Механизм осуществления кадровой политики в магазине "Colin's"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 История кадровой политики и управление персоналом

1.2 Основные понятия и структура кадровой политики и методы управления персоналом

1.3 Методика анализа кадровой политики предприятия

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Организационная структура торгово-розничного предприятия- магазина "Colin's" ИП « Новосёлова С.С.»

2.3 Документооборот в магазине

2.4 Корпоративная культура

2.5 Анализ хозяйственной деятельности

2.6 Анализ товарных запасов магазина "Colin's"

2.7 Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина "Colin's"

2.8 Анализ систем управления персоналом и кадровой политики. Система стимулирования

2.9 Перспективы развития магазина "Colin's"

2.10 Техника безопасности

2.11 SWOT- анализ магазина «Collin,s»

3. Проект дипломной работы

3.1 Причины ухода сотрудников магазине "Colin's"

3.2 Дерево целей

3.3 Рекомендации по улучшению политики управления и усовершенствование системы мотивации персонала магазина "Colin's"ип Новосёловой С.С

3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список

Приложения



Введение

мотивация персонал кадровый политика

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же мотивация и стимулирование персонала. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Для эффективного использования мотивации персонала в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере персонал предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам.

Мотивация персонала - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Целью дипломного проекта является разработка эффективной системы мотивации персонала на примере ООО ТД «Юкон»

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

– рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала предприятия;

– произвести оценку использования трудовых ресурсов предприятия и организации труда и социальных условий;

– по результатам комплексной оценки выявить и обобщить проблемы, а также предложить ряд мероприятий.

Объектом исследования дипломной работы является ООО ТД «Юкон». Предметом исследования выступает мотивация персонала изучаемого предприятия.

При написании дипломного проекта использовались различные нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения, учебные пособия, а также периодические издания.



1. Теоретические основы системы мотивации персонала

1.1 Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом.

Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает следующие основные задачи в управлении своим персоналом [1]:

1. Каждая организация привлекает необходимое количество сотрудников по определенным качественным требованиям к ним. Способы и методы поиска и подбора персонала могут быть разными, но суть остается единой - заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки (компетенции) на определенное время в обмен на различного рода вознаграждения со стороны организации.

2. Все организации проводят адаптацию, обучение и развитие своих сотрудников, т.е. приводят в соответствие навыки и умения сотрудников с стоящими перед организацией целями и задачами. Способы и формы такого обучения могут быть разными, но они присутствуют всегда.

3. Организация осуществляет оценку производственного поведения своих сотрудников, их вклад в достижение целей организации. Формы оценки разнообразны - от простой похвалы до сложных систем аттестации.

4. Каждая организация вознаграждает своих сотрудников - т.е. компенсирует им затраты времени, энергии, интеллекта потраченные сотрудниками на достижение целей организации, мотивируя их на «правильное» производственное поведение.

5. Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, которую она стремиться тем или иным способом развивать, обеспечивая заинтересованность сотрудников в работе в данной организации.

Таким образом, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха любого предприятия важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.

Обозначим основные задачи, стоящие перед менеджером по персоналу при разработке и совершенствовании системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения [2]:

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

1.2 Характеристики основных современных концепций мотивации

За последующие годы был разработан ряд моделей мотивации: содержательные (А. Маслоу, Маклелланда-Антиксона, Герцберга) и процессуальные (Врума, теория справедливости, Портера-Лоулера). Они внесли существенный вклад в теорию мотивации, и на основе этих моделей разработаны и широко применяются системы стимулирования в западных компаниях [5, с.291]. Тем не менее, эти модели обладают определенными недостатками, одним из которых является не учет (или слабый учет) личностного фактора.

Более того, одна из самых популярных и применяемых на западе комплексная модель Портера_Лоулера является моделью ситуационной, т.е. в основе исходит из того, что разные люди в одинаковой ситуации будут вести себя похожим образом [12, с.17].

Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

– физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

– потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

– социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

– потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

– потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные [23, с.145].

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющими является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Ф. Герцберг выделял две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность.

На процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности - неудовлетворенность» - внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации.

Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст, и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д.

Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. А также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видим, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель Портера-Лоулера [5, с.299].

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

– руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

– сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

– сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

– сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно [23, с.145].

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.). одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие - процессам мотивации. В исследованиях учетных НИИ труда Минтруда РФ (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д. [23, с.150].

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения.

При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда.

