Управление инновациями в коммерческой организации

Дальнейшее обучение происходило преимущественно с помощниками тренера, которые использовались в качестве ассистентов-стажеров. При этом происходило их ознакомление с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Также использовался метод наставничества, представляющий собой сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых.

Дальнейшее распространение информации производилось в устной форме посредством личной беседы тренера либо его ассистентов с каждым сотрудником в течение двух недель. Однако анкетирование, проведенное по окончании этого срока, показало, что не все сотрудники усвоили полученную информацию. (См. Приложение 7 Табл. 7.4)

Как видно из таблицы 7.4, большинство сотрудников владеют лишь малым количеством функций, а именно пятью из 24 обязательных навыков для любого сотрудника. Данные 5 функций, в частности, являются наиболее часто используемыми в ежедневной работе Магазина, что свидетельствует о том, что большинство работников владеют лишь теми функциями, которые практически применяют каждый день, в то время как функции, которыми они пользуются редко или знают о них исключительно в теории, остаются неизвестными. Данное явление можно считать как последствием неправильной организации обучения, так и отсутствием заинтересованности самих сотрудников.

Через 3 недели после начала обучение было проведено заключительное собрание всех сотрудников с целью окончательного этапа обучения, то есть структуризацией всех полученных знаний, навыков и умений и цифровым моделированием ситуаций, в которых их необходимо применить. Однако на собрании вместо 37 человек, включая тренера RFID, его ассистентов и менеджеров Магазина, присутствовали только 17 человек. Основной причиной можно снова назвать неудобное время - 21.30, суббота.

Через неделю после заключительного собрания начали проводиться аттестации персонала по системе RFID. По результатам данной аттестации, более половины сотрудников прошли порог со второй попытки, а четверо не смогли пройти вообще. (Табл. 3.1.1)

Табл. 3.1.1 Оценка компетенций сотрудников

Аттестация	Первая аттестация	Вторая аттестация
Отлично	4	3
Хорошо	4	6
Удовлетворительно	5	4
Неудовлетворительно	17	4
Всего	32	17

Стоит отметить, что изначально было объявлено, что неудовлетворительное прохождение аттестации повлечет за собой увольнение, однако на самом деле оно санкционировалось выговором, написанием объяснительной и лишением премии.

В общем можно отметить, что половина сотрудников сочла обучение удовлетворительным, хотя нельзя не обратить внимание, что остальные 16 человек охарактеризовали его как неполное.

Также стоит учесть следующее: среди тех работников, которые посчитали проведенное обучение недостаточным для освоения необходимых навыков и компетенций, более половины не смогли сдать аттестацию с первого раза. При этом, большинство из них (10 из 16 человек) проигнорировали первое организационное собрание, и половина - второе организационное собрание (См. Приложение 7 Табл. 7.5-7.6).

Изначально на весь процесс внедрения инновации предполагалось выделить 1 календарный месяц. Однако в реальности полный процесс занял более двух календарных месяцев, поскольку возникали непредвиденные сложности в связи с различными факторами.

Рассмотрим основные проблемы, возникавшие при внедрении технологии 25R в Магазин. Одна из основных проблем, которую озвучивают тренеры RFID заключается в том, что практически все сотрудники на первых и самых ответственных стадиях введения системы 25R выказывают сильное сопротивление новшеству, проявляемое в форме «явного нежелания сотрудничать, игнорирования новых обязанностей, перекладывания ответственности». В интервью приводится несколько примеров подобного поведения:

1. После того, как мы со стажерами скорректировали сток, поменяли все алармы, отсканили оба склада и зал, мы вынесли первое пополнение. Оно, естественно, оказалось большим, порядка 300 единиц. И вместо того, чтобы предложить помощь своих консультантов, которые, кстати, в потолок плевали, они (менеджеры) закрылись в своих комнатках и сидели там. Нам пришлось задержаться на пару часов, чтобы сделать всю работу самим.

2. Они (менеджеры и визуальные мерчендайзеры) координируют каждый день, и, естественно, не работают по RFID, элементарно не меняют дисплеи, не блокируют вещи, из-за этого огромное пополнение висит каждый раз, а я уже устал им объяснять…

Можно выделить разные причины подобного поведения:

1. В первую очередь, работники испытывают неудобства от внедрения новой системы, что неизбежно на первых этапах освоения технологии. Их возмущает, что вместо обещанного облегчения рабочего процесса им приходится, наоборот, работать намного интенсивнее, чем раньше;

Как уже было отмечено ранее, данная инновация затрагивает различные области ежедневной деятельности в организации, в том числе различные формы активности. Рассмотрим их подробнее:

· Более сотрудников (15 человек) считают, что RFID облегчает процесс приема поставки;

· Две трети респондентов (23 человека) отмечают улучшение в процессе консультации покупателей;

· Менее половины сотрудников (13 человек) считают, что новая система облегчает работу кассиров;

· Менее половины сотрудников (13 человек) считают, что введение новой системы ускоряет процесс утреннего пополнения;

2. Вторая причина может заключаться в непонимании целей данной деятельности. По словам одного из менеджеров Магазина, ей никто не объяснил, почему приходится делать двойную работу, и она была уверена, что так будет продолжаться и дальше, что вызвало у нее негативную реакцию на саму систему RFID.

3. Технические причины. Введение новой системы сопровождалось большим количеством проблем, связанных с техническим оснащением Магазина, в том числе кассовые аппараты, TGT, PDA и проч. Такие неполадки неизбежны, учитывая то, что опыта использования новой аппаратуры нет ни у одного сотрудника Магазина. Все же каждая подобная неполадка вызывала явное негативное отношение к системе 25R и множество сомнений по поводу ее эффективности (Рис. 3.1.4).

