экономические и социальные связи, условия жизни и труда уравниваются, все эти процессы стимулируют искать универсальные корпоративные культуры. Учеными анализируются уже существующие успешные примеры. Для этого необходимо выделить зоны с однотипными корпоративными культурами и изучить причины формирования их уникальных черт. Процесс кластеризации корпоративных культур отвечает этим задачам.[25]

Различные роли в жизни каждого общества определяются национальной культурой. Поэтому характерные черты каждой сформированной культуры влияют на все сферы жизни, в том числе и на трудовую. Культура рассматривается на трех уровнях:

1. национальная культура - всемирная культура;

2. культура одной группы - культура другой группы;

3. культура индивида - национальная культура.

Все большее внимание исследователей привлекают национальные особенности ведения бизнеса. Несмотря на равный уровень развития, разные страны используют разные организационные структуры и характер предпринимательства. В связи с этим невозможно создание универсальных инструментов ведения бизнеса.

Природа разных реакций на одни и те же инструменты обусловлена многими факторами, но наиболее важный, для формирования различий, культура. Необходимо отметить, что в рамках одной культуры есть большой спектр вариантов восприятия и не существует универсального ключа единого для всех представителей культуры. Но тесная связь между культурой и восприятием неоспорима. Культура контролирует восприятие и определяет субъективную реальность. Следовательно, культура влияет и на поведение - реакцию на восприятие окружающего мира. Из этого следует, что понимание культуры позволяет, понять поведение тех или иных людей.

Это актуально для формирования корпоративной культуры, так как невозможно создать эффективную корпоративную культуру, противоречащую национальной и хозяйственной культуре страны.[25]

Национальные особенности корпоративной культуры определяются экономической ментальностью, которая состоит из следующих аспектов:

* Нормы социального взаимодействия в хозяйственной деятельности

* Доминирующие организационные формы

* Модели отношения к богатству

* Ценностно-мотивационное отношение к труду

* Степень восприимчивости к зарубежному опыту и пр.

На основе этих факторов выделяются кластеры со схожими корпоративными культурами.

В каждом государстве есть исключительный исторический опыт формирования организационных отношений, но, несмотря на это, не все страны обладают собственной сложившимися самостоятельными корпоративными культурами. Можно выделить несколько основных очагов формирования уникальных корпоративных культур, которые в дальнейшем влияли на развитие корпоративных культур в других странах.

В целом, мировое деление корпоративных культур можно разделить на две части: западную и восточную, каждая из них, в свою очередь, делятся на множество сегментов. Западная корпоративная культура включает в себя: американскую (англосакскую) и европейскую, в которой, согласно исследованиям Пивоварова, можно выделить: скандинавскую, европейскую континентальную включающую в себя германскую и французскую, южно-европейскую, что во многом соответствует делению Европы на регионы Максом Вебером. Эта кластеризация не полностью охватывает мир, это связано с тем, что множество стран находятся в переходном состоянии и попадают под влияние уже сложившихся видов корпоративных культур. [26]

На рис. 1 цветами выделены страны, согласно доминированию восточных и западных корпоративных культур. На представленной шкале наибольшее значение «3» представителей самых западных корпоративных культур к «-3». На карте также отображены переходные типы.



Рис.1. Мировая кластеризация корпоративных культур

1) Американская (Англосакская) «3» включает в себя: США, Великобританию, Канаду, Австралию, ЮАР, Новая Зеландия. Градиентом более светлого отмечены страны Южной и Центральной Америки в связи с сильным влиянием западаных корпоративных культур, однако с сохранением множества уникальных качеств, не дающий признать тотальную экспансию Американской модели.

2) Европейский кластер (Евроменеджмент) «2», «1»

3) Кластер с переходной/формирующейся корпоративной культурой «0» включает в себя: Россию, Украину, Белоруссию, Молдавию. Страны Закавказья и Средней Азии отмечены градиентом в связи с большим количеством признаков восточных культур.

4) Ближневосточный кластер «-2»; «-1»

Восточный кластер «-3» включает в себя: Японию, Китай, Южную Корею, Северную Корею, Индонезию, Филиппины



Рис.2. Европейская кластеризация корпоративных культур

Европейская модель в свою очередь делится на следующие кластеры:

1) Англо-Сакская «1» - Великобритания и Ирландия

2) Континентальная западно-европейская «2» - Германия, Чехия, Швейцария, Австрия

3) Континентальная французская «3» - Франция, Бельгия

4) Скандинавская «4» - Швеция, Норвегия, Дания, Финляндия, Исландия

5) Южно-европейская «5» - Италия, Испания, Греция, Португалия

6) Переходные страны в рамках Евроменджмента «6» [26]

В результате кластеризации выделяются зоны с общими характеристиками корпоративных культур обобщив которые можно выявить черты делающие эти культуры успешными.



ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР В СФЕРЕ ТУРИЗМА: ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ

2.1 Анализ формирования корпоративной культуры в странах с запада

Корпоративная культура США

Влияние культуры США на весь мир неоценимо высоко, страна является крупнейшим «экспортером» духовных ценностей. Кроме того, государство построило одну из самых мощных мировых экономик, что делает интересным опыт хозяйственных отношений и корпоративной культуры.

