Управление инновациями в коммерческой организации

В самом общем виде деятельность можно определить как «специфично человеческую форму активности, содержанием которой является целесообразное изменение и преобразование окружающего мира» Baumol W. J. Education for Innovation: Entrepreneurial Breakthroughs Versus Corporate Incremental Improvements //Innovation Policy and the Economy, Volume 5. The MIT Press, 2005. P. 38. Важно выделить её ключевые элементы: субъект, предмет, их взаимодействие, а также цель и задачи субъекта. Предметом деятельности является та сфера, в которой она осуществляется. Субъект деятельности формулирует поставленную цель, а также может располагать ресурсами, необходимыми для её достижения. В понимании процесса инноваций значительную роль играет деятельность субъекта и, соответственно, те средства, которые он использует для управления внедрением преобразований.

Средства управления, в свою очередь, предопределяются особенностями организационной культуры, а именно её инновационной составляющей, степенью восприимчивости персонала к нововведениям. Можно выделить 3 основные фазы формирования инновационной организационной культуры:

1. Изменение существующих стереотипов в отношении новшества;

2. Обучение новым навыкам и умениям в рамках инновации;

3. Успешное выполнение новых задач и обеспечение корректной работы организации Стеклова, О. Е. Формирование инновационной составляющей организационной культуры предпринимательской организации / О. Е. Стеклова. Ульяновск: УлГТУ. 2012. с. 48;

Система управления новыми технологиями может быть сформирована в организационной культуре управления. Она включает в себя:

1) Субъект управления. Основными акторами управления являются руководители и топ-менеджеры организации. Их задача - целенаправленная работа над тем, чтобы преодолеть сопротивление персонала предлагаемым нововведениям, а также поиск оптимальных способов формализации знаний и опыта, сопутствующих реализации новшеств. Помимо руководителей и управленцев, субъектом также является и персонал.

2) Средства управления:

К средствам управления можно отнести следующие:

1. Организационно-административные.

Данный вид средств управления инновационной деятельностью заключается в:

· Планировании и разработке стратегии внедрения инновации;

· Назначении лиц, ответственных за определенные виды работы, связанной с внедрением инноваций;

· Осуществлении контроля и поддержании обратной связи, мониторинге компетентности персонала;

· Определении способов материального стимулирования участия работников в реализации новшества (системы поощрения, премирования и т.д.);

· Мониторинге компетентности специалистов и персонала;

· Прогнозировании ожидаемых от нововведения результатов (как положительных, так и отрицательных);

· Формировании организационной системы управления реализацией инноваций, включающей систему обучения персонала, способ взаимодействий и коммуникаций. Например, по мнению Л.Л. Тонышевой, можно выделить особый вид обучающего взаимодействия - «коучинг», который развивает инициативность и самостоятельность персонала во время организационных трансформаций Тонышева, Л.Л. Развитие профессиональных компетенций менеджера в сфере управления инновациями: научно-методический и практический инструментарий / Л. Л. Тонышева, Е. В. Назмутдинова, О. Б. Федорова, О. С. Фендич, В. А. Чейметова. Тюмень: ТюмГНГУ. 2013. С. 153-165..

2. Социально-экономические.

Социально-экономические средства представляют собой совокупность финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для внедрения и функционирования инновации. В свою очередь, финансовые ресурсы обеспечивают возможность внедрения инновации, тогда как человеческие определяют инновационную восприимчивость, мотивацию в участии, а также профессиональную компетентность.

3. Социальные.

Социальные средства - это социальные программы, нацеленные на повышение мотивации персонала в инновационной деятельности. Как считает Хансе-Юрген Варнеке «практически все конечные цели, такие, как увеличение сегмента рынка и улучшение качества продукции, лучше всего достигаются посредством стратегий, воздействующих на социальную систему. Техника и технология играют в этом процессе значительно меньшую роль» Липатов, С. А. Управление персоналом развивающейся организации / Организационная психология. 2014. № 2. С. 92-95..

4. Культурные.

Культурные средства апеллируют к организационной культуре, поскольку именно нормы и ценности, принятые в организации и разделяемые ее членами, способствуют повышению восприимчивости к нововведениям и минимизации сопротивления сотрудников. Стоит отметить следующее: существует прямая зависимость между тем, как работники разделяют ценности культуры организации в вопросах инновационных изменений, и тем, как они воспринимают инновации. Чем больше коллектив склонен разделять эти ценности, тем выше уровень инновационной восприимчивости, и наоборот. Более того, Л. Тонышева заявляет, что уровень восприимчивости зависит не только от инновационной составляющей организационной культуры, но и от культуры общества в целом:

«Для достижения желаемого результата в контексте модернизации с одной стороны должна быть реализована модель инновационного образования, ориентированная на развитие компетенций в области инновационного предпринимательства, а с другой - люди должны быть заинтересованы в модернизации всей страны и вовлечены в нее» Тонышева, Л.Л. Указ. соч. С.159..

5. Социально-психологические.

Основными социально-психологическими средствами управления инновациями являются создание благоприятного к новшествам климата в коллективе. Ключевую роль играет атмосфера взаимного доверия, уровень образования и стремление к самореализации сотрудников компании, а также возможность карьерного роста в результате внедрения нововведений.

Таким образом, можно сказать, что создается система управления инновациями, которая включает субъект управления и средства управления. В случае неэффективной работы системы управления в компании неизменно появляется такой паттерн поведения работников, который можно назвать «сопротивлением» инновациям или инновационной пассивностью. По мнению Конева, истоки инновационной пассивности достаточно глубоки в социально-историческом контексте, так что намного эффективнее развивать инновационную восприимчивость, нежели бороться с сопротивлением Конев, И. В. Социальное управление организационными инновациями в развивающейся корпорации: дис. д-ра социол. наук: 22.00.08 / Конев Иван Викторович. Орел, 2005..

