Совершенствование кадровой стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Пермский государственный национальный исследовательский университет»

Кафедра менеджмента

Совершенствование кадровой стратегии организации

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

студента 4 курса дневного отделения

Ю.А. Добрицыной

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Т.В.Александрова

Пермь 2013

Введение

Персонал является одним из ключевых ресурсов любой организации, даже самой малой. Более того, если рассматривать персонал с точки зрения глобальных тенденции, зафиксированных в мировой среде бизнеса, то в основном делается акцент не на человеческих ресурсах как таковом, а на человеческом капитале. В данном случае, персонал рассматривается как комплексная система, в которой действуют общепринятые законы управления капиталом и несомненно присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

На сегодняшний день целенаправленного управления персоналом любой организации безусловно необходимо, так же как и управление финансами. Однако разработкой и реализацией кадровой стратегии занимаются далеко не все организации. Как правило, это связано с отсутствием комплексного представления о роли, сути и месте понятия «кадровой стратегии».

Целью данной работы является анализ кадровой стратегии филила ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения цели решаются следующие задачи:

раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии;

рассмотреть виды кадровых стратегий;

рассмотреть варианты разработки и оценки эффективности кадровых стратегий;

проанализировать систему управления в филиале ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю;

проанализировать кадровую стратегию в филиале ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю;

Объектом данного исследования является филиал ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю.

Предметом исследования являются организационно - управленческие отношения.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам по управлению персоналом.

Данная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются содержание понятия кадровой стратегии, её виды, особенности и основные методы разработки и оценки эффективности. Во второй главе отражается общая характеристика объекта исследования, анализ системы управления персоналом и анализ существующей стратегии в филиале. Третья глава направлена на совершенствование кадровой стратегии объекта исследования.

Глава 1. Теоретические основы разработки кадровой стратегии

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации

Ключевым элементом главной стратегии любой компании является кадровая стратегия. Кадровая стратегия организации представляет собой направление расчитанное на перспективу, которое расчитано на период сроком пять лет, и является совокупностью главных подходов организации к методической разработке системы влияния на персонал для реализации стратегии разработанной для развития организации.

Существует множество понятий кадровой стратегии компании, рассмотрим несколько основных понятий, которые помогут дать наиболее полное и комплексное понятие кадровой стратегии.

Американский профессор Хьюстонского университета Дж. Иванцевич охарактеризовал кадровую стратегию как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Данное определение дает не точное представление о кадровой стратегии, оно больше напоминает определениюе целеи организации.

В.И. Маслов описывает кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. В указанном определении автор рассматривает не только определение главного направления развития организации, но улучшение эффективности мотивации при его воплощение в реальность.

М.В. Сорокина кадровую стратегию, в отличие от своих коллег, определяет иначе, как сложный процесс, который реализуется переплетением творческих процедур и регламентов, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Следует сделать следующий вывод, о том что кадровая стратегия - система предпринимаемых на основе приятия решений, действий решений, которые призванны своевременно обеспечить любую организацию работниками необходимой квалификации и в нужном количестве; тем самым способствую наиболее полной реализации их обязанностей и прав, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.

Нельзя забывать, что объектом кадровой стратегии любой компании является персонал. В данном смысле персонал понимается как совокупность физических лиц, которые имеют трудовые отношения с компанией, обладающих такими качественными и количественными, характеристиками, которые определяют их возможность к деятельности в интересах организации и называемых ее сотрудниками.

Система управления персоналом компаниивляется как следствие субъектом кадровой стратегии, которая состоит из структурных самостоятельных подразделений организации, служб управления персоналом, объединенных по принципу методического и функционального подчинения, а так же линейных руководителей на различных уровнях управления.

По мнению Е.В. Вашуриной, сущность стратегического управления персоналом заключается в ответах на следующие три вопроса:

В каком состоянии находится в данный момент персонал и сама организация?

Как необходимо развиватьс персонал, чтобы можно было выполнять задачи организации в будущем?

В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

Кадровая стратегия не должна противоречить главной стратегии организации, так же она должна быть расчитана и на имеющиеся ресурсы организации. Более того разрабатывая кадровую стратегию любая организация, должна исходить из внутреней и внешней среды организации. Комплексный анализ среды организации поможет правильно подобрать и разработать кадровую стратегию любой компании.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Каждая организация индивидуальна и соответственно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии:

Стратегии привлечения и отбора персонала.