США (Соединенные Штаты Америки) является второй по масштабу экономикой в мире, объем ВВП составляет 22,7 трлн. долл. США. Обладает колоссальным потенциалом в сфере туризма. Специфика туризма в США заключается в том, что вследствие географической отдаленности от остального мира, граждане предпочитают путешествовать внутри сраны. Однако размеры индустрии туризма в стране значительны: прямой вклад туризма в ВВП 2,7% (488 млрд. долл. США) на 2015 год. Занятость в туризме на 2015 год составила 14,2 млн. человек.

В силу исторических процессов, именно американская модель корпоративных отношений имеет самое большое влияние на остальной мир. Это связано с тем что:

1) Именно в США первой появились крупные корпорации с большой сетью филиалов, что породило необходимость формирования систем позволяющих ими управлять

2) Первые практики и теоретики, внесшие значительный вклад в изучение корпоративных культур были американцами

Одна из ярких отличительных черт американских компаний это поддержание конкуренции внутри коллектива. Американская модель в меньшей степени ориентирована на крепкий коллектив, основной ее задачей становится предоставление таких условий для работников, в которых они могут максимально реализовать свой потенциал в сравнении с коллегами. Дух состязательности и личной инициативы является основой построения корпоративной культуры в США. Для реализации этого был выработан комплекс средств для стимулирования конкуренции среди сотрудников. Показателем эффективности компаний в США считается не только повышение прибыли или прочность занимаемых на рынке позиций, но и ценность акций. В связи с этим американские компании создают условия, в которых можно, извлечь максимальную прибыль на краткосрочный период. Для этого корпоративная культура выстраивается таким образом, что бы реакция на внешнюю среду была наиболее мобильной, для того чтобы иметь возможность получать моментальную прибыль даже при негативных условиях. Личная инициатива и состязательность стимулируют сотрудников к созданию новых продуктов и поддержания сервиса на высоком уровне.

В США очень разнообразные условия ведения бизнеса: многонациональный и поликонфессиональный состав населения каждый штат имеет широкие административные свободы, В связи с этими факторами, корпоративная культура США может характеризоваться едиными качествами, но собственно культур, в рамках страны несколько. Нельзя не отметить, что они тесно связаны с вопросами собственности. За счет формализации и документального подтверждения прав собственности каждого члена предприятия или его отсутствия в США формируется строгая иерархия и четкое понимание прав и возможностей работников и руководства, что формирует корпоративные культуры.

Виды корпоративных культуры в США:

1. «Феодальная корпоративная культура» характеризуется явственной разницей в статусе между учредителями, топ-менеджментом и рядовым персоналом. Работники не могут провести равный диалог с управленцами, вследствие чего, часто их права ущемляются. Для сохранения баланса между правами сотрудников и интересами руководителей, кроме национального закона о трудовых отношениях (раздел 29 свода законов США), существуют профсоюзы, (в сфере туризма "международная ассоциация пилотов" или для всех сфер экономики "американская федерация труда - конгресс производственных профсоюзов"). Однако стоит отметить, что, несмотря на влиятельность подобных организаций, проблемы работников решаются только в критических ситуациях. Стоит отметить, что в феодальной культуре учредители строго контролируют доли собственности в предприятии, как сторонних лиц, так и сотрудников.

2. "Инвесторская" культура предполагает доминирующую часть оплаты труда представлять в виде акций. Рост заработной платы (за исключением минимальной оплаты труда зафиксированной законом и оговоренной с сотрудниками части) будет, зависит от роста экономической эффективности предприятия в целом. Однако, несмотря на значительную зависимость сотрудников от развития фирмы, их возможность влиять на процессы, происходящие в фирме достаточно ограниченны, так как сотрудники являются только держателями акций.

3. "Культура участия". Основными чертами культуры участия является использование труда наемных управленцев, не имеющих активов в фирме. То есть менеджмент сосредоточен исключительно на организационных процессах и решениях насущных задач предприятия, их заработная плата не зависит от состояния фирмы в целом. Однако сотрудники обладают частью равномерно распределенных акций. За счет того что среди сотрудников нет владельцев значимой доли защита прав и равный диалог учредителями в полной форме невозможны. Однако данная культура формирует заинтересованность и рост ответственности персонала вследствие вовлечения в акционерную деятельность.

4. «Акционерная культура» - предполагает формирование из сотрудников фирмы коллективного собственника доли, что предоставляет значимые полномочия, возможность влиять на стратегию предприятия, за счет представителей в совете директоров. Существование открытого диалога с топ-менеджментом создает чувство защищенности и стабильности для всех сотрудников. В акционерной культуре у работников предприятия формируется ощущения важности своего труда для предприятия и его дальнейшего развития, вследствие чего, снижается текучка кадров.

5. «Предпринимательская культура». Вид корпоративной культуры свойственный узкому кругу предприятий. Корпоративная культура строится целенаправленно, так как это эффективный инструмент для занятия ниши, повышения конкурентоспособности предприятия, что поднимет стоимость акций предприятия, то есть главная цель предприятия не повышение прибыли, а повышение цены акций. Мотивация членов организации осуществляется путем вовлечения их в число акционеров, в результате чего сотрудники будут заинтересованы не в росте оклада, а в комплексном развитии фирмы, что приводит к увеличению стоимости акции и увеличению благосостояния каждого члена коллектива. Данный вид стимулирования персонала распределяет ответственность на каждого сотрудника и позволяет использовать нестандартные решения, в реализации которых будут заинтересованы все держатели акций.