Эффективным результатом в системе управления инновациями, очевидно, будет внедрение инновации. Если эффективность можно считать экономическим показателем результативности, то социологический результат заключается в создании инновационной восприимчивости. В процессе модернизации организации изменения затрагивают практически все сферы, в том числе и систему управления, ценностно-нормативные установки, устоявшиеся правила деятельности. Особо важно выработать инновационную организационную культуру, благодаря которой впоследствии в коллективе будет изначальная предрасположенность к изменениям.

Феномен предрасположенности персонала к нововведениям (инновационная восприимчивость) проявляется в разных аспектах. Прежде всего она видна в мотивационной и квалификационной готовности как руководителей, так и сотрудников компании к изменениям. Она представляет собой процесс оценки нововведения, принятия решения о её необходимости в организации и последующая реализация и «рутинизация» инновации. Другими словами, это процесс превращения новой и неизвестной технологии в привычную для работников деятельность Масленникова, Н. П. Инновационная восприимчивость как основа роста инновационной активности организации [Электронный ресурс] / Н. П. Масленникова // Сборник докладов по итогам международной научно-практической конференции. Москва. 29 марта - 09 апреля 2010 г. Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/21842/ (Дата обращения 15.12.2011)..

Инновационная предрасположенность работников компании напрямую связана с тем, что называют «инновационная компетентность специалиста». Она выражает профессиональное состояние субъекта инновационной деятельности, в данном случае, сотрудников организации, которое заключается в способности к творческой деятельности специалиста Ламанов, А. В. Социальные аспекты инновационных процессов в производственной сфере современной России : автореф. дис. канд. социол. наук: 22.00.08 / Ламанов Алексей Владимирович. М. 2002.. В данном случае речь идёт о мотивации и квалификационной готовности специалистов к изменениям. И хотя стратегически верная система управления инновациями считается основой будущего успеха, зачастую наибольшие трудности возникают именно в работе с персоналом, который может быть не готов к адекватной оценке и восприятию новшеств. Дело в том, что «люди пока не привыкли, и не умеют эффективно работать в условиях непрерывных изменений и инноваций. У них преобладает склонность к стабильным организационным связям и структурам» Конев, И. В. Указ. соч. с. 114..

Таким образом, управление инновациями в организации представляет собой сложную систему, основными составляющими которой являются субъект и объект управления, а также средства управления, включающие организационно-административные, социально-экономические, социальные, культурные и социально-психологические.

Успех внедрения той или иной новой технологии в компании зависит от многих факторов, в том числе наличии инновационной организационной культуры, нивелировании сопротивления персонала нововведениям, работоспособности и релевантности выбранной стратегии внедрения новшеств. Помимо этого, не менее значимым фактором является организационное доверие и, в частности, доверие к инновации. Данный вопрос необходимо рассмотреть подробнее.

Многие ученые, которые занимаются изучением организационных процессов, отмечают важность влияния такого феномена как доверие на процесс управления. В том числе, изучением доверия занимались такие выдающиеся социологи, как Э. Гидденс, П. Штомпка, Н. Луман и др.

По мнению Э. Гидденса доверие как феномен напрямую связано с рисками, существующими в современном, постоянно изменяющемся обществе. Оно обеспечивает появление ощущения безопасности, стабильности в изменчивой социальной среде. Он пишет, что доверие - это «уверенность в надежности некоторой личности или системы относительно данного комплекса последствий или событий, где эта уверенность выражает веру в честность или любовь другого лица или правильность абстрактных принципов» Giddens A. The consequences of modernity / A. Giddens. John Wiley & Sons. 2013. p. 76..

Николас Луман, в свою очередь, выражает согласие с Э. Гидденсом в плане того, что современное общество нестабильно и изменчиво. В связи с этим, индивиду необходимо принимать решения, наряду с которыми возникает риск. Риск представляет собой возможность того, что будущее может реализоваться не так, как предполагалось.

Однако, в отличие от Э. Гидденса, Н. Луман уделяет внимание доверию не только как способу поддержания стабильности жизненного пространства индивида, но и как свойство системы, необходимое для её автономного существования. В связи с этим он выделяет два основных вида систем: социальные (функциональные) и личностные (психологические). Взаимодействие между системами происходит по формуле «система - окружение», и характеризуется социальной неопределенностью (комплексностью). Он предложил три возможных сценария выхода из этой комплексности:

1. Осведомленность («familiarity»);

2. Уверенность («confidence»);

3. Доверие («trust») Luhman N. Familiarity, Confidence, Trust: Problems and Alternatives // Trust: Making and Breaking Cooperative Relations (electronic edition) / Ed. by D. Gambetta. Oxford: University of Oxford, 2000. Ch. 6. Pp. 100-103.;

Механизм осведомленности схож с традиционным типом действия, которое описывал М. Вебер. Он представляет собой «рутинизацию взаимодействий», прозрачность «правил игры», что дает человеку возможность твердо осознавать последствия своих действий и, тем самым, избегать «специфичных проблем риска» Алексеева А.Ю. Концептуальные основы исследования феномена доверия: обзор основных подходов // Весник НГУ. Новосибирск: 2004. Т. 4. В. 1. 142. Уверенность и доверие существуют как механизмы проблематизации взаимодействия, редукции комплексности.

Луман выделяет несколько критериев, в соответствие с которыми можно различать уверенность и доверие. Первый критерий базируется на различении риска и опасности. Если индивид выбирает определенную стратегию при наличии альтернативных, то его решение можно назвать основанным на прогнозировании результатов партнера и рефлексии по поводу сопряженных рисков. Ожидание определенного рода действий от партнера - доверие. В то время как уверенность предполагает отсутствие индивидуального выбора и смещает акцент в сторону существующих систем или других людей. Опасность заключается в тех явлениях, которые индивид не может контролировать сам.