Другая проблема, волнующая всех сотрудников, в том числе менеджеров и тренеров RFID, - это физическая невозможность совершения определенных операций так, как это изначально предлагалось создателями технологии. Например, система RFID должна была принести существенные улучшения в процесс утреннего пополнения в том плане, что работникам не нужно вручную сканировать каждую вещь и определять недостающие модели, система 25R проведет эту операцию автоматически, что уменьшит временные и физические затраты на ее выполнение. Однако возникли сложности, а именно «смежные стены», то есть стены, которые мешают корректному считыванию радиочастот противокражных бирок, что, в свою очередь, усложняет процесс и делает его неточным. Несмотря на то, что данное неудобство достаточно легко разрешимо, оно все равно показалось сотрудникам сигналом к тому, что в конечном итоге система RFID не принесет заявленных результатов. Данный аспект оказывает влияние на степень уверенности сотрудников в необходимости введения новшества и его фунциональном преимуществе перед старыми способами организации деятельности. Как следствие, он порождает ощущение нестабильности и, соответственно, сопротивление.

Помимо перечисленных сложностей, можно выделить третью проблему, а именно постоянный контроль руководящего персонала за действиями сотрудников. Эту проблему можно скорее охарактеризовать как социально-психологическую. Её суть заключается в том, что с помощью системы RFID стало возможным в режиме онлайн наблюдать за выполнением в Магазине различных операций, в том числе пополнение стока, координация товара и др. Это наблюдение могут осуществлять как менеджеры в Магазине, так и сотрудники, занимающие более высокие позиции и имеющие доступ к данному наблюдению. По результатам интервью выяснилось, что менеджеров «раздражает» этот процесс: «и так везде камеры, так еще и за каждым действием следят, как рыбка в аквариуме…И ведь, главное, мы всегда все делали, и пополнение, ну может не каждый час, но ведь делали, и ничего, а тут каждые пару часов звонят: «Почему у вас единицы висят?» (передразнивает)». «Мне вчера в десять вечера позвонили, чтобы наехать за то, что у нас в зале не заблочены свитшоты…У нас такой завал был, вот мне заняться больше нечем, только за свитшотами следить».

Помимо психологического аспекта данной проблемы можно выделить и то, что сотрудники испытывают дискомфорт в связи с необходимостью изменения своей повседневной работы и постоянного применения новых способов работы.

Также возможно влияние фактора отсутствия организационного доверия со стороны руководящего персонала по отношению к работникам Магазина, которое, в свою очередь, вызывает сопротивление нововведениям у сотрудников и негативное отношение к системе в целом.

По результатам анкетирования, около половины сотрудников Магазина относятся к новой системе с долей скепсиса или даже негатива (Рис. 3.1.5).

немаловажная проблема состояла в отсутствии четко разграниченных полномочий между тренерами RFID и менеджерами Магазина, что вызывало недопонимание и даже конфликтные ситуации между ними. Как говорит тренер RFID, «проблема взаимоотношений с менеджерами возникала часто, потому что я не их начальник, их начальники - это DT (региональные менеджеры) и сетевые координаторы. Мои указания не воспринимаются как приказ или побуждение к конкретному действию. Даже больше, я говорю им, что надо сделать, они вроде бы соглашаются, а потом пренебрегают этими указаниями и занимаются своими делами, которые, как они считают, важнее». В то же время данную проблему видели и менеджеры, например, секонд-менеджер детского отдела высказывается так: «Я не могу заниматься этим, у меня много своих обязанностей, я и так каждый день задерживаюсь на работе…У него есть помощники, вот пусть они и выполняют свои прямые обязанности…Я абсолютно не должна выполнять его приказы, я сама знаю, что и когда мне нужно делать».

Одно из возможных объяснений такого поведения - это отсутствие строгой иерархии и обговоренного разделения обязанностей тренера RFID и менеджеров. Для последних введение системы 25R сопутствовало ограничением их власти при приеме тех или иных решений, тогда как для тренеров оно сопровождалось постоянным испытанием своих лидерских качеств и собственного авторитета.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Компания проводит инновационную деятельность в плановом порядке, где на каждой стадии внедрения новшеств ведется обязательный контроль её результатов. После каждой фазы обучения сотрудников проводится обязательная аттестация в виде контрольного набора вопросов и заданий, выполняемых как с помощью специально разработанных программных интерфейсов - симуляторов, так и во время непосредственной работы. Также стоит отметить, что руководители проектов проверяют деятельность своих подчиненных в режиме личного общения и посредством отслеживания перемещения единиц продукции в режиме онлайн;

2. К числу наиболее значимых средств управления инновациями в данной компании можно отнести организационно-административные (досконально разработанный план внедрения нововведений, отработанные механизмы обучения). Также важное влияние оказывают социально-экономические факторы, в том числе возможности карьерного роста, развития в компании, смена рода основной деятельности.

3. Уровень инновационной восприимчивости сотрудников компании сложно охарактеризовать однозначно. Тот факт, что достаточно большое число сотрудников предложили свои кандидатуры в качестве тренеров RFID, свидетельствует об их желании участвовать в изменениях, открытости к новому опыту и знаниям, готовности развиваться в этом направлении. В то же время, сотрудники в отдельном Магазине не проявляют подобной тенденции. Среди них есть и те, кто показывает эти качества в своей заинтересованности в обучении и самообучении, но есть и те, кто относится к новшествам скорее негативно.

Рекомендации по управлению инновациями в Магазине:

1. Повышать уровень заинтересованности сотрудников Магазина в обучении новой технологии с помощью экономического стимулирования с применением позитивных санкций, таких как премирование;

2. Поддерживать диалог с сотрудниками в процессе внедрения инновации, информировать о целях деятельности, возникающих сложностях и способов их преодолеть;

3. Ослабить уровень контроля за действиями сотрудников Магазина во время реализации нововведения.