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность: мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Существенным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований к конкретной производственной ситуации.

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы и т.д.).

При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится чрезмерно объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда.

В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации: I тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип - работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.

Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации - это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности.

1.3 Методы повышения мотивации персонала

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления [31, с. 51].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

– Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

– Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

– Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» [21, с. 157].



2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика предприятия

Компания " Колинз Ритейл"- юридическое название: ООО Стилиссимо- ритейл - это поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's... Это сеть модных бутиков одежды из Турции, на российском рынке. Работа продолжается уже более 11 лет. Это огромная сеть розничной торговли во многих городах России.

ИП «Новосёлова С. С.» зарегистрирована в качестве предпринимателя, осуществляющего свою деятельность без образования юридического лица, о чем ей выдано свидетельство серия 43 № 002066945 (ОГРНИП 304110135900212) ИНН 110101815168, ОКПО 0061155918 является франчайзи и несёт ежемесячные обязательства перед компанией, так как использует торговый знак и бизнес систему, предоставляемые франчайзором, договор франшизи заканчивается в 2014 году.

Объектом является магазин - ИП "Новосёлова Светлана Сергеевна" бутик стильной торговой марки "Colin's". Организационно-правовая форма магазина - ИП. Магазин располагается в г.Сыктывкар,в известном торговом центре, по адресу октябрьский проспект 141, 1 этаж (работает эскалатор), в трц"Макси". Торговое предприятие начало свою деятельность в ноябре 2011 года. Основной вид деятельности - продажа одежды и аксессуаров. Основной целью организации является получение прибыли. Магазин "Colin's" располагается на собственных площадях, в новом торговом центре.

Общая площадь бутика составляет 480 кв. м. Торгового зал магазина занимает 257 кв. м. и складские помещения почти столько же 223 кв. м. В зале продаж представлены стеллажи и кронштейны с образцами одежды, имеется несколько зон распределения по сезонам и функционалу и половой принадлежности. Магазин находится в известном торговом центре, в пригороде, имеет удобное автобусное сообщение. Расположен на 1 этаже, что очень удобно, практически по центру. Магазин занимает позицию по проходу в кинотеатр, и так как позиционирует себя как молодёжный, с представлением брендов - это очень выгодная точка. Перед торговым центром «Макси» предусмотрена большая, огромная автомобильная парковка, что удобно посетителям трц и необходимо, особенно в дни распродаж и в выходные дни. Люди приезжают суда, чтоб совершить покупки продуктов, для развлечения и просто преследуя выгодные предложения. Магазин работает с 10-00 до 20-00, без перерыва, в выходные магазин работает10-00 до 21-00. Такой режим работы оправдывает себя тем, что в торговом центре есть свой внутренний регламент работы торговых площадей, а в выходные дни это оправдывается оборотом продаж[20.1]. Четыре года предприятие существует и достаточно уверенно. В перспективе предполагается сделать второй вход с противоположной стороны зала для большей пропускной способности магазина. В прошлом году заключён контракт о прямых поставках, без фирмы посредника. Поставки осуществляются собственными силами по договорам с помощью поставщиков. Коллектив состоит из 22 человек (на 2012 год): 1 - директор, 1- управляющий, 1 - бухгалтера,1 - кадровый работник, 1 - экспедитор, 3 - продавцов-кассиров,1 - старших менеджера,10 менеджеров по продажам, 2 - грузчика и водителя по совмещению, 1 - технический персонал. Предприятие часто пользуется заёмными средствами, имеет хорошую историю погашения кредитов, часто гашение происходит досрочно. Товары берутся по условиям купли продажи. При представлении новой коллекции вносится 30% авансового платежа, остальное до поставки. Заработная плата выдается вовремя (аванс 20% 20-го числа каждого месяца, з.п. до 10-го числа каждого месяца). Бухгалтерский учет ведётся в соответствии с нормативными документами, представляет собой систему сбора информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении. ИП Новосёлова С.С. применяет упрощенную систему учета хозяйственных операций. Документооборот в магзине ведётся в соответствии с законами РФ о ИП[17.1].

2.2 Организационная структура торгово-розничного предприятия- магазина "Colin's" ИП « Новосёлова С.С.»

Рисунок 2.2.1 Организационной структуры магазина

Генеральный директор магазина является собственник помещения. Новосёлова С.С. придумала и воплотила в жизнь, путём осуществления сделки купли - продажи и является главенствующим звеном в иерархической структуре магазина, является учредителем, и организатором и несёт ответственность перед законом всем своим имуществом.

