Механизм осуществления кадровой политики в магазине "Colin's"

Первостепенная задача - достижение максимальной прибыли от продажи товаров, магазина. Работа с рабочим коллективом в магазине выстроена на основании «Положения» регламентирующих должностные обязанности персонала магазина.

Система стимулирования сводится к ежемесячным выплатам или по итогам периодов, введено назначение премий и штрафных санкций, все недостачи делятся на продавцов или кассиров по итогам прошедшего отчетного периода или после проведения ревизий. В ежемесячным стимулирование входит:

Основная часть - оклад (он прописан в тр.договоре) +премия (процент от продаж) и процент от общей переработки по итогу месяца.

Работнику, проработавшему более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка.

Отпускные - отпуск работников приходится дробить на два периода, каждые полгода, с учётом графика. Сумма зарплаты за 2 года делится на количество отработанных дней за 2 года и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения заработной платы предоставляется в некоторых случаях или по договорённости с директором: свадьба, похороны близких, вызовы по учёбе, сдача дипломных работ…[21.1]

Пример расчета:

План продаж в месяц составляет 4 900 тыс. рубл. (делим на 14 продавцов, итого план на каждого продавца - 350 тыс. рубл.)

Так же есть гибкая система премирования с продаж:

Ведётся сетка продаж каждого продавца, по итогу месяца сумма переработки умножается на 1%.

На пример: Менеджер продал товары на сумму 450 тыс. руб., то премию он получит в размере 4500 рублей.

График работы менеджера по продажам -8 периодов смежных периодов по 3 дня и 1 выходной между периодами при 31 календарном дне в месяце (при укомплектованном штате).

Применяется официальное поздравление с днями рождения, с вручением открыток и подарков.

Демотивирующим фактором является предупреждение, выговор, лишение премии, оплата ущерба по вине сотрудника или официальный тон в разговоре, с повышением интонации.

2.9 Перспективы развития магазина "Colin's"

Для того, чтоб устранить несовершенства в нашей системе управления, давайте попробуем принять некоторые изменения в системе управления магазина:

- Необходимо сохранять имидж магазина - модный, магазин молодёжной одежды. Для этого продумать уникальную форму для продавцов, продвинутая система скидок для личного приобретения.

- Применить дополнительное материальное стимулирование в виде премии за не курение в рабочее время - это не обычно, очень понравится тем, кто не курит (это один из методов морального поощрения, которое с течением времени мы сможем отменить), а других заставить бросить курить (с человеком, который курит разговаривать не приятно). Покупатели приходят в магазин не только за модным качественным товаром, но и за качеством обслуживания.

- Необходимо с планированием и прогнозировать потребность в персонале, чаще просматривать фонды занятности, создать базу желающих на свободные вакансии.

- Убрать строгие возрастные границы и обращать внимание больше на опыт и коммуникабельность кандидата.

- Проводить обучение, на заменяемые должности, для того, чтоб всегда на «подхвате» был кто - то и мог заменить не вышедшего в смену работника (с сохранением его среднего заработка).

- Провести первичную аттестацию по соответствии с занимаемой должностью (проведение тренингов, обучений молодых специалистов, если в этом есть необходимость).

- Для того, чтоб в магазине складывался положительный эмоциональный фон необходимо проведение общих отдыхов, корпоративных посиделок.

- Мониторинг внутренней среды коллектива: необходимо определить разницу между простыми и хорошими продавцами. Хороший - он и так знает, что хорош, он работает легко, он коммуникабелен, приятен в общении, у него хорошие продажи, он получает как материальное (премии), так и моральное удовлетворение своей работе, к такому продавцу тянутся покупатели, ему доверяют, многие приходят в магазин конкретно к этому продавцу и такого человека необходимо поощрять - ведь это просто редкость и нам повезло!, но есть и такие, которые отрабатывают свою смену и не удовлетворённые возвращаются домой, таких необходимо стимулировать, обучать проводить тренинги, но присматриваться есть ли смысл держать такого работника( подобрать кандидатуру на его замещение, если необходимо).

От количества продаж зависит выручка, а в состоянии повсеместного экономического кризиса необходимо сохранить старых клиентов, но и привлечь новых, а для этого нужны хорошие продавцы. Положительные результаты зависят от каждого отдельного работника.

2.10 Техника безопасности

Техника безопасности при работе с компьютером.

Настоящая инструкция распространяется на работников бухгалтерии и специалистов эксплуатирующийх средства вычислительной техники и периферийное оборудование. Инструкция содержит общие указания по безопасному применению электрооборудования в учреждении. Требования настоящей инструкции являются обязательными, отступления от нее не допускаются. К самостоятельной эксплуатации электроаппаратуры допускается только специально обученный персонал не моложе 18 лет, пригодный по состоянию здоровья и квалификации к выполнению указанных работ.

Требования безопасности перед началом работы.

Перед началом работы следует убедиться в исправности электропроводки, выключателей, штепсельных розеток, при помощи которых оборудование включается в сеть, наличии заземления компьютера, его работоспособности.

Требования безопасности во время работы.

Во избежание повреждения изоляции проводов и возникновения коротких замыканий не разрешается: вешать что-либо на провода, закрашивать и белить шнуры и провода, закладывать провода и шнуры за газовые и водопроводные трубы, за батареи отопительной системы, выдергивать штепсельную вилку из розетки за шнур, усилие должно быть приложено к корпусу вилки.

Для исключения поражения электрическим током запрещается: часто включать и выключать компьютер без необходимости, прикасаться к экрану и к тыльной стороне блоков компьютера, работать на средствах вычислительной техники и периферийном оборудовании мокрыми руками, работать на средствах вычислительной техники и периферийном оборудовании, имеющих нарушения целостности корпуса, нарушения изоляции проводов, неисправную индикацию включения питания, с признаками электрического напряжения на корпусе, класть на средства вычислительной техники и периферийном оборудовании посторонние предметы.