3.2 Продукт-инновации в коммерческом банке

Данная компания была основана в 1997 году. К 2015 году Банк предоставлял различные виды услуг для розничного, корпоративного и инвестиционно-финансового бизнеса и открыл более 40 филиалов по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.

По результатам анализа предоставленной информации на сайте Банка, находящейся в открытом доступе для всех посетителей, и проведенного интервью с заместителем руководителя отдела кадров и первым заместителем руководителя кредитного департамента, можно выявить основные инновационные разработки, произведенные в период с 2013 по 2014 год:

a. Расширение линейки продуктов, а именно вкладов, кредитов, дебетовых карт с функцией cash-back.

b. Введение вклада, который управляется посредством интернет-Банка SIAB-online

c. Открытие кредитного лимита в форме овердрафт

d. Введена система MasterCard SecureCode, позволяющая безопасно совершать платежи в сети Интернет

e. Создание премиального отделения Premium Club, предназначенного для обслуживания VIP-клиентов.

Основной причиной, обуславливающей необходимость внедрения новых технологий, является поддержание конкурентоспособности Банка на рынке предоставляемых услуг. Ровно половина опрошенных считает, что главный фактор инновационной деятельности - это стремление предоставить своим клиентам как минимум такой же широкий спектр услуг и предложений, как и другие Банки (Рис. 3.2.1)

К примеру, кредитные карты с функцией cash back, то есть системой начисления накопления бонусов в виде процентов с покупки посредством карты, появились и начали распространяться у других Банков, таких как с СберБанк или Банк Открытие, еще с 2011-2012 года. Однако стоит отметить, что такие программы используются, как правило, в целях привлечения и клиентов и повышения их лояльности к Банку.

Также и другие программы, такие как MasterCard SecureCode, позволяющий держателям безопасно оплачивать покупки в сети Интернет с помощью кода, известного исключительно ему и Банку, стали широко распространяться и пользоваться популярностью задолго до 2014 года, что побудило последующее развитие и внедрение данной функции в каталог услуг, предлагаемых Банком.

Более того, внедрение инноваций является необходимой мерой и по причине соответствующих запросов потребителей. Открытие кредитной линии в форме овердрафт считается одним из важных элементов привлечения клиентов как к краткосрочному, так и к долгосрочному сотрудничеству с Банком, поскольку позволяет совершать небольшие займы по меньшей процентной ставке, нежели при обычном кредитовании и обналичивать полученные от Банка средства без обычной комиссии в размере до 6-7%.

В свою очередь, такое нововведение, как Premium Club, представляет собой мощный механизм установления и удержания партнерских отношений с клиентами. Он предполагает специальный пакет опций, предназначенных для удовлетворения потребностей клиента в максимально индивидуальном порядке с учетом личных пожеланий и предпочтений. Подобная гибкость свидетельствует о стремлении Банка «показать своим клиентам, как они для нас важны».

Основными целями нововведений являются улучшение качества услуг и соответствие потребностям клиентов. Так считают и руководители департаментов, и сотрудники кредитного департамента Банка. (Рис. 3.2.2)

Каждая из обозначенных инноваций имеет примерно равный период разработки и внедрения в организацию. Весь процесс от планирования инновации и рассмотрения ее реализуемости до введения в непосредственное использование занимает около двух лет. Занимается им либо сторонняя организация, либо соответствующее отделение главного офиса Банка. Сотрудники уведомляются незадолго до начала введения в эксплуатацию, притом стоит отметить, что происходит данное уведомление не официально, а скорее через устные способы распространения информации, например, полу- или неформальные беседы сотрудников. Не имея точного определения планируемой инновации и полного и достоверного ее описания, сотрудники практически не имеют возможности повлиять на ход внедрения инновации. Более того, не существует определенных платформ, где сотрудники могли бы высказать свое мнение по поводу вводимой технологии. Однако, стоит упомянуть, что данная ситуация не вызывает ярко выраженного недовольства в коллективе, потому что «система внедрения инноваций продумана до мелочей» и «они (инновации) проходят многие стадии подготовки и редактирования и в организацию приходят практически без недостатков».

Стоит рассмотреть подробнее процесс обучения сотрудников новым навыкам в ходе управления инновациями.

Термин «обучение» использовался в исследовании в значении близком к понятию «переподготовка кадров», а именно обучение в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. В контексте данного исследования он применялся как совокупность мероприятий, проводимых с целью приобретения сотрудниками Банка полной информации о внедряемой инновации и умению профессионально и доступно объяснить ее смысл клиентам, а также навыкам обращения с новым программным обеспечением и применения в подходящих ситуациях.

Для обучения персонала применялась концепция специализированного обучения, то есть обучения, которое ориентировано на сегодняшний день или ближайшее будущее, актуально по причине необходимости владения сотрудниками определенными навыками и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Другими словами, процесс обучения кадров имел вынужденный характер, а не добровольный. После прохождения обучения сотрудники не получили какого-либо поощрения, будь то премирование или увеличенное количество отгулов.

Программа обучения кадров была изначально детально разработана и реализовывалась в запланированном порядке.

В первую очередь, работники получали теоретические знания о вводимой технологии. Происходило это посредством общих собраний с руководителями подразделений и высшего руководства. На собраниях подробно излагалась информация о сути инновации, причинах, вызвавших ее, основных целях и ожиданиях, а также способах применения в различных рабочих ситуациях. Отдельно ставились задачи для каждого департамента по вопросам информирования клиентов о новых программах. После собрания все работники получали подробную инструкцию в печатном и электронном виде для более глубокого ознакомления с данным нововведением.

Однако стоит отметить, что не все работники достаточно ответственно отнеслись к вышеперечисленным мероприятиям. По результатам опроса, 5 человек из 16 не присутствовали на 3 плановых собраниях из 7, 3 человека не присутствовали на 2 из них, и 2 человека не присутствовали на 1.