В подчинении у директора находятся управляющий магазином. Управляющий выбирает стратегический курс перспективы, устраивает акции и распродажи запасов, ведёт контроль хозяйственной деятельности. Проверяет надлежащее качество товара, заключает договора поставок, ведёт переговоры, улаживает конфликты.

В подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. В его обязанности входит приём и увольнение сотрудников. В его компетенции размещение объявлений поиска новых сотрудников, организовывает тренинги, обучения, переподготовку специалистов. Ведёт общий мониторинг кадров, выясняет причины нарушений трудовой дисциплины.

Начислением з.п. сотрудников занимается бухгалтер, ведёт финансовый учёт поступления и затраты средств, уплата задолженностей по займам и жилищно- коммунальным расходам, составлением и проверкой отчётов …

Управляющий следит за выполнением работ четырёх менеджеров по прямым продажам, и консультациям продаж. Они непосредственно выполняют план продаж, следят за залом во избежание краж, осуществляют возвраты, принимают на гарантийный ремонт, составляют пред -заказы запасов.

Кассир осуществляет кассовую продажу товара, следит за состоянием кассовых аппаратов, делает заявки на ремонт касс. аппарата.

Это линейно-функциональной структурное управление. Положительная сторона здесь в том, что происходит чёткое разделение труда и все знают своё место, а директор сохраняет своё право вести контроль и принимать решения в производственных задачах. К отрицательной относится то, что постоянно необходимо заручиться одобрением в согласовании принимаемых решений, это приводит к замедлению сроков реализации некоторых планов, может привести к потере прибыли.

Огромным отрицательным моментом является продолжительность рабочего дня он составляет 9, 10 часов, приходится продавцам вести пляшущий график работы, разбиваться по сменам, так, как по трудовому кодексу продолжительность рабочей недели женщин не должен превышать 36 часов, и переработки должны оплачиваться.

Из элементов мотивационной политики магазина присутствует не полный соц. пакет, на пример выход на больничный никто не оплачивает.



2.3 Документооборот в магазине

Магазин "Colin's" ИП «Новосёлова С. С.» оснащен ккм и выдает покупателям при оплате наличными или карточкой кассовые чеки [описание указа см. в приложении 2].

В печатаемом кассовом чеке описаны реквизиты:

-наименование организации;

-идентификационный номер организации-налогоплательщика;

-заводской номер контрольно-кассовой машины;

-порядковый номер чека;

-дата и время покупки;

-ее стоимость;

-предоставляемая скидка;

-признак фискального режима.

Если не выдаётся кассовый чек (на пример, когда касса не работает), то в таком случае выдаётся бланк строгой отчётности с оригинальным номером или товарный чек (исключения закон № 54-ФЗ). В этом документе должны быть указаны следующие сведения:

-наименование документа;

-порядковый номер, дата его выдачи;

-наименование для организации (ФИО - для ИП);

-идентификационный номер налогоплательщика;

-наименование и количество оплачиваемых товаров;

-сумма оплаты;

-число, подпись лица, выдавшего документ, [8].

Полный документооборот Магазин "Colin's" ведётся автоматизировано по программе 1С предприятия, адаптированная версия.

"1С: Розница" позволяет автоматизировать следующие аспекты деятельности предприятия:

Сведения о остатках товаров на складах;

Перемещение финансов между их внутренними кассами;

-поступление продукции;

-сведения о поставщиках;

-продажа товаров;

-оформление возврата товара на склад;

-инвентаризация товаров;

-формирование чеков при продаже и создание отчетов по каждому кассовому аппарату после рабочей смены;

-учет скидок, суммарный объём упущенной возможности;

-работа с платежными картами.

Ежедневно ведётся детальный отчёт о продажах, снимается «Z» отчёт, снимается и сверяются итоги терминала.

Примерная схема документооборота в магазине.

1.При заказе коллекции оформляется и договор поставки, и вносится предоплата в размере 30% от стоимости заказа.

2. До поставки вносится остальные 70% стоимости заказа. Осуществляется только через банки. Предоставляется банковский чек.

3.Производится оплата транспортных расходов по акту (счёту, реестру), через банк. Предоставляется банковский чек.

4. Когда приходит товар подписывается накладная. В накладной обязательно есть полная сумма товара, количество, наименование товара, артикль, описывается цвет, код, число. Оформляется приём товара.