Второй критерий заключается в характере взаимодействий индивида. Доверие имеет место быть в отношениях личностных систем (друзья, коллеги), а уверенность проявляется к функциональным системам, в том числе, организации. Также свойством уверенности можно назвать то, что для её формирования индивид использует знания о правилах и нормах функционирования социальных систем, которые были усвоены им в момент социализации.

Появление и рост количества социальных рисков в обществе ведет к тому, что уровень уверенности снижается. Как следствие, возникает необходимость в формировании такого феномена, как доверие. Н. Луман доказывает это, когда говорит о том, что доверие является неминуемым последствием формирования индустриального общества, поскольку на смену стандартным жизненным стратегиям приходит качественно иной тип социального взаимодействия, функционирования личностных и социальных систем, сопряженных с постоянным риском, опасностью Луман Н. Формы помощи в процессе изменения общественных условий / Пер. с нем. ДВ Озирченко и АН Малинкина //Социологический журнал. 2000. №. 1-2.. Доверие позволяет системе «обезопасить себя», сохранить ощущение стабильности и безопасности. Таким образом, доверие можно представить как инструмент социального контроля и средство минимизации рисков.

Доверие можно рассматривать с разных точек зрения. Одной из наиболее интересных и применимых в контексте данного исследования является концепция социального капитала. Доверие здесь определяется как основная составляющая капитала, и оно способствует его увеличению. Отношения, построенные на основе доверия, основаны на ожиданиях и нормах, что способствует осуществлению стабильного взаимодействия между акторами.

Как правило, социальный капитал связан не столько с потенциалом отдельных индивидов, но с сетью акторов, системой их взаимодействия. Гетерогенность, разнородность сети определяет то, что существуют различия в кредитах доверия, предоставляемых каждому её участнику. Кредит доверия к участнику находится в прямой зависимости от того, какое количество людей поддерживают с ним отношения: чем больше людей, желающих коммуницировать с человеком, тем больше к нему кредит доверия Edward L. Glaeser, David Laibson, Jose A. Scheinkman, and Christine L. Soutter. Measuring Trust // Quarterly Journal of Economics. 2000..

Д. Коулман внес серьезный вклад в развитие теории рационального выбора. Согласно этой концепции, «доверие является предметом рационального принятия решения в ситуации риска» Дементьев И.А. Доверие как индикатор социального капитала // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. 2011. №1.. Иными словами, взаимодействие представляет собой не только прогноз выгод от возможного результата, но и сопоставление потерь в случае обмана потенциального партнера. Ключевым компонентом доверия становятся максимизация личной выгоды и интересы каждого из партнеров. Это приводит к тому, что во взаимодействии, в самом акте доверия заложены интересы обоих сторон.

Организационное доверие оказывает значительное влияние на трудовые отношения в организации. Неоднократно отмечалось, что создание атмосферы доверия в организации способствует улучшению её работы в целом Горбунова М. Ю. Проблема доверия в трудовых отношениях [Электронный ресурс] Режим доступа: www.psu.ru/psu/files/4802/gorbunova.doc (дата обращения 27.04.2016).. Создание атмосферы доверия в трудовом коллективе - одна из крайне важных задач руководителя. Как считает Д. Гоулман, существует прямая зависимость между настроем руководителя и его подчиненными, поскольку он через своих заместителей и менеджеров передает свой общий эмоциональный настрой всем подчиненным. По этой причине, в ситуации, если компания работает успешно, в коллективе царит атмосфера доверия и оптимизма. И наоборот, если показатели ухудшаются, то создается атмосфера напряженности и недоверия Гоулман Д. Эмоциональный интеллект на работе = Working with Emotional Intelligence //Д. Гоулман. М: «ACT». 2009..

Стоит рассмотреть эти положения относительно доверия и рисков в контексте изучаемой проблематики инноваций. В первую очередь, как уже отмечалось, процесс управления инновациями в организации представляет собой совокупность различных видов активности, проведение тщательного планирования и прогнозирования и, безусловно, связана с риском. Однако одной из возникающих сложностей является процесс внедрения выбранного нововведения в ежедневную работу организации, в повседневный рабочий процесс. На этом этапе зачастую возникает сопротивление инновациям.

Одной из причин, провоцирующих сопротивление, является отсутствие кредита доверия к самой инновации, к оправданности её введения, её необходимости. Подобное отторжение может происходить из-за того, что работники не осведомлены должным образом о планировании изменений, не участвуют в этом планировании и узнают подробности на последних этапах реализации.

Второй причиной может стать фактор нежелания менять установившийся порядок действий, изучать новую информацию. Как упоминалось выше, работники тяжело воспринимают нововведения, поскольку им тяжело работать в условиях постоянных изменений, они тяготеют к стабильным образцам поведения. Они рефлексируют по поводу того, какие последствия данное нововведение может принести для каждого сотрудника, и, соответственно, осознают опасность нововведения. Недостаток уверенности может привести к отчуждению индивида от процессов, происходящих в организации.

Также подобную реакцию может вызвать общая атмосфера в коллективе. Как и в случае, описанным Д. Гоулманом, если вышестоящее руководство выказывает признаки недоверия к инновации, неуверенности в её результативности, расхождений с первоначальными планами, то и остальные сотрудники будут чувствовать себя подобным образом, и проявлять сопротивление.