Также не все сотрудники уделили достаточное внимание инструкции, которая была им предоставлена. Более половины из них даже не ознакомились с текстом, в то время как остальные лишь «бегло просмотрели». (Рис. 3.2.3)

Следующим этапом обучения персонала стало формирование навыков владения новыми компонентами программного обеспечения и способностью выполнять свои обязанности работником на его непосредственном рабочем месте, что, кстати, обуславливает выбор способа обучения, а именно обучение без отрыва от рабочего месте. Иными словами, обучение осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

В теории, выделяется несколько методов обучения без отрыва от рабочего места:

1. Направленное приобретение опыта: систематическое планирования обучения на рабочем месте, основу которого составляет индивидуальный план, вмещающий основные цели и задачи обучения.

2. Смена рабочего места: получение знаний и опыта в результате систематической смены рабочего места.

3. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

4. Наставничество: сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых.

5. Подготовка в проектных группах: сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах.

В данном случае, речь пойдет о синтезе двух методов, а именно направленного приобретения опыта и наставничества. Процесс обучения происходил следующим образом: специально обученный сотрудник-тренер разрабатывал план обучения сотрудников в каждом департаменте в соответствии с целями и способами применения инновационных технологий в конкретном отделении. Далее проводился предварительный инструктаж, и последующий рабочий процесс происходил под наблюдением и руководством тренера, в чьи обязанности входила координация рабочего процесса и ответы на вопросы. Обучение в каждом департаменте происходило в течение 1-2 рабочих дней.

Однако несмотря на тщательную подготовку процесса обучения и «отлаженность работы», некоторые сотрудники остались не удовлетворены как самим процессом, так и полученными знаниями. (Рис. 3.1.4)

Большинство сотрудников оценили обучение как «отличное» и «удовлетворительное» (5 и 7 человек соответственно). 3 человека охарактеризовали его как «плохое», и 1 человек не смог дать точного ответа.

Однако, несмотря на большинство положительных оценок обучения, всего лишь 4 сотрудника ответили на вопрос «Что Вас не устроило в проводившемся обучении?» вариантом «Все устроило». Еще четверо отметили неправильную организацию процесса обучения, троих не удовлетворил уровень полученных знаний, а также сотрудники проявили неудовольствие от своего тренера-наставника, охарактеризовав его «недостаточно квалифицированным» и «неприятным», и сжатые сроки обучения. (Рис. 3.1.5)

Заключительной и немаловажной частью внедрения инновации является контроль полученных сотрудниками знаний, приобретенных ими умений пользования новой технологией, а также выработки определенных социальных навыков, включающих в себя такие как грамотное информирование клиентов о внедренных новшествах, доступное разъяснение всех его полезных свойств для клиента и последующее заключение сделки. Подобного контроля за результатами обучения сотрудников в Банке отсутствует, о чем свидетельствует тот факт, что все опрошенные однозначно ответили «Нет» на вопрос «Проводился ли у Вас контроль полученных знаний, умений, навыков и т.д.?».

Часто после внедрения новой технологии появляются проблемы, связанные с непониманием сотрудниками некоторых деталей, неправильным функционированием или сбоями в программе и проч. В данном случае, в число проблем попали «малое количество времени для обучения» (3 сотрудника), «неудовлетворительная организация обучения» (4 сотрудника) и «сложности с клиентами, такие как непонимание и\или неприятие новой технологии» (2 сотрудника). В свою очередь, 6 сотрудников отметили, что проблем после внедрения инновации как таковых не возникало.

Как отмечают руководители департаментов в ходе интервью, сотрудники не проявляют особой активности или заинтересованности в реализации инновации. Основной причиной они видят специфику рабочего коллектива («У нас все, в основном, возрастные, понимаете?»).

Также стоит отметить и то, что руководители департаментов оценили результаты внедрения инновации не очень высоко. Хотя обучение было завершено в соответствии с заявленным планом, многие работники испытывали трудности в работе с нововведениями, например, консультанты не могли доходчиво объяснить клиенту смысл новой услуги и предоставляемые ею возможности для самого клиента, что повлияло на работоспособность самого нововведения. Это позволяет судить о том, что управление инновациями в Банке нельзя назвать эффективным.

В самом общем виде, можно представить следующие выводы:

1. Данная компания использует имитационную стратегию управления инновациями. Их внедрение необходимо в силу изменяющихся потребностей и запросов клиентов, а также внешней конкурентной среды. Компания модифицирует существующие на рынке предложения и вводит их в повседневное использование;

2. К числу основных средств управления можно причислить организационно-административные. Управление происходит по подготовленному плану, проводятся плановые мероприятия, посвященные новшествам. Однако стоит отметить, что данные мероприятия нельзя назвать максимально эффективными, поскольку количество посетивших их не очень высокое.

3. Уровень инновационной восприимчивости в данной компании нельзя назвать высокой, поскольку сотрудники не проявляют особой заинтересованности ни в участии внедрением инновации, ни в обучении необходимым навыкам. В то же время поведение сотрудников нельзя назвать сопротивлением инновациям, поскольку они его не выражают открыто.

Рекомендации по управлению инновациями в Банке:

1. Тщательно планировать обучение сотрудников новой технологии, в том числе выбирать удобное время организационных собраний, выделять достаточное время для освоения функционала новой технологии;

2. Стимулировать вовлеченность и заинтересованность сотрудников в инновационном развитии с использованием социально-экономических средств управления (премии, возможности карьерного роста);

3. Ввести обязательный контроль усвоенных навыков работы с новой технологией.

3.3 Выводы по главе 3

В данной главе были представлены результаты двух исследований процесса управления инновациями в двух коммерческих организациях: сетевой розничный Магазин и Банк. В Банке были проанализированы инновации, которые можно отнести к виду продукт-инновация, в то время как в Магазине нововведение носило организационный характер.