Стратегии развития персонала.

Стратегии перемещения персонала.

Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.

Стратегии привлечения и отбора персонала. Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития любой организации необходима в ввиду общих потребностей в персонале на перспективный период, как в качественном отношении, так и в количественном отношении. Данная необходимость корректируется на величину текучести кадров и естественного выбыти, в результате чего следом определяется ее окончательная величина.

Рассмотрим виды источников, из которых можно привлеч персонал:

Внутренние источники позволяют предоставить работникам перспективы карьерного роста, ослабить текучесть кадров, а так же сохранить основной состав, сформировать благоприятный морально-психологический климат и повысить удовлетворенность трудом.

Внешние располагают широким выбором кандидатур с необходимым уровнем подготовки, в том числе маловостребованных специальностей. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования высших или низовых должностей.

Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.

Активной обычно применяют в том случае, когда на спрос рынке труда на рабочую силу, преимущественно квалифицированную, превышает ее предложение и соответственно остается лишь «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:

1) целенаправленная вербовка - становление компанией контактов с именно теми, кто представляет для нее наиболее весомый интерес в качестве потенциальных кадров.

2) организация ярмарок вакансии и презентации, а так же фестивалей и праздников.

Пассивные методы привлечения персонала применяют при превышении предложения рабочей силы, над спросом. К ним относится:

опубликование объявлений, как во внутренних, так и во внешних средствах массовой информации;

паблисити - платная или бесплатная, но не по рекламным расценкам статья о компании и о преимуществах работы в ней, которая готовится службой персонала или руководством компании;

ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги;

официальная информация во внутренних СМИ.

Отбор персонала - процесс выбора из списка кандидата тех, кто в большей степени отвечает требованиям определенной вакансии. Он происходит на основе изучения личностных и профессиональных качеств кандидатов, определения их пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности.

Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.

Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).

Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.

Отбор на основе профессионального, психологического или медицинского тестирования.

Отбор на основе специальных документов (характеристик, автобиографий, рекомендаций, резюме, свидетельств об образовании и т.п.).

Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».

Отбор на основе собеседования.

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть как общим, так и профессиональным. Рассмотрим в отдельности каждый вид в отдельности.

Общее развитие - совокупность мероприятий по формированию у людей общих ценностей, полному раскрытию личного потенциала, повышению уровня образования,

Профессиональное - подготовка сотрудников к выполнению новых функций, решению современных задач, занятию более высоких должностей, появлением новых образцов техники и технологии, обусловленных требованиями внешней среды, Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное переподготовка работников и обучение.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы.

Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руководителей. В идеале ее реализация включает три этапа.

Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.

Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.

Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.

В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников системно и самостоятельно мыслить, а так же осуществлять предпринимательский подход к делу, решать сложные комплексные проблемы, работать в команде, и несомненно побуждает желание учиться дальше.

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные навыки и знания, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Данная стратегия предусматривает следующие основные действия по работе с персоналом:

Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

Порядок и способы продвижения людей в должности.

Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Подготовительным этапом перемещения персонала является необходимость определить, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это анализируется в соответствии:

с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

с общим стажем (стажем работы в данной должности);

с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:

норма резерва. Их должно быть два-три;

принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);

сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;

критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:

прекращение найма, когда на освободившиеся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.

сокращение рабочего времени, то есть происходит снижение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

работа неполную неделю и неполный рабочий день. Она покрывает лишь «пиковые» потребности связанные с неожиданными производственными сбоями.

разделение должностей между двумя и более сотрудниками. Его положительной стороной для компании является возможность увеличения интенсивности труда работников. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

направление на учебу с отрывом от основной работы;

использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

предоставление неоплачиваемых отпусков;

стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.

досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе.

1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс разработки кадровой стратегии включает в себя следующие этапы.

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является:

Определение, имеющихся кадровых ресурсов;

Выявление его рисков и шансов по поводу персонала по сравнению с конкурентами.