5. Товар вносится в программу 1С-оприходование товара, ручным способом, путем простого пересчёта, занесение в базу с описанием и установкой цены на товар.

6. При продаже предоставляется кассовый чек, или товарный чек.

7. Каждый вечер снимается сверка итогов и отчет о продажах.

8. Ведётся книга приходов и расходов.

В программе 1С содержится история продаж по датам, содержится вся отчетность, содержится база данных о постоянных клиентах, о поставщиках, о прибылях и убытках, проводится диагностика количества брака того или иного поставщика, оформление кредита, истории продаж на каждого клиента[17.1].

2.4 Корпоративная культура

Корпоративная культура магазина "Colin's" по уровню образования рассмотрим в таблице характеристики уровня образования магазина.

Таблица 2.4

Характеристика "Colin's" по уровню образования

Категории работников	Высшее чел	%	Среднее - специальное чел	%	Среднее, чел	%
Руководители	4	18,18	-	-	-	-
Торгово-операционный персонал	2	9,09	12	54,55	-	-
Вспомогательный персонал	-	-	3	13,64	1	4,55
Итого:	6	27,27	15	68,19	1	4,55

Вывод: Взглянув на таблицу 2.4 по уровню образования можно сказать, что высшее образование в магазине имеют 27,27% руководителей, в том числе и торгово-операционный персонал, средне-специальное 68,19 % в том числе и торгово-операционного персонала и вспомогательный персонал, всего 1работника, что составляет 4,55% имеет среднее образование-это вспомогательный персонал.

Удельный вес с коэффициентом (68,19%) занимают люди со средне-специальным образованием, в основном приходится на операционистов и менеджеров по продажам и вспомогательный персонал, что связано с использованием современного оборудования организации, знанием современных программ. Среднее образование "Colin's" имеют 1 человека не из основного состава.

Вывод: специфика магазина принуждает брать на работу работников молодых тех, кто имеет средне - специальное образование. Возрастает потребность в людях, которые разбираются в продвижении товара, ведение учётов контроля, следящих за тенденциями в моде, коммуникабельны и стремятся к повышению своих знаний и статуса, умеющих работать на современном оборудовании.

Таблица 2.4

Количественные показатели, состав магазина "Colin's"

показатель	2012	2013	2014	2014/2012, количество %,
Численность общая	22	21	18	-4
Удельный вес операционно-торгового персонала	63,64	66,67	72,22	+8,58
Удельный вес административно-управленческого Персонала	22,73	19,05	22,22	-0,51
Удельный вес вспомогательного персонала	13,64	14,29	5,56	-8,08
Средний возраст персонала, из них
мужчины	42	42,5	43
женщины	30,5	35	35
Движение кадров	Кол. Чел.
Принято, чел.	10	-	4	6
Выбыло всего, чел.	3	3	7	4
По собственному желанию, чел.	-	1	6	5
За наруш. трудовой дисциплины, чел.	2	-	-	-2
Уход на пенсию, в армию, декрет, чел.	1	2	1	1
Коэффициент прибытия	4,55	-	22,22	17,67
Коэффициент выбытия	13,64	14,29	38,89	25,25
Коэффициент текучести	18,19	14,29	61,11	42,92

Вывод: Количество работников уменьшилось в 2014 году на 3,097% по сравнению с 2012 годом.

В 2013 году сокращена должность кадрового работника и его обязаности переданы управляющему. В2014 году сокращена должность грузчика (по совмещ. водит.) и экспедитора.

Удельный вес административно-управленческого состава сократился, а процент операционистов и менеджеров по продажам вырос. Средний возраст состава остается практически неизменным.

Коэффициент текучести нам покажет мотивационный фактор положения дел в магазине. Этот показатель отражает фактор, влияющий на эффективность труда.

Если руководство хочет сохранить крепкую, современную команду, которая занимается любимым делом и творчески подходит к решению поставленных задач, ей срочно необходимо создать мотивацию работникам остаться на предприятии. Пересмотреть оплату труда и организацию труда.