Таким образом, доверие в организации играет важную роль в процессе управления инновациями, поскольку этот процесс связан с рисками и неопределенностью, а доверие, в свою очередь, является инструментом, который способствует их преодолению. Помимо этого, отсутствие доверия к руководству, к самой инновации может побудить возникновение сопротивления персонала.

2.2 Основные стратегии и практики управления инновациями

Инновационная активность и развитие дают компаниям серьезное конкурентное преимущество перед другими представителями на рынке. Как считают А. Н. Николаева и Яковлева А. Е., что для завоевания и сохранения позиций на рынке компаниям необходимо вводить инновационные подходы во все сферы хозяйственной деятельности Николаева А.Н., Яковлев А.Е. Инновации - основа конкурентоспособности и экономической безопасности предприятий // Креативная экономика. 2013. № 11 (83). c. 42-45..

Инновации позволяют компаниям добиваться конкурентных преимуществ посредством нахождения новых способов достижения конкурентоспособности. Они могут выражаться в виде нового продукта или дизайна, новом способе организации процесса производства, ключевых маркетинговых или управленческих решениях. Нововведения позволяют открыть новые возможности на рынке или заполнить пустующие сегменты рынка. Например, японские компании, специализирующиеся на производстве бытовой электроники и автомобилестроении, получили значительное конкурентное преимущество перед своими соперниками за счёт того, что они уделяли внимание выпуску компактных энергосберегающих моделей своей продукции.

Другим примером успешной инновационной деятельности можно считать компанию Dell Computer Corporation. Нельзя сказать, что их производственные или дизайнерские решения сильно отличаются от конкурентов. Однако главный прорыв, который дал Dell возможность занять крепкие позиции на рынке, был обеспечен с помощью инновационного подхода к обслуживанию потребителя. Данный подход позволял пропустить взаимодействие потребителя с посредником (например, дистрибьютор) и коммуницировать с производителем напрямую, лично выбирая необходимую конфигурацию компьютера. Этот фактор в совокупности с быстрой системой производства и дистрибуции продукции помогли компании занять прочные позиции на рынке.

Аналогичная система работы с покупателями сильно помогли компании Zara увеличить свои продажи и стать одной из самых крупных и востребованных мировых сетей торговли товарами массового потребления. Zara одной из первых в своей отрасли ввела возможность заказа продукции потребителями, в том числе как в отдельном Магазине, так и с помощью онлайн-заказов O'Sullivan D. Opt. cit. pp. 19-20..

Выгоды от внедрения инноваций, безусловно, нельзя свести исключительно к обеспечению организации конкурентоспособности на рынке. Прежде всего, рассматривать необходимо коммерческие выгоды для компании, поскольку это не только основа для существования и функционирования организации, но и основа для будущих изменений и инноваций.

Когда речь идет о коммерческих выгодах, то подразумевают реализацию новой (модифицированной) продукции, введении новых сервисных решений, а также экономию издержек. Можно рассмотреть пример внедрения «электронной очереди» в ресторанах общепита, таких как McDonalds и Burger King. Система представляет собой разделение зон обслуживания на кассовую, где происходит только заказ и расчет, и сборочную, где выдается заказ. Очередь формируется в соответствие с номером заказа, отображающемся на экране. Система позволяет не только решить проблему качественного сервиса клиентов в сети закусочных, но и снизить затраты на оборудование. Как заявил старший IT-менеджер компании Burger King Антон Костиков:

«Стоимость данного решения зависит от выбора оборудования. В первом ресторане мы установили монитор с диагональю 27 дюймов, в ?последующих - плазменные панели в ?42 ?дюйма. Электронная очередь окупается уже на момент своей установки, поскольку позволяет сократить количество кассового оборудования и оплату его технического обслуживания» Лобко В. Свободная касса [Электронный ресурс] // Food Service Журнал о рынке питания вне дома. Режим доступа: http://www.cafe-future.ru/archive/1512. (Дата обращения 06.05.2016)..

Инновационная активность предприятий важна не только для самих предприятий и их существования, но и для страны в целом. Около 70% ежегодного экономического роста в США обеспечивает разработка новых товаров, продуктов и услуг. Американские компании тратят до 20% выручки в год на улучшение и модернизацию своего производства, товаров, организационных структур. Для сравнения: в России доля инновационно-активных предприятий составляет всего 12% Осипов А. Выгоды инновационного развития [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «Серый Волк». Режим доступа: http://www.mrwolf.ru/Obshestvo_i_politika/Pro4ee/7741. (Дата обращения 01.05.2016).. Низкую активность отечественных предприятий в инновационном развитии можно объяснить слабой государственной поддержкой. Государство не способствует инновационной активности, не предоставляет налоговые или другие послабления для фирм, что делает инновационную активность в России ещё более рискованной для инвестиции.

Управление инновационной деятельностью организации - это сложный процесс со многими составляющими. В предыдущем параграфе были рассмотрены основные элементы управления и средства, которые могут быть использованы. Далее следует рассмотреть существующие стратегии разработки и внедрения новшеств в повседневную работу компании, а также их специфику в зависимости от особенностей самой организации, а также существующей в ней системы управления и инновационного развития.

Как считает O'Sullivan, в самом простом виде организация представляет собой сочетание двух основных видов деятельности: инновация и рабочий процесс («operation») O'Sullivan D. Opt. cit. p.28. Рабочий процесс - это та деятельность, которая обеспечивает поступление существующего продукта/услуги потребителям. Он включает производство, человеческие ресурсы и материальное снабжение. Рабочий процесс обычно формирует те ежедневные активности, которые ориентированы на настоящие потребности организации. Инновации же, наоборот, включают в себя различные виды активности, направленные на то, чтобы изменить рабочий процесс. Инновации ориентированы на будущие потребности предприятия.