Запрещается под напряжением очищать от пыли и загрязнения электроооборудование.

Недопустимо под напряжением проводить ремонт средств вычислительной техники и периферийного оборудования. Ремонт электроаппаратуры производится только специалистами-техниками с соблюдением необходимых технических требований.

Во избежание поражения электрическим током, при пользовании электроприборами нельзя касаться одновременно каких-либо трубопроводов, батарей отопления, металлических конструкций, соединенных с землей.

При пользовании элетроэнергией в сырых помещениях соблюдать особую осторожность.

Требования безопасности в аварийных ситуациях.

При обнаружении неисправности немедленно обесточить электрооборудование, оповестить администрацию. Продолжение работы возможно только после устранения неисправности.

При обнаружении оборвавшегося провода необходимо немедленно сообщить об этом администрации, принять меры по исключению контакта с ним людей. Прикосновение к проводу опасно для жизни.

Во всех случаях поражения человека электрическим током немедленно вызывают врача. До прибытия врача нужно, не теряя времени, приступить к оказанию первой помощи пострадавшему.

Необходимо немедленно начать оказание медицинской помощи. Искусственное дыхание пораженному электрическим током производится вплоть до прибытия врача.

На рабочем месте запрещается иметь огнеопасные вещества.

В помещениях запрещается:

зажигать огонь, включать электрооборудование (если в помещении пахнет газом), курить, сушить что-либо на отопительных приборах, закрывать вентиляционные отверстия в электроаппаратуре.

Источниками воспламенения являются:

искра при разряде статического электричества, искры от электрооборудования, искры от удара и трения, открытое пламя.

При возникновении пожароопасной ситуации или пожара работники должны немедленно принять необходимые меры для его ликвидации, одновременно оповестить о пожаре администрацию.

Помещения с электроборудованием и компьютерами должны быть оснащены огнетушителями типа ОУ-2 или ОУБ-3.

Требования безопасности по окончании работы.

После окончания работы необходимо обесточить все средства вычислительной техники и периферийное оборудование.

Примечание. Время перерывов дано при соблюдении требований настоящих Санитарных правил и норм. При несоответствии фактических условий труда требованиям настоящих Санитарных правил и норм время регламентированных перерывов следует увеличить на 30%.

прямо; после чего аналогичным образом вниз -- прямо, вправо -- прямо, влево -- прямо. Проделать движение по диагонали в одну и другую стороны с переводом комплекс упражнений для глаз. (см. в приложении)

Общая пожарная безопасность.

Все сотрудники, работающие в организации или у ИП, должны обязательно проходить инструктажи по пожарной безопасности (Требование нормативного документа: НПБ «Обучение мерам пожарной безопасности работников организаций» Приложение к приказу МЧС РФ от 12 декабря. [14]

Инструкцию по пожарной безопасности смотри в приложении 2

2.11 SWOT- анализ магазина «Collin,s»

Таблица 2.11

SWOT-анализ

	Сильные стороны	Слабые стороны
	возможности	Угрозы
Внешняя среда	-выход на итальянских проиводителей средних марок -расширить ассортимент -найти более дешёвых посредников или обойтись без них -уменьшить текучку кадров -уменьшить затраты на обучение нового персонала -уменьшить организационные затраты. -в связи с политическо -экономической ситуации в стране найти новых производителей -поиск методов снижении налогового бремени -уменьшить затраты на упаковку	-негативные изменения экономической ситуации в стране - кризис (сокращение доходов населения, снижение покупательской способности, рост стоимости доллара) -негативная политическая ситуация нестабильности в экономике (запрет торговли с Турцией) -увеличение стоимости товара - увеличение таможенных платежей -снижение конкурентно - способности в связи с появлением на рынке более дешёвых товаров - подделок.
	преимущества	Недостатки
Внутренняя среда	- обновление ассортимента -представляем брендовые товары нескольких производителей -привлечение покупателя акциями и распродажами (на прошлые коллекции или праздники) -удобное расположение магазина -внешний вид магазина- заметная витрина -дисконтные предложения -оплата как за наличные, так и по терминалу, для постоянных клиентов рассрочка и кредит -упаковочные пакеты с логотипом магазина и контактными телефонами (дополнительная реклама) - современное оборудование - использование известных торговых марок	-не достаточно рекламы -текучка кадров -не полный соц. пакет

Вывод: практически все угрозы магазина связаны с экономической и политической ситуацией в стране.

Наиболее существенной угрозой в связи с отсутствием глубоких маркетинговых исследований представляется рост дешевого импорта, что способно снизить объем товарооборота.

Так как появилось очень много конкурентов с похожей продукцией, то возникла острая необходимость в том, чтоб привлечь клиента более качественными товарами, возможно даже смена брендовых товаров- постепенно повышая уровень и класс товаров.

Необходимо найти запустить товары новых производителей и выбрать стратегию замещения одного производителя на другого, возможно обратить внимание на более дешёвые товары, произведённые в кнр по технологиям известных брендов более высокого класса, используя запас финансовой прочности.

Необходимо повысить количество не только спонтанных покупок, но и приобрести постоянных клиентов, которые доверяют знакомому продавцу и полагаются на его мнение, для этого просто необходимо сократить текучку кадров (добавить соц. пакет, стимулирование продаж, повышение заработной платы).

Необходимо проведение более глубокой маркетинговой системы исследования предпочтений целевой аудитории.

И в заключении необходимо заняться рекламой не только в оформлении витрин и залов, но и привлекать клиентов массовой рекламой по центральному телевидению, например, приглашая на новое поступление или на акции, распродажи.



3. Проект дипломной работы

3.1 Причины ухода сотрудников магазине "Colin's"

Основная причина увольнений и текучесть кадров сводится к неудовлетворённости своим положением на работе. Для этого необходимо определить потребности и степень их удовлетворённости в нашей организации.