Таблица 2.4

Динамика показателей по труду и заработной плате магазина "Colin's"

Показатели	2012	2013	2014
Товарооборот, тыс. руб.	34000	36103	50400
Общая численность работников, чел.	22	21	18
Торгово-оперативный персонал, чел	14	14	14
Выработка на одного работника,тыс. руб	1545,45	1719,19	2800
Выработка на одного продавца,тыс. руб.	2428,5	2578,7	3600
Выработка на продавца в месяц, тыс.руб.	202,37	214,89	300

Вывод: выработка на 1 рабочего увеличивается за весь выбранный мной период. Произошло это благодаря росту цен на товар и росту товарооборота, с введение вынужденных акций и распродаж в 2014 году, пик продаж был в ноябре и декабре этого года. В целом выработка сотрудников в 2013 году возросла на 6%, а в 2014 на 32%.



Таблица 2.4

Рентабельность труда магазина "Colin's"

Показатели	2012	2013	2014	Абсолютный прирост 2014 к 2012 году	Относительный прирост 2014 к 2012 году в %
Выручка от продаж, тыс.руб.	34000	36103	50400	16400	67
Среднесписочная численность, чел.	22	21	18	-4	-22,22
Коэффициент рентабельности	10,45	10,87	12,14	1,69	+8,6
Чистая прибыль, тыс. руб	32807	34916,2	49180,4	16373,4	+6,6
Расходы (карго комун.плат, %кредит)	566	582	680	114	+8,3

Коэффициент рентабельности: Отношение Ч Прибыли к среднегодовой стоимости товарных запасов.

Чистая прибыль: Выручка - 15%( налог на прибыль)-ФЗП- коммунальные расходы -%по кредиту- транспортные расходы(карго)

Вывод: видим, хоть и выросли расходы на 8,3%, и среднесписочная численность снизилась до 22,22%, но что уровень рентабельности в 2014 по сравнению с 2012 вырос на 8,6%. Чистая прибыль выросла на 6,6%. Такой рост произошел благодаря полученной чистой прибыли, уменьшению количества работников не повлияло на прибыль.



2.5 Анализ хозяйственной деятельности

Таблица 2.5

Итоги ведения хозяйства за отчётный период

Показатели	2012 г	2013 г	2014 г	Отклонение (+/-)	Темп роста,%
А	1	2	3	4	4
Общие показатели деятельности
Рентабельность, %	10,45	10,87	12,14	+ 1,69	+8,6
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача,тыс. руб	10,4	10,8	12,1	+ 1,6	+8,6
Фондоёмкость, тыс. руб.	0,09	0,09	0.08	- 0.01	-12,5
Товарооборот на 1 кв.м. общей площади, тыс. руб	70,8	72,7	102,4	31,6	+69,1
Доход на 1 кв.м. общей площади, тыс. руб	68,34	72,74	102,45	+34,11	+66
Эффективность использования оборотных средств.
Среднегодовая стоимость товарных запасов, тыс. руб.	3139,4	3211,6	4049	+ 909,6	+77,5
Скорость обращения обор.	10,8	11,2	12,4	+ 1,6	+87
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника, тыс. руб. в год	1545,4	1719,19	2800	+1254,6	+55,19
Производительность в месяц, тыс.руб.	128	143,2	233	105	+54,9
Товарооборот на 1 руб. ФЗП, тыс. руб	54,27	59,7	93,4	+39,13	+58
Коэффиц. эффект.ФЗП	73,75	81,49	99,89	+ 26,14	+35,4
Прибыль на 1 руб., ФЗП	52,3	57,7	91	+ 38,8	+57,4
Прибыль на 1 работника тыс. руб,	1491,2	1662,6	2732,2	+1241	+54,5
ФЗП, тыс. руб	626,44	604,73	539,6	-86,84	-13,9

Фонд заработной платы 2014 год:

15000(оклад) * 14=210000 рубл.

210000* 20%(премии)=42000 рубл.

210000+42000 +51940(37,1%страхов выплаты с 10000)=303940 рубл. (продавцы)

150000(4чел. Администрация оклад)+20%+37,1%=235650 рубл.

Итого: ФЗП=235650+303940=539590 руб.

Вывод: в 2014 году произошёл большой рост рентабельности на 8,6%, выросла фондоотдача на 8,6%%, вырос товарооборот на 69,1%, доход на 1 метр квадратной площади 66%, средне годовая стоимость товарных запасов выросла на 77,5% (удорожание закупочной стоимости), но скорость обращения выросла то же на 87%, на 1 работника выросла производительность труда на 55,19%, прибыль на 1 работника выросла на 54,5% (сократилась средне списочная численность работников), товарооборот на 1 рубль ФЗП вырос на 58%, прибыль на 1 рубль ФЗП вырос на 57,4%.