Данные модели могут быть заимствованы и адаптированы для других стран, так как они предлагают конкретные методы для разных внешних условий. Так как исторические условия позволили сформировать множество моделей с инструментами, которые могут быть адаптированы и актуальны для других стран и для сферы туризма, так как именно американские стали образцом для ведения гостиничного дела, фактически все современные отели действуют по образцу американской корпоративной культуры. Разнородность экономических, социальных, политических условий США позволили создать применимые методы.

Для туроператорских и турагентских фирм применимы методы акционерного стимулирования сотрудника. Особенно предпринимательская и акционерная, так как они позволит кроме успешной мотивации, отбирать сотрудников с наибольшей приверженностью предприятию, что значительно снизит высокую в индустрии туризма смену кадров.

Немецкая корпоративная культура

Говоря о западных корпоративных культурах необходимо осветить европейский подход к формированию корпоративной культуры. Одной из наиболее показательных является корпоративная культура Германии.

На данный момент Германия является крупнейшей экономикой Европы (ВВП 3, 357 трлн. долларов США) и пятой в мире. Страна играет главенствующую роль в Европейском Союзе, что позволяет распространять экономическую ментальность, а соответственно и корпоративную культуру.

Экономика Германии широко диверсифицирована, и туризм не является приоритетной сферой. Однако показатели его доли в ВВП имеют тенденцию к росту и на 2015 год прямой вклад туризма в ВВП составляют 3,9% (130,7 млрд. долл. США). Общий вклад туризма в ВВП - 8,9% (299,7 млрд. долл. США). Количество занятых в туризме - более 3 млн. человек в 2015 году. Так же необходимо отметить, что крупнейший мировой туроператор TUI Group немецкая компания, с национальной корпоративной культурой, которая распространяется по всему миру соответственно росту филиалов и компаний, работающих по договору франчайзинга.

Исторический путь формирования корпоративной культуры Германии был связан со значительными социальными кризисами и потрясениями. Переломным этапом, фактически задавшим вектор создания современной культуры, стало разделение государства на оккупационные зоны, контролируемых США, Францией, Великобританией и СССР в 1945-1948 годах, с внедрением соответствующих деловых культур каждой из стран. Советская модель результативная в условиях военного времени, оказалась не приемлемой для сложного восстановительного процесса. Кроме этого в условиях холодной войны нарастало напряжение между СССР и западным миром, что способствовало объединению США, Франции и Великобритании, их совместными усилиями в ФРГ с 1948 года был запущен рыночный механизм с присущей ей западной корпоративной культурой, не копировавшей модели оккупировавших стран, а адаптирующий экономическую ментальность немецкого народа и опыт стран уже пользующихся рыночной системой. После воссоединения западной и восточной Германии в 1989 году, начался процесс распространения модели ФРГ на всю территорию.

Эти исторические условия сформировали особые отличительные черты корпоративной культуры современной Германии. В отличие, от Американских моделей, немецкая монохромна и в целом универсальна для всей страны. Уникальные характеристики свойственны всем предприятиям Германии, поэтому можно говорить о чертах единой национальной корпоративной культуры.

1) Сохранение баланса между порядком и свободой - баланс между централизацией и децентрализацией позволяет, реализовываться, проявлять креативность и сохранять индивидуализм каждому сотруднику, при этом соблюдая интересы коллектива и предприятия.

2) Строгая иерархичность - власть возрастает соответственно продвижению по карьерной лестнице. Формируются условия, в которых пересечение полномочий равных по статусу сотрудников исключаются.

3) Высокая степень формализации: использование уставов и инструкций, в том числе и в оценке труда. Несколько замедляет процесс работы, однако исключает предвзятость и формирует ясное понимание прав и обязанностей. Необходимо заметить, что все управленческие акты хранятся в письменном виде. Фактически, архив и базы данных хранящих эту информацию становятся материальным объектом корпоративной культуры и реализуют такие функции как: коммуникативная, регулирующая, регламентирующая, адаптационная, но и в том числе и идеологическую, так как формирует уникальную историю компании.

4) Закрытость корпоративных культур предприятий - фирмы не публичны, не происходит информационного обмена, что тормозит развитие, усложняет создание кластеров и других форм коллективного сотрудничества.

5) Управленцы не владеют долями имущества - менеджмент нацелен на решения конкретных задач. Оплата труда не зависит от цен на акции предприятия, а определяется качеством выполненных работ.

6) Наиболее поощряемые качества сотрудников - профессионализм и долгий стаж работы. Компании активно стимулируют получение дополнительного образования и повышения квалификации работников.

7) Руководство компаний предпочитает сохранять диалог с сотрудниками. Во многом это связано, с сильным влиянием профсоюзов и их значительным опытом успешной защиты прав сотрудников.

8) Большое внимание к имиджу и материальным элементам корпоративной культуры.

Несмотря на очевидные достоинства немецкой корпоративной культуры, нельзя однозначно предположить адаптацию немецкого опыта на реалии других стран. В значительной степени корпоративная культура формировалась под влиянием веками выработанных моделей поведения граждан. Уникальные качества немецкого языка, относительно не крупные размеры страны, моноэтнический состав населения, протестантская этика, гуманизм, сложившаяся система отношений государства и предпринимательства и многое другое сформировало культуру немецкого народа. После перехода на рыночную экономику корпоративная культура не сформировалась, а отразила национальную культуру на бизнес реалии, она стала частью проявления менталитета. В результате этого процесса не сложились универсальные инструменты, которые можно было бы адаптировать для других государств, так как корпоративная культура не будет эффективной, при противоречиях с национальной культурой.