Исследование проводилось во время прохождения преддипломной практики в магазине ИП «Новосёлова С. С.» магазин "Colin's" в период с 24.08.2015 по 18.10.2015 года.

Использовала в работе метод анкетирования, интервьюирования и опрос.

В тестировании участвовало 16 человек (1 девушка находятся в декретном отпуске), в том числе удалось дозвониться и опросить 1 человека уже уволенного годом ранее.

Персонал опрашивался во время работы в свободные минуты, время заполнения занимало минут 15-20. Проведено 6 тестов и выведено суммарное общее значение набранных баллов, всё подведено в общую таблицу и на основе её выстроен общий вывод.

Тест - анкета 1: степень удовлетворенности работников своим трудом на предприятии. Он поможет руководству организации определить состояние трудовой мотивации персонала.

Тест - анкета 2: Уровень лояльности работы в магазине.

Тест - анкета3: Анкета для выявления мотивации сотрудника

Тест - анкета4: Анкета для изучения мотивации

Тест - анкета5: Опросник для измерения мотивации достижения

Тест - анкета6: стремления к достижению успеха и избегания неудачи. Для этого используется опросник, разработанный Альбертом Мехрабианом (Albert Mahrabian ) и модифицированный Мадрудином Магомед-Эминовым. В основе теста лежит выделение поведенческих коррелятов мотива стремления к достижению успеха и мотива избегания неудачи.

Тест - анкета7: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин)[32].

Итоги тестирования:

1 тест - имеет общий вид знакомства с работником, определяет общее состояние мотивации персонала. После проведения теста можно сказать, что в магазине в основном работают молодые женщины, образование имеют среднее специальное и высшее, требуемый опыт работы в таком магазине не менее 1 года, обязательные навыки работы с компьютером и их приложениями, умение общаться с клиентами, знание представляемого товара. Удовлетворённость рабочим местом средняя: девушки много времени проводят на ногах, постоянный поток людей приводит к частым простудным заболеваниям, постоянный шум (играет музыка), долгий рабочий день, работа в праздничные дни.

Таблица 3.1

2 тест

Вопросы с примечанием	1 абсолютно нет	2 умерено нет	3 в чем-то нет	4затрудняюсь с ответом	5согласен в некоторой степени	6 согласен в целом	7полностью согласен
Не испытываю лояльности к компании	4	9	1	1	1
С таким же успехом работал бы в другой компании, с аналогичной работой		2	2	4	5	2	1
Небольшие личные обстоятельства вынудят меня покинуть компанию		6	4	5		1
Не имеет смысла задерживаться в этой организации	4	3	4	2	2	1
Во многих случаях я не согласен с политикой организации к рабочим	3	1	3	6	1	1	1

Вывод: тест - показал, что 70% работникам нравится работать в магазине, что им не безразлична судьба предприятия и если изменятся условия труда (график работы, соц. пакет,) люди не будут думать о смене рабочего места, 30% (4 человека) опрошенных показали, что уйдут на более высокооплачиваемую работу, если привидится шанс и это временная работа для них, а 1(6,25%) человек ждёт случая, чтоб уйти на другую работу.

Таблица 3.1

3 тест

Жизненные потребности	Кол.	%
Физиологические (витальные), в том числе: питание - крыша над головой, жилье - отдых	12 4	75 25
Безопасность и уверенность, в том числе: - защита от физических опасностей, опасностей для жизни - защита от психологических опасностей, от стрессов - уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем - стабильность доходов - стабильность занятости	5 7 12 12 8	31,25 43,75 75 75 50
Социальные потребности, в том числе: 1. быть причастным к делам организации, своего коллектива, быть в курсе дел 2. быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо, поддержку 3. чувствовать социальное взаимодействие	6 8 2	37,5 50 12,5
Потребность в уважении, в том числе: a. со стороны окружающих b. в самоуважении, в признании c. в личных достижениях d. в компетентности	5 4 3 4	31,25 25 18,75 25
Когнитивные потребности или потребности в новых знаниях	14	87,5
Эстетические потребности в красоте, симметрии, гармонии	16	100
Потребности в самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности	16	100

Вывод: тест- показал, что на первом месте оказалось удовлетворение физических потребностей, в частности графа с потребностью в жилье 75% связана с тем, что молодые девушки стремятся к созданию независимости и созданию семьи, то есть к стабильному заработку (материальное стимулирование на первом месте). Уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем и иметь стабильность доходов 75%. Социальные потребности - в частности быть принятым в команду и иметь привязанность к кому - либо тоже очень велика 50%. На втором месте это уважение со стороны окружающих 31,25 %. Потребности в самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности 100%.

Таблица 3.1

4 тест состоит из группы анкет

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
	1	2	3
1. Размер заработка	2		14
2. Режим работы	4	2	10
3. Разнообразие работы	6	8	2
4.Самостоятельность в работе	6	6	4
5. Возможность продвижения по службе	5	2	9
6. Санитарно-гигиенические условия	12		4
7. Отношения с коллегами	11		5
8. Отношения с непосредственным руководителем	6	5	5

Вывод:- по этому тесту можно увидеть размером заработка не довольны 87,5% работников, 12,5% затруднились с ответом (администрация и старший менеджер); режимом работы наоборот удовлетворены лишь 25%(4 чел. 2-е из администрации), а 62,5% недовольны (работа до вечера, в праздничные дни); продвижением по службе довольны только 31,25%, 12,5% затруднились, полностью не удовлетворены 56,25%, отношениями с коллегами удовлетворены 68,75%, не удовлетворены 31,25%, что говорит о положительном микроклимате в магазине, но есть некоторое недопонимание. Отношения с непосредственным руководителем довольны 37,5%, не довольны 31,25% примерно одинаковое соотношение.