В упрощенном виде визуализировать взаимодействие рабочего процесса с инновационными процессами можно с помощью схемы, представленной на рисунке 2.1.1.

Первая активность, рабочий процесс, превращает предписания потребителей в продукт, который удовлетворяет этим предписаниям. Помимо этого, для получения конечного продукта необходимы материалы и ресурсы, такие как особенности продукта и процессы его выпуска. Вторая активность, инновация, - это процесс внесения изменений в продукт (услугу/ сервис). Определяющим элементом являются новые потребности. Они могут стимулировать генерацию новых идей, которые, в свою очередь, могут быть воплощены в новые особенности продукта и новые процессы в рабочем процессе. Отношение между инновацией и рабочим процессом можно описать как симбиотические. Последний «служит» потребителю, первая меняет этот процесс.

По мнению В. В. Жарикова, общий процесс управления инновационной деятельностью предприятия можно представить следующим образом (рис. 2.1.2) Жариков В.В. Управление инновационными процессами: учебное пособие / В. В. Жарико. Тамбов: ТГТУ. 2009. c. 11:

Он рассматривает все стороны процесса, включая разработку и оформление необходимой документации, а также выбор концепции реализации нововведения. Последняя является немаловажным этапом в управлении, поскольку она ложится в основу последующей реализации. Концепция содержит следующие элементы: варианты реализации, установление целей и ожиданий от результатов нововведения, которые включают и экономическую оценку будущего новшества, например, его конкурентоспособность и экономическую эффективность.

На схеме наглядно показана структура процесса управления реализацией: она включает в себя выбор организационных форм управления, в том числе планирование административных средств управления и необходимых организационных мероприятий.

Не менее важным элементом управления является планирование последующего процесса введения новшества в эксплуатацию. После оценки всех альтернативных вариантов и расчета необходимых ресурсов, принимается единая концепция реализации, в соответствие с которой выстраивается стратегия управления. Поскольку инновационная деятельность всегда связана с риском, то формирование стратегии включает оценку множества показателей, в том числе Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учеб. пособие / С. А. Агарков, Е. С. Кузнецова, М. О. Грязнова. М.: Академия естествознания. 2011. 143 с.:

1. Регион функционирования организации;

2. Предполагаемая доля рынка;

3. Целевая аудитория;

4. Уровень квалификации персонала;

5. Возможность кооперации с другими организациями;

В соответствие с этими критериями, проведением оценочного анализа сильных и слабых сторон организации вырабатывается определенная стратегия инновационной деятельности.

Выделяют различные виды стратегий:

1) Наступательная. Данный вид инновационной стратегии чаще всего применяется крупными объединениями. Основная особенность - ориентация на новые разработки, фундаментальные исследования с использованием новейших технологий. Стоит отметить, что данная стратегия связана с высоким уровнем риска, а также высоким уровнем эффективности Akman G., Yilmaz C. Innovative capability, innovation strategy and market orientation: an empirical analysis in Turkish software industry //International Journal of Innovation Management. 2008. Т.12. №. 01..

2) Оборонительная. В отличие от предыдущей стратегии, в оборонительной уровень риска невысок, в то время как технологические характеристики также достаточно высоки. Такая стратегия характерна для организаций, которые уже получают высокую прибыль и преследуют цель сохранения собственных позиций на рынке.

3) Промежуточная. Данная стратегия чаще всего находит применение в небольших предприятиях, заполняющих своей продукцией определенную нишу рынка, которую не успели заполнить конкуренты (зачастую это рынки специализированной продукции). Главная отличительная черта - использование «слепых зон» конкурентов.

4) Имитационная стратегия. Основана на принципе усовершенствования технологий, используемых другими компаниями, будь то продуктовые, технологические или управленческие решения. В качестве базисной технологии могут быть приняты новшества, разработанные как крупными корпорациями, так и малыми организациями Bluedorn, AC, RA Johnson, DK Cartwright and BR Barringer. The interface and convergence of the strategic management and organizational environment domains // Journal of Management, 1994. 2. .

Стоит рассмотреть подход к классификации инновационных стратегий, разработанной российским ученым Л. Г. Раменским. По его мнению, можно выделить 4 основных вида стратегического поведения компаний Управление инновационными процессами: учеб. пособие / Самара: Самарский государственный технический университет. 2009с. 49:

1) Виолентная стратегия (силовая). Данная категория схожа с наступательной стратегией, например, в том, что ее применяют чаще крупные компании, прочно зарекомендовавшие себя на рынке и имеющие возможность массового производства собственной продукции по сравнительно низким ценам. Эти компании проводят собственные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), используют новейшие технологии в своих разработках и в повседневной деятельности. Однако разница состоит в том, что подобные компании далеко не всегда приветствуют риск, и чаще предпочитают медленную модернизацию и снижение издержек.

2) Патиентная стратегия (нишевая). Практически повторяет значение промежуточной стратегии, где организации стараются избежать открытой конкуренции, занимая свободные «ниши» рынка и предлагая сугубо специализированные продукты/услуги. Как считает Л. Г. Раменский, данная стратегия применяется во многих российских компаниях, которые предпочитают не открытое противостояние сильным конкурентам, а занимают недоступную последним позицию.

3) Коммутатная стратегия (соединяющая). Сторонники этой стратегии - небольшие, чаще местные фирмы. Они адаптируются к кратковременным (иногда единовременным) нуждам конкретного клиента. Таким образом, основное преимущество коммутатной стратегии - индивидуализация товара/услуги.

4) Эксплерентная стратегия (пионерская) вполне соответствует своему названию. Организации, в которых принята эта стратегия, - это «первопроходцы» в новой сфере деятельности. Они ищут возможности введения полностью нового или значительно усовершенствованного старого технологического решения. Так же, как и наступательная, она связана с высоким уровнем риска, лишь 15% проектов реализуются. Однако несмотря на невысокий уровень успеха, эти 15% дают большие финансовые и технические преимущества организации, а также моральное удовлетворение.

O'Sullivan выделяет определенные стратегии управления инновациями в зависимости от их предметной ориентированности O'Sullivan D. Opt. cit. p. 24. При управлении продукт-инновациями можно использовать фазовый метод, «PACE», а также метод «открытых стадий».

Фазовый метод делит цикл разработки и внедрения инновации на отдельные фазы. Каждая фаза заключает определенное количество работы таким образом, что по её окончании и проверке, наступает следующая фаза. Практически никакого внимания не уделяется тому, что будет происходить на последующих фазах, в частности, из-за отсутствия необходимых навыков, либо из-за того, что исполнители зачастую фокусируют все внимание на задачах конкретной фазы. Фазовый метод представляет собой последовательность действий, а не единовременную разработку продукта; каждая следующая стадия (фаза) начинается тогда, когда заканчивается предыдущая. Обычно исполнением каждой отдельной фазы занимаются разные департаменты организации, чаще с разным функциональным назначением. Все задания, решения и компромиссы принимаются в ходе исполняемой фазы. Этот подход зачастую критикуют из-за слабой координации между фазами, поскольку это может привести к значительным задержкам и необходимости переделывать работу в последствии.

Метод «открытых стадий» - это единовременный процесс разработки продукта, который проходит заранее предопределенный жизненный цикл от идеи до рынка Cooper R. G. Product leadership: Creating and launching superior new products / R. G. Cooper. New York: Perseus. 2000. p. 46. Стадии, включенные в данный метод, в большинстве своем межфункциональны («cross-functional»).

После каждой из стадий обязательно проходит проверка сделанной работы. Она проходит по заранее определенным для каждой стадии критериям, в ходе чего проверяющие рассматривают как степень готовности необходимой работы, так и её соответствие тому, что должно быть. В конце ревизии принимается решение о том, каким образом внедрение инновации будет продолжено с учетом полученных результатов. Данный метод значительное влияние на процесс управления инновациями оказывают те, кто принимает эти решения, чаще всего руководство и топ-менеджмент. Еще одной особенностью этого метода является наличие возможности проверить будущее новшество на потребителе в процессе разработки, и трансформировать его по мере необходимости.

Метод «PACE» («product and cycle time excellence») напрямую связан с разработкой стратегий внедрения инновации McGrath, R. G. Innovation, Competitive Advantage and Rent: A Model and Test // Management Science. 1996. 42.. Он объединяет стратегию внедрения самой инновации со стратегией развития предприятия в целом. Основной особенностью является внимание к мнению потребителей на протяжении всего процесса разработки и управления инновацией.

Процесс-инновации требуют другого набора методов:

«Всегда вовремя» («Just-in-time»). Данный подход возник в Японии. Изначально он был разработан для того, чтобы усовершенствовать процесс высокообъемного производства с помощью уменьшения временных затрат на установку оборудования, инвентаризацию и другие формы неэффективного расходования времени. Улучшение было достигнуто путем координации потоков материала и процесса производства таким образом, чтобы необходимый материал поступал в необходимое место тогда, когда он требуется.

«Абсолютное качество» («Total quality»). Стратегия специализируется на совершенствовании организационного процесса с целью устранения всех возможных дефектов за счет их предотвращения. В течение этого процесса основное внимание уделяется даже не столько производственному процессу, сколько организационному контролю качества.

«Управление цепочек поставок». Данный подход акцентирует внимание на управлении потоками материалов и информации через всю систему производства, от поставщика до покупателя. Используя данный метод усовершенствования организационного процесса, производитель повышает интеграцию с поставщиками и покупателями и выстраивает долгосрочные отношения. Также его применение способствует снижению общей стоимости, повышению надбавочной стоимости и отзывчивости потребителей.

«Планирование ресурсов предприятия» представляет собой совокупность предыдущих стратегий. Обычно базируется на использовании продвинутого программного обеспечения, позволяющего совершать доскональное планирование организационного процесса.



2.3 Выводы по главе 2

Итак, в данной главе нами были рассмотрены особенности управления инновациями в коммерческой организации.

В первую очередь, стоит отметить, что для анализа системы управления инновациями был выбран активистско-деятельностный подход, основанный на идеях П. Штомки. Иными словами, основным действующим элементом механизма социального процесса является человек, субъект деятельности. В данном исследовании субъектом деятельности можно считать руководителя предприятия, топ-менеджмент, а также персонал. Индивиды, являясь носителями идей, знаний, ценностей, становятся двигателем изменений Тюрина Ю. А. Методология деятельностного подхода в исследовании изменения образования // фундаментальные исследования. 2015. № 2-23. .

К средствам управления, которыми может пользоваться субъект для достижения результата, относятся организационно-административные, социально-экономические, социальные, культурные и социально-психологические.

Стоит подчеркнуть важность феномена инновационной пассивности или сопротивления, нередко возникающего в процессе управления инновациями. Сопротивление сильно замедляет процесс внедрения инновации и влияет на эффективность работы в целом. Борьбу с сопротивлением в редких случаях можно назвать успешной, поэтому намного эффективнее создавать в компании инновационную организационную культуру. С её помощью трансляция ценностей обучения новому, стремления к изменениям значительно упростится.

Помимо этого, нами был рассмотрен феномен доверия в организации и его влияние на инновационные процессы. В первую очередь, стоит отметить, что организационное доверие - необходимое условие эффективного внедрения новшеств, поскольку изменение, инновация всегда связаны с определенной долей риска, а доверие исполняет функцию поддержания стабильности в изменчивых условиях среды. Во-вторых, доверие служит крепким фундаментом для создания инновационной организационной культуры, способной функционировать в нестабильной среде.

Далее мы рассмотрели основные существующие подходы к построению стратегии управления инновациями в зависимости от типа инновации и особенностей работы организации. Это в дальнейшем позволит проводить анализ эффективности стратегий в организациях, в которых были проведены исследования.



ГЛАВА 3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Для эмпирического исследования изучаемой проблематики было проведено социологическое исследование двух коммерческих организаций: магазин розничной торговли (далее Магазин) и коммерческий банк (далее Банк). Исследование проводилось в соответствие с программой исследование (Приложение 1).

Целью данного исследования было изучение системы управления инновациями разных видов в коммерческих компаниях, в том числе уровень инновационной восприимчивости сотрудников компаний и уровень сопротивления инновациям, а также определение основных сложностей и препятствий при их внедрении в работу организации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Определить виды и характеристики нововведений;

2. Охарактеризовать систему управления инновациями, использовавшуюся в каждой организации;

3. Выявить степень информированности персонала о данных изменениях;

4. Охарактеризовать отношение работников к вводимым новшествам;

5. Перечислить применяемые организациями способы обучения персонала новым технологиям;

6. Выявить наличие или отсутствие контроля усвоенных навыков пользования новой технологией;

7. Выявить наличие или отсутствие сопротивления персонала нововведениям;

8. Сформулировать основные проблемы, возникающие у организации при внедрении новой технологии;

9. Выработать рекомендации по управлению нововведениями;

Для решения этих задач были использованы два метода: количественный и качественный. Количественный метод был осуществлен с помощью анкетного опроса сотрудников компаний.

Первое исследование проводилось в Магазине. Первоначально было произведено пилотажное анкетирование среди четырех непосредственных участников процесса внедрения инновации и обучения персонала. Впоследствии было проведено анкетирование (Приложение 2) всего персонала с использованием сплошной выборки за счет малой генеральной совокупности. Количество респондентов, принявших участие в опросе, - 32 человека, среди которых 6 человек - «назначенные на должность» (старший продавец, «секонд»-менеджер, визуальный мерчендайзер), остальные - продавцы-консультанты и кассиры. Полученные данные были проанализированы с использованием программы Microsoft Excel, а также статистического пакета SPSS.

Второе исследование проводилось в Банке, а именно в кредитном департаменте. Была составлена аналогичная анкета для сотрудников с учетом специфики компании и нововведений (Приложение 3). В опросе приняли участие 16 респондентов. Выборка также была сплошной.

Анкеты для сотрудников были разработаны в соответствие с Профессиональным кодексом социолога Профессиональный кодекс социолога // Российское общество социологов.

URL: http://www.ssa-rss.ru/index.php?page_id=73., а также с учетом требований руководства Магазина и Банка.

Стоит отметить, что в ходе первого исследования респонденты показывали более высокий уровень заинтересованности в проводимом исследовании по сравнению со вторым. Об этом свидетельствует как высокий процент возвращенных заполненных анкет, так и развернутые ответы в открытых вопросах.

Качественный метод проходил в виде интервью. Были разработаны специальные гайды для интервью, а именно в первом исследовании: гайд для интервью руководителей процесса обучения и внедрения (Приложение 4) и гайд для руководящего персонала Магазина (Приложение 5), во втором исследовании гайд для интервью руководителей подразделений в Банке (Приложение 6). Транскрипты интервью находятся в Приложениях 8-13.

При подготовке интервью основными критериями были положения В. А. Ядова о проведении экспертного интервью Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования / В. А. Ядов. М.: Академкнига, Добросвет, 2003. : 1) Основная цель опроса - это получение новой или пополнение существующей интерпретации объекта исследования; 2) Доминирование открытых вопросов; 3) Основная характеристика эксперта - его компетенции; 4) Предоставление эксперту возможности свободно высказать свое мнение. Одной из ключевых характеристик респондентов является наличие у них опыта в управлении инновационными изменениями в организации.

В соответствие с этими требованиями в ходе первого исследования были опрошены 2 респондента, в чьи обязанности входило внедрение новшеств (тренер RFID, принимавший участие непосредственно в Магазине, и руководитель тренеров RFID по территории России), а также 2 респондента, занимающих руководящие должности в Магазине. Во втором исследовании в интервью приняли участие двое респондентов, занимающие должности заместителей руководителей различных департаментов.

В ходе проведения интервью основными вопросами, интересовавшими исследователя, были:

1. Функционал и целевое предназначение нововведения;

2. Степень осведомленности и включенности экспертов в процесс реализации инновации;

3. Отношение руководителей к вводимой инновации и его аргументация;

4. Проблемы и сложности, сопровождавшие процесс внедрения нововведения;

Все проведенные процедуры были анонимными.

Таким образом, объект исследования - это процесс управления инновациями в двух компаниях, а предмет исследования - влияние средств управления на успешность нововведения.

Гипотезы:

1. Степень инновационной восприимчивости персонала оказывает прямое влияние на эффективность внедрения инновации;

2. Низкий уровень организационного доверия провоцирует появление сопротивления инновациям;

3. Среди всех средств управления доминирующее влияние оказывают организационно-административные и социально-экономические;

Стоит отметить, что термин «инновационная восприимчивость» включает множество различных факторов, среди которых отношение к инновациям и инновационному процессу, готовность получать новую информацию и изучать ее, стремление к изменениям, готовность принимать их и использовать.

3.1 Процесс-инновации в сети розничных магазинов

Описание компании:

Данная компания является ведущим брендом крупной западной торговой сети, реализующей товары массового потребления, в том числе текстиль, кожгалантерея, аксессуары, обувь, парфюм. На конец 2015 года у компании было открыто более 1900 магазинов в 74 странах, из них 84 в России.

С 4 марта 2015 года в компании происходит внедрение инновационной технологии под названием «система 25R» (система RFID) в выборочных магазинах в Москве, Санкт-Петербурге, Калининграде и Казани.

Данное исследование проводилось непосредственно в процессе внедрения названной технологии в один из филиалов компании.

Суть нововведения:

К каждому изделию в Магазине прикрепляется аларм (противокражная бирка), который несет информацию о конкретно этом изделии, в том числе принадлежность к определенному бренду сети Inditex, к отделу данного бренда (женский, мужской, детский), тип продукции (текстиль, обувь и сумки, аксессуары, парфюм), информацию о специфических характеристиках изделия, зашифрованную в штрих-коде (модель, качество, цвет), а также уникальный цифровой код. Данная система основана на технологии RFID (радиочастотной идентификации), используемой повсеместно, в том числе в системах доступа посредством электронных пропусков.

Основная цель нововведения - «создание новой системы управления магазином, которая позволит облегчить выполнение большинства повседневных организационных процессов» Справочник 25R // Zara Company. 2015. p. 35..

Система охватывает практически все сферы работы в Магазине, а именно, работу с клиентами (обеспечивает получение достоверной информации о наличии\отсутствии определенной вещи в любом из отделов в городе), продажи и возврат (автоматическое считывание информации об изделии непосредственно кассовым аппаратом), инвентаризацию (с данной системой сокращаются затраты на инвентаризацию, поскольку исчезает необходимость в привлечении сторонней компании), прием поставки, пополнение (качественное пополнение продукции в торговом зале за меньшее количество времени), безопасность (помогает улучшить контроль за недостачами).

Процесс разработки и внедрения данной технологии был достаточно долгим. Первоначальная идея была выдвинула в 2012 году, а реализована в 2015. Главной причиной стали проблемы с инвестированием в проект. Однако информацмя о планируемом нововведении находилась в открытом доступе на официальном сайте компании Inditex с 2013 года, а также анонсировалась на сезонных собраниях руководителей, что повлияло на ее широкое распространение среди работников, 26 из которых знали о системе 25R задолго до ее реализации (Рис. 3.1.1).

Процесс внедрения системы RFID в Магазины в России был достаточно централизованным. В конце ноября 2014 года был объявлен набор на должность тренера RFID среди сотрудников компании. После проведения отбора в 3 этапа (заполнение анкеты, совместный тренинг, личная беседа на английском языке) были выбраны 12 кандидатов, но из-за экономических проблем их число было сокращено до четырех человек, включая RFID-менеджера по России. На втором этапе отбора конкурс на должность составлял 13 человек на место, то есть в общей сложности число соискателей на данную вакансию составило более двухсот человек, что свидетельствует о высокой заинтересованности сотрудников в работе в сфере инноваций и высоком уровне инновационной вовлеченности.

Важно отметить, что одним из важных стимулов занять вакансию тренера было не экономическое стимулирование, такое как повышение заработной платы, а желание «оторваться от рутины». Также данное назначение в большинстве случаев ведет к перспективам будущего карьерного роста, что в немалой степени определяет желание работников получить должность тренера, несмотря на то, что эта работа связана со многими трудностями, в том числе с продолжительными командировками (4-6 месяцев).

Все тренера RFID проходили обучение в течение трех недель в центральном офисе в Испании. Обучение проходило на английском, испанском и русском языках. По завершении обучения, каждый должен был пройти аттестационное испытание в форме теста, цифрового моделирования и собеседования.

После прохождения обучения каждый из тренеров направлялся в определенный город, где он должен был совершать «перевод» Магазинов в систему RFID и обучать персонал Магазина пользоваться системой. В Магазине каждый тренер получал по определенному количеству помощников, пропорциональному объему стока Магазина и общему количеству сотрудников.

Каждый Магазин получил по 3 комплекта специально разработанных инструкций в печатном виде, а также их копий в электронном виде в свободном доступе. Однако немногие с ней ознакомились. Более половины респондентов (18 человек) не прочитали инструкцию вообще, 10 лишь бегло просмотрели, и только четверо изучили досконально. Подобное может свидетельствовать о том, что большинство сотрудников относятся к процессу обучения недостаточно ответственно (Рис. 3.1.2).

Обучение происходило без отрыва от производства, то есть осуществлялось в обычной рабочей обстановке: обучаемый использовал реальное оборудование, инструменты и документацию, которые он будет использовать в будущем Обучение персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/obuchenie-personala.html (Дата обращения 03.04.2015).

В первый день было проведено общее собрание всех сотрудников Магазина с целью первичного ознакомления и теоретического объяснения вводимой системы, ее целей, функциональных возможностей, способах обращения с новым оборудованием и проч. В результате, лишь две трети сотрудников посетили данное собрание, несмотря на его обязательный характер. Основной из причин стало неудобное время собрания, а именно 8.30 утра в воскресенье. Этот факт стоит объяснить не только незаинтересованностью сотрудников Магазина в обучении, но и непредусмотрительной организацией процесса обучения.

Стоит отметить, что этот фактор значительно повлиял на качество обучения. Практически все сотрудники, не присутствовавшие на этом собрании, впоследствии не смогли сдать аттестацию с первого раза. Более того, более половины из них не прочитали предоставленную инструкцию, остальные лишь «бегло ознакомились». Возможно, это повлияло на результаты аттестационного контроля. Так или иначе, можно сделать вывод, что около трети сотрудников не проявили заинтересованности в обучении вводимой технологии (См. Приложение 7 Табл. 7.1 - 7.3).