Применение в российской практике ведения туристического бизнеса элементов корпоративной культуры возможны, при соблюдении многих условностей. Для туризма эффективны методы: регламентирования качества обслуживания и тенденция к продолжению обучения и переквалификациям. Пример успешного использования корпоративной культуры Германии - масштабное расширение рынков немецкой компании TUI Group. Однако в рамках немецкой модели управления, активно используются наемные менеджеры, и потому, за рамками Германии, без опоры на национальный менталитет, компания TUI Group перенимает англосакскую модель, оставшуюся от британского концерна Thomas Cook.

2.2 Формирование корпоративной культуры странах Востока

Культура стран востока принципиально отличается и имеет значительные противоречия со странами запада. Основой восточной культуры является коллективизм, и восприятие себя ячейкой общества возможно только в рамках какой-либо группы. Восточные общества в силу исторических процессов, сохранили значительную отдаленность власти от людей, что поддерживает культурная склонность к иерархичности. Не смотря на равную актуальность этики, как для запада, так и востока наполнение понятий смыслом происходит совершенно различно.

Наиболее яркая корпоративная культура востока - культура Японии.

Япония четвертая страна в мире по объему ВВП, который составил 4,6 трлн. долл. США на 2015 год. Экономика в стране диверсифицирована, прямой вклад туризма в ВВП составил 2,6% (106 млрд. долл. США) на 2015 год, занятость в туризме 1,9% что составляет 1,2 млн. человек.

Уникальные черты японской культуры имеют множество предпосылок, однако наиболее важной является естественная изоляция страны. Расположенное на архипелаге государство располагает крайне малым ассортиментом и количеством ресурсов. Япония одна из самых моноэтничных стран мира - 99% населения японцы. Все это формирует уникальный «островной менталитет» с собственным отношением к труду и собственности. Страна является конституционной монархией, и в условиях закрытости от влияния западной культуры, длительное время сохранялся феодальный строй, а после буржуазной революции (1868-1912 годы) в стране сформировался буржуазно-военный феодализм. Эти процессы значительно упрочили государственный аппарат и милитаризировали общество. Происходящие в мире исторические процессы, в сочетании с военным обществом и имперское самосознание, что ввязало страну в войны, закончившиеся масштабными потрясеньями для страны. Послевоенная адаптация страны к новому типу хозяйствования происходила под контролем США, и переход к рыночной экономике происходил с использованием американских методов. Несмотря на особую важность образования для японцев, на момент реализации преобразований в стране не было сформировавшейся школы экономистов и менеджеров. В стране не создавался собственный подход, применялись иностранные методы. К шестидесятым годам в Японии стали появились национальные специалисты и была выстроена государственная стратегия, что при содействии финансистов из вне привело к быстрому росту экономики. К этому времени в стране стали активно развиваться многонациональные и транснациональные корпорации. В результате этих процессов началось формирование современной корпоративной культуры, как процесса адаптации зарубежных знаний (Дюссельдорфская школа, Американская школа менеджмента) с учетом особенностей Демографии, социальной, правовой и экономической сфер.

Одна из отличительных черт национального характера - коллективизм, свойственная всем восточным культурам, в Японии имеет наибольший размах. Это качество проявляется в рабочей среде.

Корпоративная культура Японии характеризуется следующими чертами:

1) Коллективизм

В корпоративной культуре он открывает возможности для мотивации с использованием морально-психологических инструментов воздействия на личность, во многом задействуется чувство долга, которое в японском менталитете тождественно чувству стыда. В результате тесной эмоциональной связи работников с предприятиями, был выработан механизм, действующий во всех работающих в Японии компаниях вне зависимости от их происхождения: все предприятия существуют ради сотрудников, а не акционеров. Без использования финансового стимулирования, работники связывают благосостояние фирмы с личным. Поэтому лояльность к фирме очень высока.

2)Человекоцентризм в менеджменте.

Невозможно было бы эффективно использовать ресурсы коллективизма без ориентации всего управления на потребности людей. Важной составляющей является социальная поддержка и программы благосостояния для сотрудников, ранжированные в зависимости от стажа работы. Также ориентированность на человека проявляется в принятии решений, в отличие, от других как восточных, так и западных культур, корпоративная культура Японии демократична, инициатива исходит «снизу вверх», и принятие связано с долгими переговорами, что позволяет разделить ответственность. Для этого принятия решений существуют специальный инструмент «ринги» это письменное предложение по улучшению работы, которое младший менеджер должен согласовать со всеми вышестоящими уровнями управления. Подобная система активирует инициативность у младшего звена фирмы, однако делает пассивным средний менеджмент.

3)Использование ритуалов и традиций.

Подповерхностный уровень корпоративной культуры имеет значительное влияние. В условиях адаптации сотрудников приверженность ритуалам имеет ключевое значение в осознании миссии фирмы и своего места в ней. Ритуалы и традиции как появляются спорадически, так и формируются целенаправленно. В условиях коллективизма соблюдаются неукоснительно, не только из-за страха быть отвергнутым в коллективе, но из-за ощущения защищенности.

4) Высокая ротация кадров, низкий карьерный рост.

Горизонтальная мобильность высока, вне зависимости от образования, сотрудник может перейти из отдела в отдел. В рамках это процесса, происходит самореализация работника в фирме. Однако вертикальная мобильность очень низка, это связано с особенностями менталитета империи и большим количеством рангов, то есть низкой скоростью прохождения через все уровни управления к топ-менеджменту.