В какой степени Вы удовлетворены своим трудом:

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

Диапазон удовлетворённости своей работой от 30% до 80% - в зоне риска находятся работники с малым процентом (либо человеку не интересно работать, либо он не на своём месте, возможно накопилась усталость, возможно, велики амбиции и он способен на большее).

Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года:

В ближайшие год, два на прежней должности собираются остаться 50%, 37,5% перешли бы на следующую должность, 12,5% точно будут искать другое место со сменой профессии.

В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы:

	Снижает	Повышает	Не действует
1. Материальное стимулирование		15	1
2. Моральное стимулирование		6	10
3. Трудовой настрой	1	13	2
коллектива
4. Нововведения в компании	5	6	5

Вывод: среди видов поощрения подавляющее большинство выбрал премии и бонусы 93,75% (материальное стимулирование), 37,5 % отметили моральное стимулирование, трудовой настрой 81,25% повышает и 12,5% не действует. Интересно то, что мнения работников магазина о нововведения разделилось почти симметрично.

Какие бы вы хотели видеть виды мотивации у вас на работе?

Необходимо поставить баллы по возрастающей шкале ( 1 - очень да, 2 - да).

Таблица 3.1

Тест опрос «Мотивация»

Виды поощрений	Балл
1. Доплаты (премия, бонусы)	16
2. Доплаты за стаж работы на предприятии	16
3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)
4. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)	44
5. Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)	40
6. Обеды
7. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)
8. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города))
9. Бесплатная или частичная оплата путевок	64
10. Ссуды	30
11. Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)	5
12. Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно вас могло бы заинтересовать)	Х

Вывод: в приоритете остаётся премии 100% (все единогласно), бонусы, доплаты за стаж работы на предприятии 50%, затем страхование93,75% (и социальные, и пенсионные отчисления), как моральное стимулирование - бесплатную или частичную оплату путёвок 43,75% и ещё заинтересованы в ссудах 37,6%, 4человека выбрали как моральное стимулирование абонементы для посещения спорт зала и бассейна 25%.

Таблица 3.1

5 тест - Опросник для измерения мотивации достижения

	фамилии	Баллы	Лидеры, ориентируются на достижении цели. (Ведущие менеджеры)
1	Валерия С.	162
2	Виктория	158
3	Мария С.	156
4	Марина Д.	154
5	Светлана М.	151
6	Екатерина А.	150
7	Яна И.	148	стремление к достижению успеха выражено в средней степени и в средней степени избегание неудачи, (хорошие продажники, не конфликтны, очень удобны).
8	Екатерина С.	145
9	Ольга	140
10	Галина А.	136
11	Яна Д.	134
12	Диана	128
13	Светлана С.	112	Больше исполнители, подойдут для точных исполнений обязанностей, где ошибки недопустимы, избегают неудачи. Пример: кассиры
14	Галина С.	109
15	Алла	107
16	Кристина	96

6 тест - Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин)

В книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004) Шейл Ричи и Питер Мартин предложили использовать подход тестирования персонала «Мотивационный профиль личности», по данным тестирования строить мотивационную концепцию мотивации персонала.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого -- возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест (см. приложение). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль. В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах менеджеров значение (мода), среднее значение (медиана), а также самое низкое и самое высокое значения (диапазон). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

-Потребность в высокой заработной плате

-Потребность в хороших условиях работы

-Потребность в четком структурировании работы

-Потребность в социальных контактах

- Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения

-Потребность в завоевании признания

-Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.

-Потребность во влиятельности и власти

-Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины

-Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником

-Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности

-Потребность в интересной, общественно полезной работе

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов.

Обработка результатов

Номера колонок в таблице соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитайте сумму баллов в каждой колонке. Это и будут количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

Таблица 3.1

Ответы на 6 тест-опрос

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1				2		5	1	1		1
2	2	2	4	2	1	1	2	1	1
3	2		6
4	1	2	3	2	5	3
5	2	1	2	5	1	5
6	1	2	1	1	1	5	2		1		1
7		2	6			3		4	1
8	1	2	4	1	4	4
9	2	1	7	2	2				2
10		4	2	2		4	1	1	1		1
11	2	1	1	5	3	2	2
12		1	4	2	9
13		3	3	1	8		1
14	3	2	3	3	1	1	1	2
15	2		2	1		4	3	2		1		1
16			2	2	5	1		2	2	2
17	2	1	5	2	2		1	1		2
18	1	2	5	1	2	1	4
19	1	2	5	6	1	1
20	1	4	1	5	1	2	1			1
21	1	2	3	2	2	1	3	2
22		3	4	1		4		4
23	1	2			1	2	4			5
24		3	4
25		2	2	3	3	6
26	1		3	1		2	2	1	5			1
27	1	2	2		6			4		1
28	3			2	5		5			1
29	1	2	1	1	1	5	5
30	1	5	3	1	1		1			4
31			4	3	4	5
32	1	1	5	7	1	1
33	1	1	2	3	3	2	2	1	1
итого	35	55	99	69	74	70	41	26	14	18	2	2
				258				211				36

Вывод по данным таблицы таков: более, чем на 51% в коллективе здоровая психологическая атмосфера и организационный климат. На 43% относительные показатели, а это значит, что возможны конфликты в коллективе. Неудовлетворённость потребностей ведёт к конфликтам и конфронтациям.

Рисунок 3.1.1

Основная причина ухода работников - это потому, что нет чётко сформулированного графика работы, переработки, долгий рабочий день, систематические подмены друг друга, специалисту отдела кадров необходимо проанализировать ситуацию и срочно принять меры, я предлагаю обдумать посменный график работы.

Вторая основная причина - это взаимоотношения в коллективе, у менеджеров премиальная система оплаты труда (разница может достигать половины заработной платы), из - за выходных дней, отпусков, девушки молодые и многие учатся заочно - им необходимо выходить на сессии…- возникают ссоры. Люди должны получать хорошие эмоции от большого потока людей, необходимо чаще устраивать совместные корпоративы, тренинги и заработная плата должна быть скрыта.

Социальные контакты наладятся, когда, наладятся рабочие и личные взаимоотношения.

Необходимо так же ввести поощрения и назначить защиты квалификаций, разрядов - высок диапазон признания, не только за выслугу лет, но и продумать должностные продвижения.

Необходимо обеспечить персоналу хорошие условия рабочих мест - возможно предоставить не дорогую, но стильную форму с удобной обувью (джинсы, футболку, кеды, выдержанные в стиле магазина), что поможет нам в дополнительной рекламе и благоприятно отразится на имидже магазина, бытовую комнату звукоизолировать от музыки зала предоставив тем самым минуты отдыха от шумов.

При подборе персонала необходимо обратить внимание на источники найма и методы отбора. Можно предложить понизить возрастные критерии о принимать на работу больше женщин возрастом с 20до 40 (положительно то, что дети уже постарше, опыт работы большой, она ещё молода, интересна, работоспособность высока, более серьёзно подходит к обязанностям, более стильно подберёт ансамбль, внушает доверие….)

В магазине в основном поощрения в материальном (премии, бонусы, личные скидки), а по проведённому анализу работниками ставится на первое место нематериальные предпочтения, а на втором материальные выгоды. На первом месте должна быть четко сформулированная работа с удобным графиком работы, на втором месте взаимоотношения в коллективе, затем социальные отношения, затем признание и хорошие условия труда, а уж потом и бонусы по заработной плате.

Таким образом, необходимо скорректировать систему мотивации не материального стимулирования.

При изучении организационного климата магазина "Colin's" проведён тест Шейла Ричи и Питера Мартина, который показал, что: более, чем на 51% в коллективе здоровая психологическая атмосфера и всего на 6,9% о формировании конфликтных ситуаций, середина составляет 42,1%. Это показывает, что назревают конфликтные ситуации, и есть напряжение. Это та часть потребностей, в которых нуждается коллектив, это как раз

3.2 Дерево целей

Для построения использую линейно - матричную систему построения:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3.2.1

3.3 Рекомендации по улучшению политики управления и усовершенствование системы мотивации персонала магазина "Colin's"ип Новосёловой С.С.

Рекомендации:

1) ежегодное проведение оценки удовлетворенности

2) создание положительного психологического климата, должны быть все силы направлены на формирование единой команды из коллектива

3) усовершенствованная политика приёма новых работников

Минимальные вложения методики анкетирования наиболее приемлемы (универсальны, просты), для проведения анализа потребностей (небольших коллективов) коллектива магазина:

1. разработка новых анкет или использование данных анкет (можно поручить отделу кадров)

2. Попросить работников в свободное время заполнить анкеты ( в среднем занимает минут 20)

3.Проанализировать и определить потребности

Эта методика поможет правильно информировать руководителя о потребностях коллектива и построить правильную стратегию управления.

В магазине раньше не проводилось никакой диагностики психологического климата и потребностей. Очевидно, аспекты, выделяемые ранее руководством магазина недостаточны и не так действенны для коллектива. Об этом свидетельствует текучка кадров предприятия на данный момент и положительно не влияет на развитие и стратегическую направленность.

Целью проекта является:

-усовершенствование системы мотивации персонала торгового предприятия

Задачи проекта:

- усовершенствовать деловое общение между работниками коллектива и улучшить социальное взаимоотношение между ними.

- разработать план по мотивации рабочего коллектива

- уменьшить текучку кадров, тем самым уменьшить расходы на обучение нового персонала

1) Предлагаются конкретные мероприятия по системе мотивации персонала магазина:

1. проведение психологических тренингов по увеличению продаж

2. организовать временную ротацию должностных обязанностей с целью создания взаимозаменяемого кадрового резерва на непредвиденные случаи с сохранением среднего заработка, этим мы улучшим и взаимосвязь и усилим социальные контакты

3. устроить защиту квалификации сотрудников с присвоением разрядов и занесением в трудовую книжку

4. организовать поддержку в формировании пенсионных и страховых фондов - этот стимул может стать вторым по значимости после премий

5. так, как коллектив большую часть времени находится на ногах предлагаю ввести удобную форму одежды, включая обувь, на пример футболки с логотипом магазина и стильные кроссовки.

6. оптимизировать график работы коллектива (предложить график день, через день или посменно)

7. Премировать лучшего работника месяца оплатой месячного проезда автобусом от дома до работы.

8. устроить полугодовой, а по итогам года и годовой конкурс «Лучший работник года» и прилюдно поощрить, на пример, премией или абонементом в спорт зал

9. установить дополнительные льготы в виде личной скидки магазина

10. комнату отдыха персонала нужно звукоизолировать от постоянной музыки и шума торгового зала

11. Обязательно при выполнении общего плана премировать бонусом, это положительно скажется (смягчит) на конкуренции между продавцами и увеличит общие продажи

Это примерные мероприятия могут и не быть приняты к выполнению, но тенденция должна быть, так как игнорирование потребностей коллектива ведёт к потере его, потере доверия коллектива, а в следствии работа в магазине рассматривается, как временная в лучшем случае.

Эффект от мотивации работников ведёт к:

-положительной отдаче от продавца (оптимистичное настроение, лёгкое общение между продавцом и покупателем), выполнение плана продаж

- положительный внутренний климат

2) Уменьшение текучки кадров

Более усовершенствованный метод отбора претендентов снизит текучку кадров, ведь в магазине многие кандидаты увольняются, не окончив срока испытания или в последующие полгода. Отдел кадров должен:

- осуществить оценку претендента при приёме на работу. Внедрение программного обеспечения в процессе обработки данных новичка хорош (применение компьютерных программ), но не всегда действенен - машина не определит на сколько кандидат коммуникабелен, на сколько он приятен в общении или скован, как быстро он может адаптироваться в новой обстановке, легко ли ему заговорить с незнакомым человеком, а вот определить общую тенденцию психоэмоционального поведения можно благодаря тест опросникам, анкетам.

-Опыт работы кандидата не всегда хороший показатель, ведь можно числиться в организации и быть посредственным, а такие люди работают «из - под палки», распространяют негатив, разговаривают с клиентом с высока, продают не много.

-Возрастной ценз необходимо понизить до 37, более старшие женщины приходят зарабатывать стабильную заработную плату, дети более взрослые, а значит меньше больничных, терять стабильную работу уже страшно, (конечно, если внешние данные подходят)

-систематическая текучка кадров ведёт к разобщённости коллектива и это отражается на общих продажах, а нам необходимо увеличивать общие продажи, тем самым увеличивать чистую прибыль магазина.

Эффект: улучшение социальных контактов, возникновению долгосрочных деловых взаимосвязей, уменьшение расходов на обучение новых кандидатов, увеличение базы клиентов и увеличение продаж.

3) Усовершенствование делового общения я предлагаю провести путём временной ротации должностных обязанностей с обучением (2-3 рабочих дня). Такой психологический ход поможет пониманию сложностей обязанностей партнёров и поможет взаимозаменяемости рабочих мест смежных профессий в непредвиденных ситуациях.

-Проведение тренингов по улучшению делового общения, избежание конфликтов

Эффект: меньше конфликтных ситуаций, более легкий выход из них, взаимозаменяемость рабочих мест, нет срочного подбора нового персонала.

На первом этапе проводим диагностику параметров потребностей работников коллектива, для достижения этой цели проводим массовое тестирование, путём подготовки и раздачи тест опросников, подготовленных заранее отделом кадров. Коллектив, заступая на рабочие места заполняет тесты (время заполнения составляет 15-20 минут). В рамках качественного проведения анкетирования назначается несколько ответственных из разных категорий сотрудников. Для полной широты и глубины проводится тестирование на психологическую совместимость членов рабочей группы и профпригодности.

На втором этапе проводится исследование по готовым тестам, составляется гипотеза о состоянии организационной структуры (можно поручить отделу кадров), строятся конструктивные предложения решения задач, разрабатываются рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала (этим займётся старший менеджер с управляющим), что привело бы к развитию организации и получению максимальной прибыли.

Мероприятия по изменению сложившейся организационной культуры:

- проводятся психологические тренинги, построенные на полученных результатах;

- проведение общего собрания руководства и рабочего коллектива

- налаживание системы внутрикорпоративной коммуникации

- подготовка и разработка специальной документации, подписание её.

Целью проекта является:

-усовершенствование системы мотивации персонала торгового предприятия

Задачи проекта:

-усовершенствовать деловое общение между работниками коллектива (улучшить социальное взаимоотношение между работниками)

- разработать план по мотивации рабочего коллектива

-уменьшить текучку кадров, тем самым уменьшить расходы на обучение нового персонала и соответственные потери прибыли

Источники финансирования проекта:

- Финансирование проекта предлагаю реализовать за счет чистой прибыли.

3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

В городе Сыктывкаре не мало кадровых агентств, если необходимо подобрать кадры требуемой квалификации, с нужным опытом работы и срочно, то вы вынуждены обратиться за деловой услугой по подбору персонала. Стоимость таких услуг варьируется в диапазоне от 12% -14% годового дохода работника или минимального оклада будущего работника. Стоимость услуг по подбору специалиста зависит от следующих факторов:

-Степень сложности поиска специалиста на данную позицию и объем использования ресурсов агентства.

- Сложность задач, поставленных руководителем перед потенциальным работником

- Объем компенсационного пакета, предоставляемого работнику (зарплата, бонусы, социальное страхование, медицинское страхование, возможность карьерного роста и т.д.). В зависимости от уровня сложности заявки может применяться повышающий, либо понижающий коэффициент на основную стоимость работ.

- если подбор менеджера среднего звена, то гарантийная замена составляет 90 дней, если среднее звено управления, то 120 дней.

Если при заключении трудового договора с работником выставляется минимальный оклад в размере 15000 рублей, то за услугу мы заплатим 21600 рублей за каждого нового работника(15000*12*12%=21600).

21600 * 4 чел.=86400 рублей тратит компания на подбор новых специалистов в год. Другой способ подбора кадров рассматривается за счёт бесплатных объявлений поиска вакансий - не надо тратить средства за услугу при подборе кадров. При этом происходит то, что мы наблюдаем - есть риск прихода не совсем квалифицированных специалистов и работа в магазине рассматривается как временная.

Средняя текучка кадров в магазине за 2014 год возьмём среднюю, так, как в этом году были преднамеренно сокращены некоторые должности административной группы и произошло совмещение должностей. Рабочий персонал считаем отдельно. Текучка кадров рабочего персонала составляет 4 человека -25%.

Экономический расчёт потерь по формуле

получается:

0,125*16 (чел.) *21600=41472 рубля

Первый месяц выработки продаж можно считать потерянным, из - за адаптации и обучения нового сотрудника:

350 тыс.руб.(плана продаж) * 4 (чел.) = 1400 тыс.руб.- недополученная выручка за год со средней текучкой магазина.

1400 000+21600*4(затраты на подбор персонала) = 1486400 рублей - потерянная выручка + плюс доплаты на обучение сотрудника(наставнику) + затраты времени и сил на отбор, отсеивание и интервьюирование + издержки предприятия на увольнение.

Мероприятие 1

Затраты на мотивационное стимулирование организационного характера№1:

Таблица 3.4

затраты на мотивацию № 1

п/п	Мероприятие	расчёт	Стоимость, руб.
1	Пригласить специалиста для проведения мастер - класса и тренинга для персонала с целью повышения продаж в Сыктывкаре стоит от 18500 до 35000 рублей	18 500	18 500
2	Временная ротация смежных должностных обязанностей с обучением предлагаю считать, как потерянную прибыль:	1 день на 14 сотрудников стоит 15217* 3(дня)	45652
3	Форма для продавцов стоит: футболка с логотипом, стильные кеды	1)700 * 14(чел.) человек = 9800 2)1500*14=21000	30800
4	Лучших работников премировать оплатой транспортных расходов	(автобус 20*2*23 раб.дня) = 920(Пусть будет 1000 рублей)* ведущих продавцов у нас 5 человек	5000
5	Добавить оклад за непрерывный стаж (от 20 до 25% от оклада)	таких человек 3: 15000*20% * 3 * 12(год)	108 000
6	Итого:		209452

Расчёт экономического эффекта от внедрения проекта №1:

На данный момент средняя выработка на 1 продавца равна 300 тыс.руб. (план продаж в 2014 330 тыс.руб.).

На 1 работника увеличатся продажи на 30 тыс. рубв месяц, а в год на 360 тыс.руб. с 1 человека. Выручка от продаж в год увеличится на 5040 тыс.руб., рассчитанный следующим образом:

360000 руб. - увеличение выручки от продаж в расчете на одного сотрудника в год.

14человек - численность продавцов.

Увеличение прибыли от продаж при рентабельности, которая в 2014 году равнялась 12,14 процентов, при росте выручки от продаж на 5040 тыс.руб. составит 611,856 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от внедрения мероприятий по улучшению мотивации сотрудников, который рассчитывается как разность между увеличением прибыли и суммой расходов на мотивацию сотрудников составит:

611,856 - 209,452 = 402,404 тыс.руб.

Мероприятие 2

Уменьшение текучки кадров:

Средний возраст коллектива 30 лет, а в таком возрасте хочется удовлетворить и карьерные амбиции тоже, а по - этому я предлагаю продумать стратегию карьерного роста в магазине, как мотивационный стимул. Как видно из тест - опросника №4 - 9 человек не удовлетворены своими возможностями построения карьеры.

Психологи доказали, что существует эффект обратной связи, примерно, на 12 - 15% вырастает результативность работников[13.1.], при существовании карьерного стимула - сохраняем рабочее место, на длительный срок привязываем работника к организации, а соответственно уменьшаем процент текучки кадров.

Затраты на аттестацию сотрудников по ценам 2014 года в г Сыктывкаре:

1) 1.2 тыс.руб (один человек) * 14(чел.) = 16,8 тыс.руб.

2) Провести обучение работников: для коллектива 1.8 тыс.руб. с человека *14=25,2 тыс.руб. 25,2+16,8 = 42 тыс.руб.

При повышении эффективность продаж на 12 % у девяти работников продажи вырастут: 3600 тыс.руб.(выработка на 1 продавца) * 0,12 = 432 тыс. руб. ( выручка на 1 продавца), *9 =3888 тыс.руб., при рентабельности в 2014 году в 12,14%, прибыль с продаж составит 472 тыс.руб

Экономический эффект:

472 тыс. руб.- 42 тыс.руб. =430 тыс.рубл. в год

Мероприятие 3

Усовершенствование делового общения можно провести путём временной ротации должностных обязанностей с обучением (2-3 рабочих дня). Такой психологический ход поможет пониманию сложностей обязанностей партнёров и поможет взаимозаменяемости рабочих мест смежных профессий в непредвиденных ситуациях.

-Проведение тренингов по улучшению делового общения, избежание конфликтов

Эффект: меньше конфликтных ситуаций, более легкий выход из них, взаимозаменяемость рабочих мест, нет срочного подбора нового персонала.

Для улучшения социального взаимоотношения

-предлагаю устроить совместные выезды на природу, совместные празднования и корпоративы. (На пример 1 раз в год «День рождения магазина»)

-выезд на природу;

-арендовать тренажерный зал для посещения работников;

-мероприятия оздоровительного характера

Эффект: Приобретение командного духа коллектива, большая информированность руководства о планах индивидуумов.

Практика показывает, что эти затраты многократно окупаются, т.к. они сплачивают коллектив и создают благоприятный климат в коллективе, как показывает опыт, выручка вырастает от 10 до 20 %

Таблица 3.4

Затраты на проведение мероприятия №3

п/п	Мероприятие	Расчет,руб	Стоимость, руб.
1	Посещение бассейна: 2 раза в месяц 2250 руб.	в год 2250*14чел.	31500
2	Посещение тренажерного зала: 1 раз в неделю 820 руб	820*14чел*4	45920
3	Затраты на программу частичного медицинского обслуживания	750*14	86333
4	Специалист по тренингам	20 000руб. по прейскуранту	20 000
5	Итого:		183757

Эффект от мероприятия №3:

Выручка от продаж увеличится на 300* 10%=30тыс.руб.

360(в год) *14 =5040 тыс.руб

При рентабельности в 12,14 прибыль с продаж ссоставит: 5040 * 0,1214 = 611,856 тыс.руб.

Экономический эффект: 611,856 - 183,757 тыс. руб. = 428,1 тыс.руб.

Общий экономический эффект от 3 мероприятий: 402,404 + 430 + 428,1 =1260,5 тыс.руб.



Таблица 3.4

Технико-экономические показатели эффективности от проведения всех мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1.	Прибыль без ндс	Тыс. руб.	49180,4	63032,2	13851,8	+28
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	4049	4049	-	-
4.	Численность работающих	Чел.	18	18	-	-
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	539,6	655,8	+116,2	+21,5
6.	Выручка от продаж	Тыс. руб.	50400	64368	+13968	+27,7
8.	Рентабельность продаж	%	12,14	15,5	+3,36	+27,6
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	2800	3576	+776	+27,7
10.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	29,9	36,4	+6,53	21,7
11.	Выработка на 1 продавца	Тыс. руб	3600	4597,7	997,7	+27,7
12.	Выработка на 1 продавца в месяц	Тыс. руб	300	383	83	+27
14.	Расходы (карго,комун.,% )кредит	Тыс. руб	680	680	-	-

Вывод: после внедрения трёх проектов общая прибыль(без ндс) вырастет на 13 851,8 тыс.руб.,( +28%), численность рабочих не изменна, а при этом выработка на 1 продавца вырастет на 83 тыс. руб., в год почти миллион(997 700), планируемая общая выручка вырастет на 13968, тыс.руб.(27,7%), рентабельность поднимется до 15,5%, фонд заработной платы увеличится на116,2 тыс.руб.(21,5%) и заработная плата на 6,6 тыс.рубл. и прибыли на 13 851,8 тыс.руб.

Заключение

В заключении работы хочу сказать, что обоснованность её в том, что работа магазина на первый взгляд выглядит не плохо и рентабельность на всём протяжении исследуемого периода растёт, и товарные запасы, и прибыль, но цель любого коммерческого предприятия - получение максимальной прибыли, а вот упущенные возможности могут составить 13 851,8 тыс.рубл. в год. Потери при текучке кадров составляют 1 486,4 тыс.руб.

Это не соизмеримо, нельзя терять возможность получения прибыли в полном объёме. Отношения между работодателем и работником складываются так, что работодатель пытается сэкономить на мотивации персонала, неся при этом убытки и потери. Как видно из предоставленных расчётов эффективности вложений в мотивацию сотрудников полностью оправдывает себя.

Средняя заработная плата в магазине 20 тысяч рублей, а с учётом инфляции в 2014 году всё подорожало на 10 - 15% и материальная мотивация будет кстати, средняя заработная плата вырастет на 6500 рублей. Так, как поднятие аванса увеличит нам статью постоянных расходов на зар. плату, то бонусы и премии могут варьироваться в меньшую сторону, по - этому предлагаю продумать именно премии за выполнение плана продаж и перевыполнение с гибкой тарифной сеткой.

В ряду с материальным стимулированием важно и моральное стимулирование. Как показал тест у коллектива есть огромная потребность в долгосрочных взаимоотношениях (дружественных контактах) и социальных связях и карьерных амбициях. В магазине огромная текучка кадров, коллектив постоянно меняется - связи между людьми поверхностн, нет карьерного роста. Люди вымотаны переработками. Отдел кадров обязан провести анализ текучки кадров, проанализировать причины, предоставить все факты руководству. Руководство в свою очередь обязанно принять меры по исключению причин потери такой планируемой прибыли. Когда персонал мотивирован, он трудится более производительно, а предприятие добивается большего успеха.



Библиографический список

Нормативные документы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014).

3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 05.05.2014).

4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 05.05.2014).

5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 05.05.2014).

6. Закон Российской Федерации от 27 ноября 1992 г. № 4015 - I «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (с последующими изменениями и дополнениями).

7. Федеральный Закон от 03 декабря 2013 г. № 232-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда».

8. Федеральный закон от 24.07.2009 N 212-ФЗ (ред. от 03.12.2013) «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования».

9. Федеральный закон от 17.12.2001 N 173-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» - Ст. 4920.

10. Федеральный закон от 15.12.2001 N 166-ФЗ (ред. от 02.07.2013) «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации». Ст. 4831.

11. Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек: постановление Минтруда РФ от 10.10.2003 N 69 // Российская газета, № 235, 19.11.2003.

12. Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты: постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 // Бюллетень Минтруда РФ. 2004. N 5.

13. Устав магазина ИП НовосёловаС.С.

14. Приказ МЧС РФ от 12 декабря « Об утверждении Норм пожарной безопасности «Обучение мерам пожарной безопасности работников организаций».

Книги

15. Анисимова, Ю. В. Разделение полномочий в регулировании алкогольной политики [Текст] / Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции / Ю.В. Анисимова. Пенза: РИО ПГСХА. 2008.

16. Барков, С. А. Управление персоналом [Текст]. М.: ЮристЪ, 2008. 451 с.

17. Барышников, Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России [Текст] / Ю.Н. Барышников. М.: БЕК, 2005. 472 с.

18. Бершова, Л. В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте [Текст] / Л.В. Бершова // Справочник кадровика. 2007. №12. С. 101-106.

19. Бизюкова, И. В. Кадры управления: проблемы планирования и прогнозирования [Текст] / И.В. Бизюкова. М.: Экономика, 2007. 149 с.

20. Боровский, А. В. Регистрация предприятия. Как зарегистрировать свое дело [Текст]: практическое пособие / А. В. Боровский, В. П. Буянов. М.: Издательство «Экзамен», 2006. 127 с. (Серия «Документы и комментарии»)

21. Виханский, О. С. Стратегическое управление [Текст]: Учебник/ О. С. Виханский,- 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2000.

22. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Московский университет, 2005. 427с.

23. Волгин, А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А.П. Волгин. М.: Экономика, 2006. 89 с.

24. Гончаров, В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших примышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы [Текст]/ В.В. Гончаров. М., 2003. 455 с.

25. Градов, А.П. Кадровая стратегия фирмы [Текст]/ А.П. Градов //Управление персоналом, 2007. С. 34-36.

26. Гулимова, А Экспресс-оценка персонала: «за» и «против» [Текст] / А. Гулимова // Кадровое дело, 2009. №4. С. 29-30.

27. Данилов, В.И. История и современные проблемы управления персоналом / В.И. Данилов и др. М.: СЗАГС, 2007. С. 53.

28. Дорошева, М. В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителя и выявление сотрудников с лидерским потенциалом [Текст] / М.В. Дорошева // Управление персоналом. 2007. №8. С. 36-43.