В 2014 году произошла частичная переоценка продажной стоимости товарных запасов в сторону увеличения (в связи с удорожанием курса валюты).

2.6 Анализ товарных запасов магазина "Colin's"

Таблица 2.6

Анализ товарных запасов магазина за 2012-2013г.г. по некоторым товарным группам

Товарные группы одежды	2012, тыс. руб.	2013, тыс. руб.	2014, тыс. руб.	Отклонение, в тыс.руб.
блузы	-	230,5	100	-130,5
юбки	-	158	50	-108
Джинсы жен.	320	1008,6	1160	840
Брюки муж.	807,4	173	159	-648,4
Поло муж.	200	249	600	400
Фуфайка муж.	700	280,5	980	280
Джинсы муж.	990	1112	1000	10
Итого:	3139,4	3211,6	4049	909,6

Вывод: тов.запасы женских блуз меньше на 130%, юбок - 108% и джинсы на +840%. Не равномерность запасов вызвана завершением контракта с франчайзи, необходимо провести ревизионные методы выявления запаса товаров и пополнить ряд недостающего ассортимента коллекции. По итогу на 909, тыс.руб. затрат на товар больше, чем в 2012 году.

План оборота розничной торговли в 2014 году.

Для того, чтоб осуществлялись постоянные продажи на складе должен быть определённый запас продукции. Запас должен периодически пополняться. Это значительные средства оборотного капитала, они должны быть обосновано пропорционально просчитаны, чтоб не было дефицита и излишка. Дефицит запаса не дает свободно оперировать продажами (при, смене сезона, при смене спроса) действительно, недостаток запасов реагирует снижением спроса, объёма реализации, конкурентоспособности, потеря имиджа торговой точки и в следствии ухода покупателей к конкурентам.

Излишки запасов ведут к уменьшению цены, большая сумма вложена в запасы. В данном вопросе магазину просто повезло, так как в 2014 году резко увеличилась покупательская способность из - за изменения экономической ситуации в стране покупатели охотно брали брендовые вещи, в частность джинсовая коллекция практически распродана.

2.7 Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина "Colin's"

В магазине применяется авантюристической кадровая политика, т.к. руководитель не имеет качественного диагноза, прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровый отдел не имеет средств на прогнозирование и диагностику.

Таблица 2.7

Преимущества и недостатки системы управления

Преимущества	Недостатки
-Непосредственно перед взятием нового работника он проходит испытательный срок. -Изначально на работу принимаются люди уже с наработанным навыком и специальным образованием. -карьерный рост - Молодой коллектив персонала	- Отсутствие кадрового резерва. -Нет долгосрочного планирования управления. -Половозрастные критерии. -Внешние данные -Не достаточное материального стимулирования. - Недостаточно высокая з.п. при большом рабочем дне (не подходит для женщины с маленькими детьми) -Дробление отпуска -Не полный соц.пакет -малые перспективы карьерного роста.

Вывод: Если бы руководство попробовало бы изменить политику стимулирования или пересмотрела бы вариант с посменной работой или с отпуском и тем более с соц.пак., то возможно текучки кадров не было бы вообще. Люди бы держались за свои рабочие места, т.к. атмосфера и рабочая обстановка очень располагает к утверждению (в разной степени) амбиций каждого из работников.

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров на свободные вакансии начинается только тогда, когда уже известно, что работник уходит и срочно начинается подбор подходящего кандидата.

Когда происходит срочный поиск кандидатуры на заменяемую должность есть вероятность того, что кандидатура будет не вполне соответствовать требованиям.

Отсутствие кадрового резерва.

Если нет резерва вакансий, то есть вероятность того, что на рабочих рано или поздно ложатся дополнительные работы (нехватка работников в смену сказывается на продажах в худшую сторону, люди устают, энтузиазм пропадает, возникает апатия и депрессии).

Возрастной ценз

Отбор работников по возрасту - это, конечно хорошо, но, когда мы набираем молодой коллектив девушек не надо забывать о том, что женщины выходят в декрет, чаще на больничные (т.к. маленькие дети могут болеть), а также мы отсеиваем более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт и коммуникабельность.

2.8 Анализ систем управления персоналом и кадровой политики Система стимулирования

Трудовые отношения магазина выстроены в соответствии с ТКРФ. Работник закрепляется на своём рабочем месте приказом директора или ио директора. Люди проходят инструктаж, подписывают договор, где прописаны их должностные обязанности, подписывается документ о материальной ответственности на основании ревизионного документа[19.1].