Все эти характеристики формируют корпоративную культуру. Однако эффективность этого заимствования неоднозначна. Несмотря на высококачественное администрирование, корпоративная культура Японии статична, после формирования и бурного роста в 1960-1970 годах, под влияниям закрытой национальной культуры, она не стала менять вектора развития, что привело к кризисным явлениям 90х. Однажды сформированная, корпоративная культура не развивалась, и в условиях изолированности страны, не проходила эволюционного пути соответствующего мировым тенденциям. Также эффективность корпоративной культуры во многом основана на качествах национальной культуры. Корпоративная культура Японии это тесно взаимосвязанная система, которая не будет эффективна в случае отсутствия одного из элементов. Наиболее ценный опыт, который можно заимствовать это не сама корпоративная культура, а процесс ее адаптации иностранных знаний.

Корпоративная культура Китая

Говоря о корпоративных культурах Востока обладающих уникальными чертами, необходимо выделить культуру Китая.

Китай (Китайская Народная Республика) - страна с самой крупной экономикой, ВВП на 2015 год составил 17,7 трлн. долл. США. Масштабы страны позволяют развиваться как въездному, так и выездному туризму, Китай первая страна в мире по количеству туристов путешествующих за рубежом. Прямой вклад туризма в ВВП составил 2,1% (224 млрд. долл. США) на 2015 год. Количество людей занятых в туризме составляет 22 млн. человек (2,9%).

Уникальные свойства корпоративной культуры Китая, обусловлены множеством факторов. Один из наиболее существенных - рыночная система контролируется партией, что задало вектор развития на весь 20 век.

На протяжении длительного времени Китай был аграрной страной, в которой производство в основном было кустарным, и главной целью руководства страны, стала экстенсивная индустриализация, в условиях недостаточной финансовой и технической базы. КНР многонациональная страна, с особыми образованиями (Гонконг, Тайвань) и народами имеющими тенденцию к сепаратизму. Это заставляло правительство концентрировать усилия на поддержании стабильности и как можно более широком распространении и как большей интеграции в экономическую жизнь страны всех регионов. Долгое время в стране основным ресурсом были большое количество низкоквалифицированной рабочей силы, что привело к таким последствиям как низкое качество продукции и услуг, неэффективность государственных предприятий. После кризисных явлений 1990х, были выбраны новые приоритеты, которые находят отражение в ведение бизнеса и корпоративной культуре. Новая стратегия подразумевала, что процесс развития станет интенсивным и плановая экономика перейдет в русло социалистической рыночной системы.

Китайская культура является закрытой, и экспансия западных моделей управления в стране крайне низкая. Характеристики ее отличающие имеют коренное отличие запада.

1) Коллективизм.

Особая форма коллективизма Китая заключается в том, что человек зависит от главной ценности - семьи, а не группы, как в Японии, поэтому методы стимулирования значительно отличаются. Большинство компаний в Китае семейные, и корпоративная культура поддерживает отношения между руководством и подчиненными в ключе «родитель - дети». Весь топ-менеджмент предприятий состоит из членов семьи основателя, в связи с этим китайская корпоративная культура весьма персонализирована, положение каждого сотрудника фирмы зависит не от квалификации и образования, а от взаимоотношений с руководством.

2) Иерархичность

Корпоративная культура Китая подразумевают большую дистанцию власти. Уровней в иерархии немного (с учетом специфики семейных предприятий), но дисциплина и авторитетность статуса руководства никогда не оспаривается. Это влияет и не процесс принятия решений, которое происходит «сверху вниз» и реализуется моментально. Отсутствует ощущение непринужденности, равенства и товарищества. Однако большая дистанция не позволяет рядовым сотрудникам проявить инициативу, что замедляет продвижение по карьерной лестнице и не позволяет решать множество вопросов в организации труда, так как старший менеджмент с ними не сталкивается в связи с тем, что не имеет опыта в работе на низших уровнях (обусловлено семейностью), а младший не может проявить инициативу из-за отсутствия равного диалога.

3) Трудолюбие

В условиях постоянной нехватки ресурсов и длительной экономической отсталости в национальном характере заложено трудолюбие. Этот концепт сохраняется на всех уровнях компании, и у рядового сотрудника не складывается ощущения неравного вклада в деятельность фирмы между управленцами и персоналом.

4) Слабая бюрократия

В рамках корпоративной культуры Китая регламентирующая функция почти не имеет материального воплощения, нет четких инструкций, что ограничивает возможности защиты прав сотруднику.

Элементы корпоративной культуры Китая могут стать эффективными при заимствовании в другие культуры. Построение отношений в компании по принципу большой семьи актуально как для небольших предприятий в сфере туризма, (туроператоры, турагентства), при правильном использовании подобной культуры работники туристских предприятий будут заинтересованы в успехе компании, и сами будут создавать условия благоприятного трудового климата. Однако такие элементы как иерархичность и высокая дистанция власти будут мешать в сфере туризма, так как ощущение неравенства будет тормозить инициативность, и накапливать раздражение по отношению к топ-менеджменту.

2.3 Специфика формирования корпоративной культуры в бывшем СССР и России

Понимание исторических процессов повлиявших на процесс формирования отечественной корпоративной культуры необходимо для формирования векторов ее будущего развития.

СССР было многонациональное государством, соединившим 16 республик. Предприятия СССР существовали в рамках плановой экономики, поэтому управление предприятиями зависело от государственной политики в каждой сфере. Централизованная экономика была гарантом эффективного управления в условиях статичной внешней среды. Колоссальные размеры страны обусловили экстенсивный путь развития.