Главный вопрос, на который руководство любой организации должно дать ответ в результате анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Результат анализа ситуации на предприятии должен стать реализацией первой цели первоначального этапа разработки стратегии персонала. Он целенаправленно сконцентрирован на исследование «человеческих ресурсов организации с точки зрения их пригодности для реализации стратегических решений и несомненно наличия в организации и».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, как правило, анализируются требования, которые предъявляются стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их количественном и качественном отношении. При выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в обозначенной перспективе и несомненно в настоящее время и, чтобы обеспечить условия к адаптации к основной стратегии компании; осуществление какой стратегии компании позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

При сопоставлении кадровой стратегией с общей стратегией, компании необходимо в первую очередь определить цели в сфере управления персоналом:

обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий организации;

предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии организации.

3 этап. Потребность в развитии. Анализ отклонений является основной целью на данном этапе, выявление разницы между фактическим состоянием и требуемым потенциалом кадровых ресурсов. На основании данного показателя определяется «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное основной стратегией в организации рассчитывается потребность в развитии персонала. В зависимости от сочетания внешних и внутренних факторов, организационных единиц организации и целевых групп, определяющими будут различные элементы кадровой стратегии.

Если рассматривать краткосрочную стратегию организации, то приобретение новых технологий осуществляется путем краткосрочного планирования внешнего привлечения персонала, а так же небольшой собственной активности в теме развития персонала, которая занимает центральное место в кадровой стратегии. Автономное развитие персонала, то есть собственное в современных условияхбольшой роли не играет.

При построении организацией стабильных рыночных отношений, наоборот, главными ориентирами становятся следующие:

долгосрочное планирование персонала осуществяется для фундамента того, что в будущем в распоряжении организации будут требуемые кадровые ресурсы;

активное развитие персонала в целях обеспечения необходимых компетенций для удовлетворения потребностей клиентов;

активное внутреннее содействие персоналу, чтобы однажды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. На данном этапе уточняются все целевые позиции, которые были отмечены на предыдущих этапах разработки, и затем ранжиуются по приоритетам. Поле активности ранжируется для того, чтобы упорядочить все задачи по времени их исполнения. Для осуществления этой работы необходима точный график, который содержит временные горизонты проведения запланированных мероприятий.

Реализация кадровой стратегии является необходимой стадией упраленческо - стратегического процесса. Для ее успешной реализации этого процесса руководство компании должно следовать следующим правилам.

Во-первых, стратегии, цели, задачи по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации с тем, это делается для того, чтобы добиться от персонала не только понимания того, чем занимается служба управления персоналом и организация, но и для неформального вовлечения в процесс реализации стратегий.

Во-вторых, руководители службы управления персоналом и руководство высших и средних звеньев организации, помтмо того, что они должны своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (оборудования, финансовых, материальных, оргтехники, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и состоянию трудового потенциала, а так фиксировать выполнение каждой цели.

Целью данного процесса является обеспечение комплексной разработки и реализации стратегических планов каждого структурного подразделения системы управления персоналом и компании в целом.

В ходе реализации кадровой стратегии решаются три главных задачи:

Устанавливается приоритетность среди административных задач, затем, чтобы их значимость соответствовала той кадровой стратегии, которую будет реализовываться и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это такие задачи, как установление организационных связей и отношений, создание информационных, распределение ресурсов, нормативно-методических, правовых.

Проводится соответствие между внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом и выбранной кадровой стратегии для того, чтобы деятельность компании была направлена на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: системе мотивации и стимулирования, ее структуре, нормам и правилам поведения, ценностям и убеждениям, а так же квалификации руководителей и работников;

Выбор соответствующего и необходимого стратегии управления персоналом стиля руководства компанией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит результат реализации кадровой стратегии.

Основными средствами реализации кадровой стратегии являются планы развития персонала, кадровое планирование, в том числе его служебное продвижение и обучение, мотивация и стимулирование, а так же решение социальных проблем.

Реализация кадровой стратегии как правила объединяет включает два этапа:

внедрение стратегии;

контроль реализацией стратеги, а затем и координация всех действий уже по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; разработку плана внедрения стратегии управления персоналом. Внедрение кадровой стратегии, включает в себя определение средств ее реализации, распределение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом.