Можно отметить некоторые сходства между тем, как внедрялись новшества в обеих компаниях: в обеих присутствовал специально обученный работник, выполнявший обязанности тренера, проводились организационные собрания по информированию о новой технологии, выдавались специализированные инструкции. Однако и в первой, и во второй компании возникли сложности, сопряженные с введением изменений.

Одна из самых важных проблем - это проявление инновационной пассивности персонала, нежелание изучать новую информацию, стремление к сохранению старого порядка вещей. Это проявлялось в непосещении организационных мероприятий, посвященных данной тематике, нежелании обучаться. В Магазине нежелание обучаться проявилось как в непосещении практически третью сотрудников организационных собраний, так и в том, что большая часть сотрудников не ознакомились с инструкцией. Напомню, что эти факторы можно считать влияющими на качество обучения, поскольку большинство из этих сотрудников не смогли показать достаточного уровня владения системой во время аттестации.

Одной из основных причин подобного поведение можно выделить отсутствие социально-экономического стимулирования персонала в процессе инновационной деятельности. В первую очередь, это доказывает тот факт, что при наличии материальной и других видов стимуляции сотрудники первой компании проявляют явный интерес к участии в процессе изменений. Инновационная пассивность наблюдается только у сотрудников самого Магазина, у которых нет возможности получить поощрение за активное участие во внедрении инноваций.

Также стоит отметить важность организационных средств управления, поскольку именно неудобное расписание мероприятий стало причиной их непосещения сотрудниками. Помимо этого, организационно-административные средства управления предполагают не только планирование, но и регламентацию процесса внедрения инновации. Этот фактор имеет большое значение, поскольку, как было указано в первом исследовании нерегламентированное (негласное) разграничение обязанностей между менеджером в Магазине и тренером RFID спровоцировало не только понижение эффективности работы, но и межличностный конфликт.

Также стоит отметить необходимость информирования персонала о происходящем изменении, его методах и целях. Для эффективного управления необходимо создание благоприятной информационной среды в коллективе. Важно отметить, что информировать сотрудников нужно не только во время планирования внедрения инновации или непосредственно перед началом этого процесса, но и во время реализации новшества. Постоянное поддержание контакта с сотрудниками поможет избежать появления сопротивления, как было описано в Магазине. При возникновении сложностей, технических неполадок работники стали воспринимать новую систему как затруднение, а не как способ облегчить свои ежедневные обязанности. Поддержание постоянного диалога с работниками, включение их в процесс внедрения поможет создать атмосферу доверия к инновации в коллективе и избежать скептического отношения.

В дополнение стоит отметить важность контроля полученных знаний, навыков и компетенций. Если сравнивать Магазин, в котором контроль проводился в обязательном порядке с применением негативных санкций к тем, кто не показал должный уровень владения информацией, и Банк, где контроль не проводился, мы можем сделать вывод о том, что это мероприятие повлияло на общий уровень эффективности реализации инновации. В Магазине, несмотря на сопротивление и некоторую долю инновационной пассивности, практически все сотрудники смогли освоить новый функционал и использовать его в ежедневной работе. В то же время в Банке еще долгое время возникала проблема недостаточной компетенции сотрудников во владении реализованным новшеством.

В общем, необходимо отметить различия в управлении инновациями в двух компаниях. В первую очередь, различаются источники нововведений. В первом случае, источником инновации можно считать новую технологию RFID, которая находит применение в различных практиках, например, в системах контроля и управления доступом. Торговая сеть модифицировала технологию под собственные нужды и реализовала для достижения максимально эффективных результатов. В Банке источником инноваций стала деятельность конкурентов, и в данном случае инновационная деятельность выступает вынужденной мерой, призванной сохранить компании свои позиции на рынке.

Во-вторых, серьезное отличие в реализации нововведений в компаниях состоит в степени разработанности системы управления инновациями. В Магазине процесс внедрения инновации был тщательно распланирован. Первая информация о планируемом нововведении была опубликована на внутреннем сайте организации задолго до его реализации. Персонал был информирован о системе RFID и её основных функциях за полгода до начала процесса внедрения непосредственно в филиалы сети. Сроки внедрения новой технологии в каждом филиале были строго регламентированы. В Банке, напротив, коллектив был достаточно скудно информирован о предстоящих изменениях.

В-третьих, в торговой сети было принято решение о том, что контролировать процесс внедрения инновации и местного обучения персонала должны специально обученные сотрудники, которые уже имеют опыт работы в компании. Был проведен многоуровневый отбор сотрудников, подходящих на эту роль, что повысило их интерес к участию в реализации инновационных изменений в компании. В Банке эту роль выполняли сотрудники сторонней организации, не имеющие опыта работы непосредственно в этой сфере деятельности, что помешало построить эффективную коммуникацию между сотрудниками Банка и обучающим инструктором.

В-четвертых, в первой компании была введена система социально-экономической стимуляции сотрудников, принимающих прямое участие в процессе модернизации. Она включала в себя не только материальные показатели (заработная плата, премирование), но и оплачиваемую стажировку в Испании, где находится головной офис, командировки по городам России с помощью в обустройстве, а также перспективы карьерного роста. В Банке подобные способы стимулирования и повышения у сотрудников интереса к инновационному развитию компании не использовались.

Указанные отличия можно объяснять различными факторами:

1. Для торговой сети описанное нововведение является далеко не первым. Стратегия внедрения основана не только на внимательном подходе к планированию инновационной деятельности, но и на многолетнем опыте предыдущих нововведений. В Банке, напротив, инновационной деятельности уделяется меньше внимания.

2. Торговая сеть работает по европейским стандартам деятельности, где основным способом формирования конкурентоспособности и развития компании является инновационная активность. Как было сказано раньше, в России показатели по инновационной активности предприятий и действий, направленных на совершенствование производства, намного ниже, чем в западных странах, в том числе, из-за отсутствия механизмов государственной поддержки. Поиск способов создания подобных механизмов государственного стимулирования инновационной деятельности российских компаний нуждается в дальнейшем изучении.

Как видно из проведенного исследования, несмотря на все представленные различия, проблемы в процессе реализации инновационной технологии возникали в обеих компаниях. Однако стоит отметить, что в Магазине инновация была успешно введена и функционировала корректно с несильными отклонениями от первоначального плана. В то время как в Банке новые технологии долгое время после их введения в работу использовались некорректно.

Таким образом, в ходе проведенного исследования гипотеза о том, что организационно-административные и социально-экономические средства управления оказывают наибольшее влияние на эффективность управления инновацией была подтверждена эмпирически. Вторая гипотеза была подтверждена частично. Инновационная восприимчивость, которая выражается в желании работников участвовать в процессе изменений, приобретать новые навыки и компетенции наиболее явно проявилась у тех сотрудников, которым было предложено соответствующее материальное и социальное вознаграждение, такие как повышенная заработная плата, оплачиваемые командировки, возможности карьерного роста и смена рода деятельности. У остальных сотрудников превалирующим способом реакции на изменения были пассивность и сопротивление.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был рассмотрен процесс управления инновациями в коммерческой организации. Инновационная деятельность коммерческих организаций является основой их успешного функционирования в условиях современного рынка, а также представляет собой важный фактор социально-экономического развития организации.

В связи с отсутствием сложившейся традиции рассмотрения феномена инновации в социологическом анализе, были рассмотрены различные направления изучения данного явления, в том числе со позиций экономики, менеджмента и социального управления. В результате было выбрано понимание инновации как любого изменения, ранее не применявшегося в работе организации, которое дает качественный экономический или социальный результат. В соответствие с этим, была дана подробная классификация инноваций по различным критериям, в том числе по функциональному назначению были выделены продукт-инновации, процесс-инновации и сервис-инновации.

Далее инновации и процесс управления ими были проанализированы с точки зрения таких теоретических подходов, как структурный функционализм, неофункционализм и теория конфликта. Согласно данным социологическим концепциям, инновации - это способ адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды. В то же время, инновации порождают изменения в самой организации. Важным фактором в приспособлении к этим изменениям является организационная культура, которая представляет собой систему ценностей и убеждений, а также норм, ролей и правил, которые направляют деятельность организации. Организационная культура формирует принятые в компании формы взаимодействия, интеграции и адаптации сотрудников. Успешность реализации инновации во многом зависит от установившейся от типа организационной культуры и её инновационной составляющей.

На основании указанных социологических концепций были рассмотрены также и последствия внедрения инноваций в организации. Нововведения могут вызывать изменения на всех уровнях организации, включая личностный. Эти изменения могут нести как позитивный, так и негативный результат. Например, конфликты, вызываемые инновациями, могут способствовать повышению сплоченности группы, развитию коммуникативного взаимодействия между сотрудниками. Однако наряду с этим, возможным следствием конфликта между старыми и новыми ценностями, принятыми в компании, возникновение организационного сопротивления реализуемым новшествам.

В управлении инновациями важной категорией является инновационное поведение персонала, представляющее собой реакцию сотрудников на изменения. В работе были освещены два крайних положения на шкале инновационного поведения: инновационная восприимчивость (принятие нововведения) сотрудниками и сопротивление инновациям.

Инновационная восприимчивость представляет собой способность и желание индивида (сотрудника) изучать и реализовывать нововведения, участвовать в процессе их внедрения. Также это установка индивида на осуществление постоянных нововведений и усовершенствований в поле собственной деятельности и организации в целом.

Сопротивление инновациям можно рассматривать в качестве противоположного поведения. Оно характеризуется дискредитацией вводимого изменения, отказом от участия в инновационной деятельности, отсутствием мотивации в обучении и освоении навыков работы с вводимым новшеством.

В данной работе процесс управления инновациями представлен в качестве системы, включающей в себя субъект и объект деятельности, а также цели, средства и результат. В качестве субъекта выступает руководство организации, которое располагает ресурсами для достижения поставленной цели. Можно выделить 5 основных видов средств деятельности, а именно организационно-административные, социально-экономические, социальные, социально-психологические и культурные.

В результате проведенного эмпирического исследования двух организаций было определено, что все из указанных средств управления инновациями оказывают влияние на результат внедрения, однако наибольший эффект оказывают организационно-административные средства, включающие планирование и реализацию процесса обучения сотрудников, и социально-экономические средства в виде материального стимулирования заинтересованности работников в участии в инновационной деятельности. К числу не менее важных факторов управления нововведениями можно отнести организационное доверие, а именно доверие персонала к вводимому новшеству и вертикальное доверие (от руководителей к подчиненным).

На основе проведенного теоретического и эмпирического анализа были выработаны следующие рекомендации:

1. Необходимо информировать сотрудников об инновации на протяжении всего процесса внедрения. В первую очередь, нужно провести ознакомление работников с планируемым новшеством, донести все предполагаемые преимущества. В последствии, на протяжении всего процесса внедрения нововведения и обучения новым навыкам работы, необходимо поддерживать постоянный диалог с сотрудниками по поводу возникающих проблем и способов их разрешения. Это не только повышает заинтересованность сотрудников в инновационной деятельности, но и повышает уровень доверия к инновации;

2. Повышать степень инновационной восприимчивости сотрудников с использованием социально-экономического стимулирования, в том числе повышение заработной платы, возможности карьерного роста, премирование. Подобная стимуляция повышает заинтересованность работников в непосредственном участии в процессе разработки и внедрения новшества, обучении новым знаниям, приобретении новых навыков работы;

3. Тщательно планировать процесс обучения персонала и проводить контроль полученных знаний и умений. Как было показано на примере Банка, отсутствие проверки усвоенных навыков привело к некорректному информированию клиентов о новой технологии и, соответственно, её неэффективному использованию.

Таким образом, процесс управления инновациями характеризуется сложностью и сопряжен с определенными рисками. Достижение наилучших результатов возможно в том случае, если руководство компании в качестве субъекта управленческой деятельности комплексно применяет различные виды средств управления инновациями. Успешным результатом управления нововведениями можно считать формирование инновационной восприимчивости в организации.

Данная проблема нуждается в дальнейшем анализе с социологической точки зрения, в том числе такие вопросы как влияние внешних (экзогенных) факторов на управление инновациями в организации, поиск способов эффективного сотрудничества государства и фирмы в вопросах инновационного развития, а также способы разработки и распространения новых технологий со стороны анализа социальных сетей.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учеб. пособие / С. А. Агарков, Е. С. Кузнецова, М. О. Грязнова. М.: Академия естествознания. 2011. 169 с.

2. Алексеева А.Ю. Концептуальные основы исследования феномена доверия: обзор основных подходов // Весник НГУ. Новосибирск: 2004. Т. 4. В. 1. С. 136-178.

3. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе = Working with Emotional Intelligence //Д. Гоулман. М: «ACT». 2009. 480 с.

4. Дементьев И.А. Доверие как индикатор социального капитала // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. 2011. №1. С.40-45.

5. Друкер, П. Бизнес и инновации/ П. Друкер. М.: ООО «И.Д. Вильямс». 2009. 432 с.

6. Жариков В.В. Управление инновационными процессами: учебное пособие / В. В. Жарико. Тамбов: ТГТУ. 2009. 180 с.

7. Карлинская, Е. В. Внедрение управленческих и социальных инноваций на российских предприятиях, как путь преодоления кризиса / Е. В. Карлинская. М.: ИннИТ. 2009. 98 с.

8. Козер, Л. Функции социального конфликта / Л. Козер. М.: Идея-Пресс. 2002. 213 с.

9. Конев, И. В. Социальное управление организационными инновациями в развивающейся корпорации: дис. д-ра социол. наук: 22.00.08 / Конев Иван Викторович. Орел, 2005. 461 с.

10. Ламанов, А. В. Социальные аспекты инновационных процессов в производственной сфере современной России : автореф. дис. канд. социол. наук: 22.00.08 / Ламанов Алексей Владимирович. М. 2002. 159 с.

11. Лапин Б. А. Культурология и смыслы социальной жизни (размышления над книгой Джеффри Александера “Смыслы социальной жизни: культурсоциология) // Интернет-журнал Проблемы современного образования. №4. 2013. C. 198-219.

12. Лапин Н.И. Теория и практика инноватики: учеб. пособие / Н.И. Лапин. М.: Университетская книга. 2008. 398 с.

13. Леонова, И. С. Конфликтное поведение персонала предприятий в условиях организационных культур разного типа: автореф. дис. канд. социол. наук : 22.00.08 / Леонова Ирина Сергеевна. Нижний Новгород. 2015. 156 с.

14. Липатов, С. А. Управление персоналом развивающейся организации / Организационная психология. 2014. № 2. С. 92-95.

15. Луман Н. Формы помощи в процессе изменения общественных условий / Пер. с нем. ДВ Озирченко и АН Малинкина //Социологический журнал. 2000. №. 1-2. С. 16-35.

16. Мертон Р. Явные и латентные функции //Американская социологическая мысль. М. 1994. Т.38. 167 с.

17. Мертон, Р. К. Социальная теория и социальная структура. Социальная структура и аномия // Социологические исследования. 1992. №. 3. С. 104-114.

18. Мешков, А. А. Основные направления исследования инноваций в американской социологии // Социологические исследования. 1996. № 5. С. 116-121.

19. Николаева А.Н., Яковлев А.Е. Инновации - основа конкурентоспособности и экономической безопасности предприятий // Креативная экономика. 2013. № 11 (83). c. 40-54.

20. Осипов Ю. М., Изоткина Н. Ю. Современные проблемы инноватики: учеб. пособие/ Осипов Ю. М., Изоткина Н. Ю. Томск: STT. 2012. 140 c.

21. Парсонс, Т. Ценности, мотивы и системы действия / Т. Парсонс, Э. Шилз, Д. Олдс. М.: Академический проект. 2002. 315 c.

22. Пригожин А. И. Инноваторы как социальная категория // Методы активизации инновационных процессов: сб. трудов. М.: ВНИИСИ. 1988. №. 16. C. 2-29.

23. Пригожин, А. И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики)/ А. И. Пригожин. М.: Политиздат. 1989. 271 с.

24. Ритцер Дж. Современные социологические теории. 5-е изд. / Дж. Ритцер. Спб.: Питер. 2002. 457 с.

25. Сорокин, П. Социальная и культурная динамика / П. Сорокин. М: Астрель. 2006. 1176 с.

26. Справочник 25R // Zara Company. 2015. p. 35.

27. Стеклова, О. Е. Формирование инновационной составляющей организационной культуры предпринимательской организации / О. Е. Стеклова. Ульяновск: УлГТУ. 2012. 106 с.

28. Тард Г. Законы подражания / Пер. с фр. СПб.: Ф. Павленков. 1892. Переиздание: Академический проект. 2011. 396 с.

29. Тонышева, Л.Л. Развитие профессиональных компетенций менеджера в сфере управления инновациями: научно-методический и практический инструментарий / Л. Л. Тонышева, Е. В. Назмутдинова, О. Б. Федорова, О. С. Фендич, В. А. Чейметова. Тюмень: ТюмГНГУ. 2013. 201 с.