Путь становления советской власти наложил отпечаток на национальную культуру. Советская власть значительно усилила чувство коллективизма, заложив концепт всеобщего блага. После преодоления потрясений великой отечественной Войны, у населения возросло доверие к власти, и сформировалась ориентированность на будущность - жизни ради лучшей жизни последующих поколений. Культура СССР подразумевала доминирование идеологических ценностей над материальными. Из этого следует равенство и товарищество, которое возможно при одинаковом уровне жизни. Государством активно прививалась любовь к труду, личной инициативе. Все эти качества были отражены в корпоративной культуре СССР. Государство целенаправленно формировало корпоративную культуру, что стало одним из факторов экономического развития страны. Внимательное отношение выражалось на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

1) Чувство защищенности

Социальные гарантии были важным составляющим корпоративной культуры СССР. Плановая экономика закрепляла за человек определенное место в обществе, он был неотторгаем и встроен в систему, что давало виденье будущего. Кроме психологической уверенности, гражданам обеспечивались блага, соответственно принципу справедливости. На этом во многом был построен туризм в Советском Союзе, так как большинство поездок и путевок были датированы предприятиями.

2) Коллективизм

Корпоративная культура в СССР поощряла коллективизм. Руководство предприятия могло иметь влияние на аспекты личной жизни, в том числе: внешний вид, поведение. Коллективизм проявлялся и в помощи сотрудникам, попавшим в сложные ситуации, распространена была практика коллективного сбора денег. Но в свою очередь, вмешательство в личную жизнь накапливало раздражение, так как индивидуализм и защита частной жизни была присуща национальному характеру.

3) Использование моральных стимулов к труду

Активное использование психологических методов является отличительной чертой корпоративной культуры СССР. Управление воспитывало чувство стыда и долга не перед предприятием, а перед всем товариществом в целом. Такие методы как: выговоры, устные поощрения, собрания, «доски почета», стенгазеты и прочее, которые в современной России кажутся малоэффективными, в условиях СССР приносили необходимые результаты. Кроме того активно использовалось «Социалистическое соревнование» в котором в лучшие специалисты, отделы, предприятия состязались в наибольшей эффективности, результативности, объема выполненных работ и прочее.

4) История предприятий

История СССР была насыщенной, но не длительной, поэтому на государственном уровне происходило написание и закрепление новой истории государства. Это отразилось и на корпоративной культуре СССР. При предприятиях существовали «Музеи трудовой славы» рассказывающие историю и демонстрирующую главные достижения. Важные даты для предприятий были связаны с праздничными событиями.

5) Бюрократический подход

Гос. планы с четко прописанными задачами стали ключом к пониманию миссий и целей организаций. Так в туризме в компании Интурист имела миссию предоставить качественный отдых для советских граждан. Понимание миссии в организации делало работу сотрудников более осознанной. Бюрократический подход в рамках предприятий позволял ясно видеть задачи сотрудникам, что формировало ощущение определенности и защищенности.

Корпоративная культура в СССР была сильной, она формировалась осознанно. Во многом она стала мотором развития и индустриализации сраны. В условиях командно-административного управления, в стране сложилась уникальная ситуация при которой корпоративная культура влияла на национальную.

В сфере туризма в России опыт Советского Союза применим. Правительство СССР видело в туризме возможность восстановления трудовых ресурсов, что для индустрии туризма гарантировало спрос. Не было необходимости активно продвигать продукты и бороться за ниши рынка. В результате после распада СССР специалистам сферы туризма, было сложно перестроится на решение задач маркетинга. Не смотря на это, туризм подходит для заимствования элементов опыта Советского Союза. Туризм как сфера услуг несет высокие миссии: восстановление сил человека; расширение кругозора; знакомство с новыми культурами и так далее. Эта сфера идеально подходит для использования моральных стимулов к труду. Ориентированность на человека и предвосхищение его ожиданий база для внедрения подобных методов. Использование таких методов как: состязательность между членами коллектива может быть актуальным для специалистов, работающих в сфере продаж.

Корпоративная культура в России

Российская экономика прошла сложный путь перехода от планового хозяйства к рыночной экономике. Также произошел коренной культурный сдвиг к западным ценностям. Эти процессы происходили параллельно с созданием нового законодательства.

Формирующийся частный бизнес отказался от советского наследия и переносил на российские бизнес реалии западные модели, особенно на поверхностном уровне, так как более глубокие не могут стать частью корпоративной культуре, так как противоречат национальной.

Эффективные морально-психологические методы бывшего СССР, стали восприниматься как пережиток. Сотрудники стали воспринимать работу как необходимость, а не как способ личной реализации.

Однако подобные ситуации уже складывались в мировой практике. Россия страна с уникальной культурой, национальным характером, языком, национальным и конфессиональным составом. Не существует универсального инструмента, походящего под все эти параметры.

На данный момент сложно говорит о национальной корпоративной культуре, слишком разнородна бизнес среда в России. На данный момент компании не уделяют должного внимания этому вопросу. Культура формируется спорадически, особенно остро это ощущается в малых и средних предприятиях, которые мало связано с заграничными партнерами, в условиях закрытости и отсутствия диффузии знаний.

Однако эта ситуацию можно назвать нормальным этапом формирования самостоятельной корпоративной культуры. Со временем и практикой будут острее выявляться характеристики трудового менталитета современной России. Во времена СССР государство влияло на национальную культуру, этот процесс был искусственным и централизованным, прививались необходимые качества, в зависимости от потенций правительства.