Внедрение стратегии включаев в себя определение ответственным за ее выполнение, объемов и способов представления информации лицам, руководителям подразделений, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений и обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив. Все это реализуется с помощью организации семинаров и конференций, консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Более того, на данном этапе формируются стратегические планы подразделений, оформляемые в виде проектов. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

Раасмотрим факторы, влиящие на поцесс реализации кадровой стратегии: качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом, наличие механизмов внедрения стратегий; характер и взаимосвязь разделения тактических, оперативных и стратегических полномочий; наличие и качество «обратных связей» с внешней и внутренней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Целью этапа стратегического контроля считается определение отличий или соответствии реализуемой кадровой стратегии от состояния внешней и внутренней среды; а так же определение направлений изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение следующих задач:

контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Факторы оказывающие наиболее сильное влияние на осуществление процесса стратегического контроля: наличия системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: реализации стратегии, хода внедрения системы стратегического управления персоналом, соответствия качества систем состоянию среды и реализуемых стратегий; наличия и качества механизмов координации, качества «обратной связи».

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);

направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п.).

Координационное управление тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы, а так же требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом. Для осуществления координации необходимо понимание принципов и процессов и стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления; умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

1.4 Критерий оценки эффективности кадровой стратегии

Оценка кадровой стратегии любой компании включает в себя перечень следующих этапов.

Постановка стратегических целей компании, она необходима для того, чтобы:

структурировать цели компании;

поставить персональную оценку менеджеров среднего и высших звеньев;

сформировать социальные цели.

установление характерной компетенции компании, т.е. такого ресурса организации, который формирует ее имидж, силу, а так же позволяет конкурировать с другими организациями.

Стратегический анализ внешней среды компании для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, которые могут возникнуть для фирмы со стороны ее конкурентов в результате правительственного регулирования или из - за социальных причин.

Разработка стратегического решения противостоять неприятностям благоприятных условий или о правильном использовании возможности, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

Оценка стратегии, то есть та оценка насколько эффективны выдвинутые предложения, которые необходимо согласовывать с состоянием внешней среды, дают ли они синергетический эффект, реализуемы ли они.

В теории существует много различных оценок эффективности кадровой стратегии, авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Данного параметра не существует в классическом понятии этапов выбора стратегии предприятия.

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой.

Рассмотрим разделение критерии оценки стратегии, как на внутренние, так и на внешние. К внутренним критериям целесообразно отнести следующие:

улучшение психологического климата;

увеличение доли рынка;

повышение производительности труда;

улучшение качества продукции и услуг;

увеличение дивидендов на каждую акцию;

увеличение дивидендов на каждую акцию;

освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям следует отнести:

относительное снижение стоимости сырья

снижение процентной ставки

увеличение полученной прибыли

стабильность положения конкурентов на рынке

сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Более того следует учитывать и подчеркивать важность детальной разработки этапа контроля и несомненно оценки эффективности внедрения стратегии.

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению, можно отнести:

характеристику персонала и кадровой ситуации;

принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

особенности корпоративной культуры24.

Также данные авторы предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

система ценностей;

уровень кадровых технологий;

место управления персоналом в общей системе управления организацией;

жизненный цикл организации - на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом.

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации. Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.

Глава 2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации (на примере ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю)

2.1 Общая характеристика ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю

В настоящий момент в России наблюдается рост рынка охранных услуг и одним из субъектов этого рынка является предприятия ФГУП Федеральное государственное унитарное предприятие «СВЯЗЬ - безопасность». Данное предприятие является филиалом по Пермскому краю, головное предприятие которого находится в Москве.

Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «СВЯЗЬ-безопасность» создано в октябре 2001 года на основании Федерального закона от 14 апреля 1999 г. №77-ФЗ «О ведомственной охране», постановления Правительства Российской Федерации от 19 марта 2001 г. № 197 «Об утверждении Положения о ведомственной охране Министерства Российской Федерации по связи и информатизации», в соответствии с приказом Министерства Российской Федерации по связи и информатизации от 04.05.2001 № 130 «О создании ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность». Предприятие предоставляет услуги по охране объектов и сооружений отрасли связи на всей территории России.

ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» обладает крупной филиальной структурой. В настоящее время территориальные подразделения действуют практически во всех регионах страны, создано 71 филиал в 7 Федеральных округах.