30. Тюрина Ю. А. Методология деятельностного подхода в исследовании изменения образования // Фундаментальные исследования. 2015. № 2-23. с. 262-269.

31. Управление инновационными процессами: учеб. пособие / Самара: Самарский государственный технический университет. 2009. 69 c.

32. Штомпка, П. Социология социальных изменений: пер. с англ. / Штомпка П. М.: Аспект Пресс. 1996. 416 c.

33. Шумпетер Й. Теория экономического развития: капитализм, социализм и демократия //Качество. Инновации. Образование. 2014. №. 5. С. 56-63.

34. Шумпетер, Й. Теория экономического развития / Й. Шумпектер. М.: Директмедиа Паблишинг. 2008. 401 с.

35. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования / В. А. Ядов. М.: Академкнига, Добросвет, 2003. 596 с.

36. Akman G., Yilmaz C. Innovative capability, innovation strategy and market orientation: an empirical analysis in Turkish software industry //International Journal of Innovation Management. 2008. Т.12. №. 01. С. 69-111.

37. Baumol W. J. Education for Innovation: Entrepreneurial Breakthroughs Versus Corporate Incremental Improvements //Innovation Policy and the Economy, Volume 5. The MIT Press, 2005. С.33-56.

38. Berk G., Galvan D. How people experience and change institutions: a field guide to creative syncretism //Theory and Society. 2009. Т. 38. №. 6. С. 543-580.

39. Bluedorn, AC, RA Johnson, DK Cartwright and BR Barringer. The interface and convergence of the strategic management and organizational environment domains // Journal of Management, 1994, 2, С. 201-262.

40. Collins R., Annett J. Conflict sociology: Toward an explanatory science. // New York: Academic Press, 1975. С. 351.

41. Cooper R. G. Product leadership: Creating and launching superior new products / R. G. Cooper. New York: Perseus. 2000. C. 314.

42. Drucker P. F. Management challenges for the 21st century / Routledge. 2007. C. 224.

43. Edward L. Glaeser, David Laibson, Jose A. Scheinkman, and Christine L. Soutter. Measuring Trust // Quarterly Journal of Economics. 2000. С. 811-846.

44. Giddens A. The consequences of modernity / A. Giddens. John Wiley & Sons. 2013. C. 188.

45. Gilfillan S. C. The sociology of invention: an essay in the social causes, ways, and effects of technic invention // MIT press. 1970. C. 201.

46. Godin B. Innovation: the History of a Category //Project on the Intellectual History of Innovation Working Paper. 2008. Т. 1. C. 1-67.

47. Godin B. National innovation system: The system approach in historical perspective // Science, technology & human values. 2009. C. 476-501.

48. Hart, H. The Technique of Social Progress / H. Hart. New York: Henry Holt and Co. 1931. C. 185.

49. Hippel E. The sources of innovation / Eric von Hippel. Oxford University Press. 1988. С. 212.

50. Joas, H. The Creativity of Action / H. Joas. Chicago: University of Chicago Press, 1996. C. 346

51. Levitt T. Innovative imitation //Harvard Business Review. 1966. Т. 44. №. 5. С. 63-70.

52. Luhman N. Familiarity, Confidence, Trust: Problems and Alternatives // Trust: Making and Breaking Cooperative Relations (electronic edition) / Ed. by D. Gambetta. Oxford: University of Oxford, 2000. Ch. 6. C. 125.

53. Maclaurin W. R. The sequence from invention to innovation and its relation to economic growth //The Quarterly Journal of Economics. 1953. С. 97-111.

54. McGrath, R. G. Innovation, Competitive Advantage and Rent: A Model and Test // Management Science. 1996. 42 :389-403.

55. Olson E. M., Walker Jr O. C., Ruekert R. W. Organizing for effective new product development: The moderating role of product innovativeness //The Journal of Marketing. 1995. С. 48-62.

56. O'Sullivan D. Applying Innovation / David O'Sullivan, Lawrence Dooley. London: Sage Publications Inc. 2009. C. 424.

57. Parsons T. Prolegomena to a theory of social institutions //American Sociological Review. 1990. Т. 55. №. 3. С. 319-333.

58. Parsons T., Shils E. Toward a General Theory of Action// Parsons Talcott and Edward A.Shils. Cambridge, Mass.:Harvard University Press. Passaro, Joanne. 1951. C. 282.

59. Roberts E. B. Managing invention and innovation //Research-Technology Management. 2007. Т. 50. №. 1. С. 35-54.

60. Skjшlsvold, T. M. Towards a new sociology of innovation. The case of bioenergy in Norway and Sweden / T. M. Skjшlsvold. Trondheim: Norwegian University of Science and Technology. 2012. C. 164.

61. Pearsall J., Hanks P. (ed.). The new Oxford dictionary of English. / J. Pearsall, P. Hanks. Clarendon Press, 1998. C. 2176.

62. Hill B. The sociology of innovation [электронный реcурс]: General Examination Administered by Jason Davis/ 2010. Режим доступа: https://mako.cc/academic/generals/bmh-generals-sociology_innovation.pdf (Дата обращения 10.12.2015).

63. Структурный фунционализм Т. Парсонса и Р. Мертона. [электронный ресурс] Studme.org Режим доступа: http://studme.org/184304175991/sotsiologiya/strukturnyy_funktsionalizm_sotsiologii_parsonsa_mertona (Дата обращения 02.04.2016).

64. Горбунова М. Ю. Проблема доверия в трудовых отношениях [Электронный ресурс] Режим доступа: www.psu.ru/psu/files/4802/gorbunova.doc (дата обращения 27.04.2016).

65. Джолдасбаева Г. К. Инновация как основной фактор повышения эффективности производства [Электронный ресурс]: портал iTeam / Режим доступа: http://iteam.ru/publications/strategy/section_18/article_2933(Дата обращения 20.12.2015)