На данный момент корпоративная культура эволюционирует в открытой среде, в контакте с мировым сообществом. Этот неконтролируемый, натуральный процесс занимает длительное время. Реальная поддержка государства малого и среднего бизнеса позволили бы его ускорить, так как в условиях благоприятных для предпринимательства, растет конкуренция, а корпоративная культура это фактор конкурентоспособности.

Необходимо отметить, что именно в сфере туризма в рамках малого и среднего бизнеса происходит целенаправленное формирование корпоративной культуры. В турагентских и туроператорских фирмах существует жесткая конкуренция, быстро изменяются требования клиентов к качеству сервиса, меняются предпочтения. В отличие от многих других видов экономической деятельности, туризм крайне динамичен, необходимо постоянно корректировать политику фирмы. И практики отрасли интуитивно формируют культуру предприятий. Смена кадров и приход молодых специалистов получивших образование в соответствии с современным менеджментом позволяют объединить практический российский опыт с научно-теоретической базой. Это делает процесс формирования корпоративной культуры в туристских фирмах более осознанным.

Так же туристские предприятия имеют тесный контакт с зарубежными партнерами, которые являются образцами и носителями опыта.

Необходимо отметить роль иностранных предприятий предоставляющих франшизу для российских компаний. Можно сказать, что с приобретением франшизы, приобретается корпоративная культура успешного заграничного предприятия.

Можно сказать, что на данный момент единая национальная корпоративная культура еще не сложилась. Она проходит этапы формирования, и действия всех предпринимателей будут влиять на результат.



ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНОСТРАННОГО ОПЫТА В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Анализ предприятия внутренней среды предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Туристическая компания "ЭСКАЛАЙН" было основано в 1996 году.

Адрес компании: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Социалистическая, дом 91

Турфирма специализируется на международном выездном международном, а также внутреннем туризме. Основные направления:

1. Пляжный туризм: Вьетнам, Доминикана, Индия, Индонезия, Куба, Маврикий, Малайзия, Мальдивы, Мексика, ОАЭ, Таиланд

2. Экскурсионные туры: Австрия, Армения, Великобритания, Германия, Израиль, Италия, Россия, США, Франция, Чехия

Компания занимается выездным туризмом с самого начала своей истории, благодаря инвестициям, компании удалось занять прочное место в формировавшейся нише заграничных поездок. Но в связи с негативными макроэкономическими и политическими процессами, спрос на заграничные туры снизился на 30%, что значительно сократило доход фирмы.

Политика компании - стремление к постоянному росту качества туристического продукта и использование полученного опыта для того, чтобы сделать имеющиеся маршруты более увлекательными и комфортабельными. Главная цель компании - оказывать качественный сервис при демократичных ценах.

Организационная структура

В турфирме «Эскалайн» представлена линейно-функциональная организационная структура. В ее основе лежит вертикаль управления и специализация управленческого труда по службам организации, носящим разные функции: маркетинг (4 чел.), работа с клиентами (4 чел.), финансы (3 чел.) и реклама (1 чел.).

Управление турфирмой осуществляет генеральный директор Стасова Анна Викторовна, которая несет полную ответственность за результаты работы предприятия, представляет его во всех организациях и учреждениях в установленном порядке. Директор «Эскалайн» в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, производит прием на работу и увольнение работников, применяет к ним меры поощрения и наказания.

Управленческий персонал представлен отделом по туристической работе, отделом маркетинга, финансовым отделом, который осуществляют свою деятельность в соответствии с должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях, утвержденными в установленном порядке.

Внутренний климат в предприятии значительно ухудшился с началом спада продаж, между отделами появилось напряженность в связи неудовлетворенностью работой отдела маркетинга. Эта ситуация продолжает свою негативную динамику, что грозит уходом из предприятия высококлассных специалистов.

Оптимальными инструментами для изучения влияния среды на предприятии и возможных реакции является SWOT-анализ.

SWOT-анализ предприятия «Эскалайн»

Таб.1

Сильные стороны	Слабые стороны
Ш Хорошая репутация у поставщиков Ш Высокая лояльность клиентов Ш Квалифицированные кадры Ш Известный в городе Ростове-на-Дону бренд с хорошей репутацией	Ш Зависимость от специализация фирмы, не диверсифицированный ассортимент Ш Слабая корпоративная культура Ш Сильная зависимость от факторов политических (государственный запрет на реализацию туров в Турцию и Египет) и экономических (изменение курса валют, снижение доходов населения) факторов
Возможности	Угрозы
Ш Создание новых продуктов Ш Изменение существующей корпоративной культуры	Ш Политическая нестабильность Ш Продолжение спада в экономике Ш Потеря квалифицированных кадров

Вследствие того, что ухудшение работы фирмы связаны с факторами внешней среды, изменение которых не зависит от организации, мобилизовать силы предприятия на расширение ассортимента и эффективное продвижение. Для этого нужно провести анализ внутренней среды предприятия и ее готовности реагировать на внешние факторы максимально эффективно и быстро.