Сам же филиал по Пермскому краю был создан 11 апреля 2002 года как структурное подразделение дочернего предприятия ФГУДП (федеральное государственное унитарное дочернее предприятие) «СВЯЗЬ-безопасность-УРАЛ». В связи с ликвидацией правовой формы организации как «дочернее предприятие», филиал в 2003 году был реорганизован и вошел структурным обособленным подразделением в ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» как филиал.

Предмет и цели деятельности филиала определяются «Положением о филиале ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» - Управления ведомственной охраны по Пермскому краю» утвержденной Приказом ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность». от 26.01.2010 г. № 39/09.

Миссией предприятия является обеспечение защиты охраняемых объектов, которые находятся в ведении федеральных органов исполнительной власти в области связи, в частности, обеспечение сохранности и защиты сведений (информации, технологий).

Целью филиала является извлечение прибыли, в основном путем осуществления охранной деятельности и осуществление функции от имени ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность».

Рассматривая хозяйственно-производстводственный комплекс, без которого ни одно предприятие не сможет осуществлять свою деятельность. В уставе предприятия указано, что основной целью деятельности является извлечение прибыли, путем осуществления охранной деятельности. Для достижения своих целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Совершенствование средств обеспечения пожарной безопасности, инженерно-технической и иной pfobns/

Осуществление мероприятий по монтажу и эксплуатации технических средств и программных средств.

Разработка проектно-сметной документации, производство, закупка,

реализация (продажа), хранение, монтаж, пуско-наладка, мониторинг состояния, гарантийное и эксплуатационное обслуживание.

4. Контроль за выполнением проектных и монтажных работ по оборудованию техническими средствами помещений зданий и сооружений.

Проведение данных мероприятий осуществляется следующим образом:

1.Обследование объекта. Позволяет наиболее точно определить возможные варианты технических систем. На объект выезжает специалист для непосредственного обследования объекта.

2. Проектирование. Исходя из технического задания определяется тип и состав оборудования.

3. Монтаж и пусконаладочные работы систем. При проведении монтажа предприятие уделяет большое внимание организации работы бригад, обеспечению условий для их быстрой и качественной работы.

3. Наблюдение за мобильными и стационарными объектами.

Мониторинг стационарных объектов включает в себя:

-- Получение тревожных сообщений, передаваемых охранно-пожарной сигнализацией, установленной на объекте.

-- Оповещение клиента о срабатывании сигнализации на объекте

-- Вызов группы быстрого реагирования на объект при возникновении тревожных ситуаций и/или вызов доверенных лиц Заказчика/пожарной охраны, милиции или скорой помощи.

Вышеперечисленные виды деятельности явлются основными, именно они составляют большую часть прибыли, но предприятие вправе осуществлять так же и охрана грузов, ценностей, документов и иного имущества, осуществление сбора и анализа информации, оргацизацию подготовки, переподготовки, обучения и повышения квалификации работников охраны, деятельность по мобилизационной подготовки, перевозка и доставка грузов и т.д.

Общая характеристика финансово-экономического положения организации:

Филиал по Пермскому краю динамично развивается и по итогам 2012 года он занял первое место по прибыльности среди всех филиалов ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность». Доходы филиала за отчетный период (2012 год) составили около 70 000 000 руб., расходы - 59 000 000 руб., из этих данных следует, что прибыль до налогообложения составила около 11 000 000 руб.

Рентабельность филиала по итогам 2012 года составила 18,8%, это вполне приемлемая величина, значение которой должно быть от 15 до 50%.

Специфика рынка, на котором организация функционирует как рыночный агент:

Пермский рынок предоставления услуг безопасности обладает явным перевесом в сторону предприятий осуществляющих деятельность в сфере предоставления физической и технической охраны, что приводит к усилению конкуренции в данных сегментах.

Рынок охранных услуг в последние годы очень динамично развивается, заметно опережая по темпам развития и по объему финансовых вливаний рынок технических систем безопасности. По оценкам экспертов Ассоциации индустрии безопасности, объем рынка охранных услуг безопасности в 2010 году составил около 4 млрд. долл., тогда как объем российского рынка технических систем безопасности немногим превысил 1 млрд. долл.

Как показывает статистика, сегодня охранный бизнес - один из самых динамично развивающихся в России видов коммерческой деятельности и одновременно самый консервативный в развитии. Это обусловлено тем, что о развитии рынка судят по количественному росту охранных предприятий и охраняемых объектов, забывая об экономической, технической и технологической сторонах дела

В виду того, что филиал ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» работает в ограниченном сегменте рынка, значит целесообразнее для начала проанализировать основных конкурентов на данном сегменте на пермском рынке (Таблица №1).

Таблица №1. Конкуренты филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю.

№	Конкуренты	Доля на рынке, %
1	Филиал ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю	60
3	Филиал ФГУП «Охрана» МВД России	15
2	Государственная инспекция вневедомственного контроля Пермского края	10
3	ООО «Группа предприятий «Цербер»	8
4	Охранные агентства в Перми АЛЬФА-ЦЕНТР, АГЕНТСТВО...	4
5	ЧОП «Шериф»	2
6	ООО «КМК»	2

Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полный анализ накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития, то есть глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.

Для выявления экономико - управленческих проблем филиала используем одни из самых распространенных методов анализа в менеджменте - SWOT-анализ. SWOT - анализ должен дать четкое представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные стороны, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабые стороны.

Таблица 2. SWOT-анализ

Сильные стороны: Надежные партнеры (ФГУП Почта России, Ростелеком, ВГТРК, Роскомнадзор). Законность. Деятельность предприятия осуществляется на основании Устава. Профессионализм. Работники - высококвалифицированные специалисты. На предприятии работают сотрудники охраны, получившие подготовку в cпециальном учебном центре. Развитая филиальная сеть. В настоящее время территориальные подразделения действуют практически во всех регионах страны. Авторитетность. Работа в сотрудничестве с передовыми производителями оборудования и программного обеспечения, высокий интеллектуальный потенциал и опыт специалистов. Широкий спектр услуг. Предприятие оказывает услуги по физической и централизованной охране, техническому обеспечению безопасности объектов и т.п. Комплексный подход к обеспечению безопасности. Специалисты предприятия проводят совместно с Заказчиком обследование территории объекта и разрабатывают наиболее эффективный комплекс защиты. Надежность. На рынке охранных услуг с 2002 года и хорошо себя зарекомендовало. Высокое качество. Стремится всегда быть впереди по качеству, своевременности и надежности предоставляемых охранных услуг.	Возможности: Получение крупных государственных заказов. Расширение клиентской базы. Увеличение объема оказанных услуг с использованием мобильных групп. Увеличение объема услуг по техническому обслуживанию средств ОПС. Внедрение мониторинга сигналов охранно - пожарных систем с объектов сторонних организаций. Увеличение объемов по пуско-наладке и монтажу охранно-пожарных систем.
Слабые стороны: Отсутсвует оперативность в принятия решений, связанная с согласованием любого решения с головным офисом. Большие косвенные расходы, связанные с содержанием аппарата управления, замедляющие внедрение новых видов охранных услуг и передовых технологий. Большой объем отчетно-справочной документации, по средством которого осуществляется контроль деятельности филиала головням предприятияем. Низкий уровень заработной платы, не позволяющий иметь кадровый резерв высококвалифицированного персонала. Ограниченная сфера охранной деятельности, связанная с охраной объектов только государственной собственности. Высокие тарифы на оказываемые услуги, непозволяющие конкурировать с частными охранными структурами на рынке охранных услуг. Централизация основных видов закупок и информационных услуг через головное предприятие в г. Москва. Отсутсвие возможности самостоятельного участия филила в проводимых электронных торгах.	Угрозы: Зависимость филила от основного заказчика ОАО «Ростелеком» Вероятность ликвидация организационно - правовой формы ФГУП. Непостоянство законов РФ и постановлений Минсвязи, определяющие деятельности ведомственной охраны. Снижение объема оказываемых охранных услуг, в связи с оттоком охраняемых объектов под частные охранные предпрития. Тенденция сокращения расходов предприятиями на мероприятия связанные с безопаснотью объектов.

Анализируя деятельность предприятия, с точки зрения внутреннего потенциала и возможностей со стороны внешней среды, можно с уверенностью сказать, что если предприятие сможет рационально распределить свои ресурсы и направить их в нужном направлении, то оно сможет не только увеличить свою прибыль, но долю рынка и соответственно закрепить свои позиции на рынке.

2.2 Анализ системы управления персоналом ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю

Для организации, которая действует на рынке охранных услуг, оказывая при этом в основном услуги физической охраны, персонал является основным звеном для осуществления хозяйственной деятельности. Соответственно руководству филиала следует уделять большое внимание управлению персоналом.

Численность работников филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю за последние пять лет представлена в таблице 3,

Таблица 3. Численность сотрудников филиала с 2008 - 2012 г.г.

Год	Административно-управленческий персонал	Производственно-технический персонал	Основной производственный персонал	Общая численность
2008	11	33	286	330
2009	11	33	281	325
2010	11	31	278	320
2011	10	32	279	317
2012	11	32	277	322

Из представленной таблицы следует, что в численность административно - управленческого и производственно - технического персонала подвержена колебаниям в меньшей степени, в отличие от основного производственного персонала. Данная ситуация связана с относительно маленькой зарплатой у производственного персонала по сравнению со средней заработной платой по отрасли. Средняя заработная плата охранника ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю составляет 7000-8000 рублей, в то время как средняя по отрасли 12000-15000 рублей, в этом филиал проигрывает по сравнению с другими охранными предприятиями.

Рассмотрим структуру занятого в организации персонала, в которой линейный руководитель осуществляет единство распределительных функций при помощи специалистов и отделов, которые являются своеобразным штабом организации.

В соответствии с Положением от 15 марта 2010 «Об отделе кадров», утвержденным начальником филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю, разработкой кадровой политики и стратегии организации занимается отдел кадров. Так же на основе данного положения можно выделить следующие основные функции отдела:

Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров.

Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

Учет личного состава.

Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.

Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям.

Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

Расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за ходом выполнения решения аттестационной комиссии.

Анализ текучести кадров.

Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Тем самым отдел кадров осуществляет комплекс организационных, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную борьбу.

У филиала есть некоторые преимущества над другими охранными предприятиями, так перед МВД, так и перед частными охранными предприятиями, а именно:

Прохождение предварительного и периодического медицинского осмотра на пригодность к охранной деятельности за счет предприятия.

Официальное трудоустройство, по трудовой книжке.

Все выплаты в фонд социального страхования и в пенсионный фонд производятся в полном объеме.

Своевременная заработная плата.

Предоставление ежегодных оплачиваемых отпусков.

Предоставление учебных отпусков.

Прохождение обучения в специализированном учебном центре.

Возможность предоставление отпусков без сохранения заработной платы.

У охранников (основной производственный персонал) тарифная система оплаты труда, то есть работнику присваивается разряд от 3 до 5, в зависимости от разряда разная оплата за отработанные часы. Так же существуют различные персональные надбавки и объектовые надбавки, в зависимости от сложности и опасности объекта охраны.

Состояние системы стимулирования и мотивации производственно-трудовой деятельности персонала осуществляется следующим образом:

Материальная мотивация:

Денежные премии, как правило, премии выплачиваются ежеквартально и в конце года выплачивается годовая премия;

Надбавка за выслугу лет, в зависимости от того сколько лет сотрудник проработал, зависит доплата 5-10% от средней заработной платы работника;

Надбавка за сложность и напряженность труда;

Объектовая надбавка;

Персональная надбавка;

Оказание материальной помощи, оно определено коллективным договором.

Нематериальная мотивация

Награждение грамотами, благодарностями, ценными подарками;

Награждение ведомственными наградами Минкомсвязи России;

Размещение на Доске почета Предприятия.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя предприятий.

2.3 Анализ кадровой стратегии ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю

Как у многих организаций у филиала помимо бизнес - стратегии есть и кадровая, которая как казалось бы должна быть направлена на достижение главных целей предприятия. Однако на практике это далеко не так, очень часто руководители среднего звена нацелены на решение тактических целей и задач, не думая о последствиях и перспективах в долгосрочном плане осуществляют операционные действия.

На данный момент филиал следует стратегии привлечения персонала, ее можно сформулировать следующим образом: «100 % укомплектование личным составом». Данная стратегия направлена лишь на то, как бы быстрее заполнить штат сотрудников. При приеме на работу, командным составом не оцениваются квалификационные характеристики, прошлая трудовая деятельность. Единственными критериями отбора являются:

Прохождение предварительного медицинского осмотра.

Отсутствие судимости.

Рассмотрим существующую стратегию с точки зрения ее эффективности.

Во-первых, кадровая стратегия противоречит основной стратегии фокусирования: «Охват всех предприятий отрасли связь». Для того чтобы завоевать большую долю рынка необходим конкурентноспособный товар, то есть в данном случае необходимо оказание качественных охранных услуг. Данное условий невыполнимо, если руководители среднего звена и дальше будут брать на работу, только с целью заполнить «дыры», не производя при этом никакого отбора по квалификационным характеристикам.

Во - вторых, кадровая стратегия в филиале не формализована и не определена количественно. Кадровая стратегия ни в каких внутренних документах филиала не прописана, а существует не формально, лишь интуитивно на уровне руководителя филиала. Возникают ситуации, когда отдел кадров и начальники отрядов преследуют разные цели при осуществлении своих непосредственных функций, преимущественно при подборе персонала. Кадровая стратегия должна быть прописана и четко определена, с ней должны быть ознакомлены руководители среднего и низшего звеньев.

Следуя указанной кадровой стратегии, в филиале возникают некоторые кадровые проблемы:

Высокий уровень текучести кадров. Принимая на работу не квалифицированный персонал, вновь пришедшие сотрудники скором времени увольняются, объясняется это тем, что как оказывается на объекте охраны нужно работать.

Соответственно в основном текучесть кадров создают вновь принятые сотрудники, так как те кто работает давно получают, как правило, персональные надбавки, надбавки за выслугу лет и соответственно зарплата у них достойная. В таблице №4 представлены данные о количестве работников, у которых довольно большой стаж в организации.

Таблица №4. Количество сотрудников, имеющих определенный стаж

за 2012 год.

Стаж работы на предприятии	Количество сотрудников
Всего	322
Более 10 лет	10
Более 7 лет	44
Более 5 лет	14
От 3 до 5 лет	101
Менее 3 лет	153

Из приведенных выше данных можно рассчитать какой процент сотрудников работает менее 3 лет, следовательно, именно они и создают высокий уровень текучести кадров, ввиду того что ведется прием неквалифицированного персонала.

Так же данную проблему характеризует показатель текучести кадров, динамика его изменения за последние пять лет представлена в таблице №5.

Таблица №5. Показатель текучести кадров.

Год	Показатель текучести кадров (%)
2008	5,9
2009	6,2
2010	6
2011	6,5
2012	7,5

Проанализировав данные по таблице №5, можно сказать, что показатель текучести кадров весьма преувеличен, его норма 3-5%, соответственно наблюдается превышение и следует обратить внимание на данную проблему.

Неукомплектованнасть штата. Так же в филиале наблюдается не менее важная проблема это неукомплектованность штата сотрудников производственного персонала. Приведем данные за последние пять по укомплектованности штата (таблица №6), которые свидетельствуют о данной проблеме.

Таблица №6. Процент укомплектованности штата с 2008 - 2012 г.г.

Год	Процент укомплектованности штата	Процент неукомплектованности штата
2008	98	2
2009	83	17
2010	85	15
2011	79	21
2012	71	29

Неукомплектованность штата, как уже было сказано выше, связана с низкой заработной по сравнению с другими охранными структурами на пермском рынке. Но немало важной причиной данной проблемы является отсутствие развития персонала, что влечет за собой увольнение сотрудников, которые проработали достаточное количество времени для повышения их квалификации.

Низкий уровень квалификации основного производственного персонала. Данная проблема вытекает собственно из тех же причин что и предыдущие проблемы. Но и главной причиной является это низкая заработная плата по сравнению со средней по региону.

Около 40 % сотрудников основного производственного персонала имеют документы, подтверждающие их квалификацию, соотвественно предприятие может качественно оказывать охранные услуги.

Существующую кадровую стратегию филиала необходимо совершенствовать, иначе выперечисленные проблемы могут увеличиться и привести к непоправимым последствиям.