SNW-анализ

Таб.2

№	Факторы	Оценка	Комментарии
		S	N	W
	Стратегия
1	Система планирования			1	Системы показала себя неэффективной
	Кадры
2	Система обучения		1		Обучение проводится, но нерегулярно
3	Система мотивации		1		Мотивации, есть, но не дает нужные эффекты
4	Текучесть кадров	1			Коллектив стабилен
5	Квалификация персонала	1			Высшее образование, стаж работы в сфере у всех сотрудников более 4
6	Организационная структура предприятия		1		Соответствует, но отдел маркетинга неоправданно большой (5 человек), для его результативности
7	Состояние охраны труда	1			Условия труда соответствуют всем нормам
8	Численность персонала		1		Соответствует потребностям организации
9	Корпоративная культура			1	Корпоративная культура слабая и уменьшает взаимопонимание между сотрудниками
	Маркетинг
10	Система маркетинга			1	Не отвечает требования актуальности
11	Ассортимент выпускаемой продукции			1	Узкий ассортимент, недостаточная диверсификация
12	Имидж организации	1			Имидж современный и грамотный
13	Ценовая политика		1		Наравне с конкурентами
14	Объемы продаж			1	Сокращение объемов продаж
15	Ориентация на потребителя	1			Максимальная забота о клиенте
16	Территориальное расположение	1			Выгодное
	Финансы
17	Финансовая устойчивость предприятия		1		Существовал значительный запас прочности, но теперь он сокращается
18	Заработанная плата		1		Средняя, сопоставима с конкурентами

Результаты SWOT- и SNW- анализа показывают, что компания обладает значительным количеством квалифицированных кадров способных проявить свои креативные качества и значительно диверсифицировать ассортимент продукции. Необходимо расширить количество бюджетных туров, и туров выходного дня.

Учитывая большую клиентскую базу и высокую лояльность к фирме, необходимо воспользоваться новыми методами продвижения.

Так же стоит произвести ротацию кадров, так как отдел маркетинга, состоящий из 4 человек, показал свою неэффективность.

Необходимо провести диагностику корпоративной культуры предприятия и усовершенствовать ее в соответствии с желаемым результатом.

Перед компанией стоит задача сделать эффективную систему планирования и перераспределить



3.2 Диагностика корпоративной культуры «Эскалайн»

Для диагностики был выбран метод анкетирования Кемерона и Куина. Он отвечает требованиям диагностики корпоративной культуры туристского предприятия, так как

В условиях малого предприятия и в связи с недопониманием между руководством и сотрудниками будет интересно проследить разницу между ответами управленцев и рядового персонала, поэтому для анализа фирмы «Эскалайн» методику Кемерона и Куина можно усовершенствовать, параллельно сравнивая приоритеты начальства и подчиненных.

«Важнейшие характеристики» - та группа характеристик, отвечающая за идейное понимание компании.

Таб.3

	Важнейшие характеристики	Теперь	Приоритет
		Рук.	Под	Рук.	Под.
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	30	25	30	25
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	25	15	20	55
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	25	30	35	15
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	20	20	15	15
	Всего	100	100	100	100

На основе результатов заполнения этой таблицы сотрудниками существует значительное расхождение между представлением нынешнего и приоритетного состояния компании между руководством и рядовыми сотрудниками. Как оказалось, что для руководства формирование коллектива как семьи более приоритетно, чем для персонала.

В свою очередь сотрудники хотели бы видеть компанию ориентированной на рост, именно с ним они связывают свое финансовое благополучие, однако, исходя из результатов заполнения, они не связывают динамичность с результатом планомерного труда.

Таб.4

	Стиль управления	Теперь	Приоритет
		Рук.	Под.	Рук.	Под.
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	50	50	25	50
B C	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	0 0	0 16	0 25	0 0
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	50	34	50	50
	Всего	100	100	100	100

Показатель оценки лидерства, выявил, что персоналу и руководство имеют разные приоритеты в стиле управления.

Управление предприятием, желаемым результатом в будущем видит ориентированность на результаты, при сохранении нынешнего уровня координации.

Сотрудники фирмы отметили, что руководство ориентировано на результаты и в процессе трудовой деятельности, они ощущают проявления в стиле управления. Так же этот параметр отражает важность организации работы, которую сотрудники хотели бы видеть более развитой.

Управление предприятием является одним из важнейших условий результативности, и выработка наиболее оптимального стиля управления наемными работниками при постоянном использовании определенных методов управления способствует налаживанию механизма самостоятельной работы предприятия при отсутствии постоянного контроля над кадрами при сохранении желаемых результатов.

Таб.5

	Управление наемными работниками	Теперь	Приоритет
		Рук.	Под.	Рук.	Под.

Подобные документы

• Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

  Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.
  
  курсовая работа [51,9 K], добавлен 06.12.2007
  

• Формирование корпоративной культуры

  Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
  
  реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010
  

• Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организациях индустрии туризма

  Сущность корпоративной культуры применительно к индустрии туризма, особенности и пути ее формирования в данной сфере деятельности. Структура, задачи и методы формирования корпоративной культуры, методы ее поддержания и основные направления развития.
  
  курсовая работа [30,3 K], добавлен 18.07.2012
  

• Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
  
  дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012
  

• Анализ корпоративной культуры

  Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.
  
  курсовая работа [927,2 K], добавлен 13.01.2011
  

• Алгоритм формирования корпоративной культуры на предприятии

  Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.
  
  дипломная работа [108,0 K], добавлен 26.06.2002
  

• Совершенствование менеджмента с учетом корпоративной культуры на примере Студии Лебедева

  Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007
  

• Исследование корпоративной культуры

  Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012
  

• Формирование корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра"

  Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014
  

• Особенности формирования организационной культуры в современной России

  Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.
  
  контрольная работа [663,5 K], добавлен 29.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам