Совершенствование системы развитие персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Выпускная квалификационная работа

Совершенствование системы развитие персонала организации

(на примере ЗАО АФ «Аудит-Классик»)

Специальность 080400.62

«Управление персоналом»

Выполнил студент Галян Анна Евгеньевна

Группа УП - 501

Научный руководитель:

Коркина Т.А., докт.экон.наук, профессор

Зав. кафедрой: Колмакова И.Д., д-р экон.наук, профессор

Челябинск 2013



Содержание

персонал управление экономический социальный

Введение

1. Теоретические основы развития персонала

1.1 Понятие и сущность развития персонала

1.2 Характеристика развития и современных тенденций развития персонала

1.3 Выбор методов анализа состояния системы развития персонала

2. Анализ системы управления и развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

2.1 Краткая характеристика деятельности и структуры организации

2.2 Характеристика системы управления персоналом и анализ системы развития персонала организации

2.3 Выводы по результатам анализа и задачи разработки проекта совершенствования системы развития персонала

3. Разработка проекта по совершенствованию системы развития персонала в аудиторской фирме

3.1 Ключевые направления совершенствования системы развития персонала

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

3.3 План действий по улучшению организационной системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения



Введение

В современных экономических условиях практически любая организация стремится найти новые ресурсы для сохранения конкурентного преимущества. Одним из таких ресурсов может стать система развития персонала, позволяющая не только максимально использовать существующий трудовой потенциал работников, но и многократно умножать его.

Актуальность развития персонала заключается в следующем. Система развития персонала способствует формированию коллектива, обладающего высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Развитие персонала ведет к росту производительности и значительному повышению качества выполняемых работ, принимаемых решений, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Объект исследования - ЗАО Аудиторская Фирма «Аудит-Классик».

Предмет исследования - система развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик».

Цель исследования - провести комплексный анализ действующей системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик», выработать конкретные рекомендации по её совершенствованию с использованием современных кадровых технологий.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

Сформулировать, систематизировать и обобщить сведения о современных методах развития персонала и построения системы развития персонала в организации;

Выявить недостатки существующей системы развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»;

Разработать рекомендации по решению проблем развития персонала ЗАО АФ «Аудит-Классик»;

Разработать план мероприятий по совершенствованию системы развития персонала;

Оценить эффективность внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы развития персонала.

Значительный вклад в разработку проблемы профессионального развития, персонала внесли зарубежные исследователи: Амстронг М., Бессейр О., Ботерф Дж., Боятцис Р., Зарифьян П., Лоуренс П., Хант Дж. и др.

Исследованию развития персонала посвятили свои работы А.Я. Кибанов, А.В. Молодчик, И. Прокопенко, Н. Том, И. Хентце, Г.В. Щекин и др.

Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах Друкера П., Грейсона Дж. К., Гуияра Ф., Попова С.А., Мазура И.И., Шапиро В.Д.

Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах Сенге П., Букович У., Уильямса Р., Данилова А.Д., Шифрина С.Н., Стоунхауса Дж., Гольдштейна С.Н. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты Кибанов А.Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Шекшня C.B., Мишурова И.В., Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.

В тоже время в отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, что и определило круг проблем для настоящего исследования.

В процессе проведения исследования были использованы аналитические приемы, методы логического, сравнительного и системного анализа, аппарат графической интерпретации, метод социологического исследования, метод математического анализа. Названные методы использовались в различной комбинации на разных этапах исследования в зависимости от поставленных целей и задач. Это позволило обеспечить обоснованность сделанных выводов.

Объем основного текста дипломного проекта составляет 120 страниц. Кроме того, в работе представлены введение, заключение, список использованных источников и литературы, приложение и два проекта. В тексте работы содержится 11 таблиц и 14 рисунков. Библиографический список содержит 62 источника. Первая глава дипломного проекта посвящена теоретическим вопросам развития персонала, вторая глава представляет анализ организации и системы развития персонала, третья глава содержит рекомендации по повышению эффективности системы развития персонала организации.



1. Теоретические основы развития персонала

1.1 Понятие и сущность развития персонала

Так как всякое понятие целесообразно изучать последовательно, то знакомство с сущностью и содержанием развития персонала необходимо начать с анализа понятий «развитие» и «персонал», а затем выявить специфические черты пересечения этих двух множеств, дающего понятие развития персонала.

Развитие -- высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому. Всякое развитие характеризуется специфическими объектами, структурой (механизмом), источником, формами и направленностью.Новая философская энциклопедия / под.ред. Г.Ю. Семигина. - М.: Астра-М, 2003. С. 314.

Если процесс изменения схватывает любые объекты, любые их стороны, то процесс развития -- далеко не всякое изменение объекта, а лишь то, которое связано с преобразованиями во внутреннем строении объекта, в его структуре, представляющей собой совокупность функционально связанных друг с другом элементов, отношений и зависимостей. Поэтому в материальном и духовном мире, где все без исключений предметы и явления пребывают в состоянии постоянного движения, изменения, о развитии можно говорить лишь применительно к объектам с тем или иным (простым или сложным) системным строением.

Основные признаки развития:

качественный характер изменений,

их необратимость

направленность.

Ни один из этих признаков не является достаточным для определения развития. Недостаточны и какие-либо два из них.

Отмеченные признаки развития необходимы и достаточны для отграничения данного типа изменений одновременно от хаотических изменений, механических движений, круговоротов и функционирования.

Будучи свойством лишь системных объектов, процесс развития сам отличается определенной структурой (механизмом). Рассматриваемый с этой точки зрения он представляет собой определенного рода связи между совокупностью составляющих системы, участвующих в процессе. Одни из этих составляющих играют роль образующих процесса, другие -- его условий. Образующие процесса, отвечающие на вопрос «что развивается?», представляют собой исходный пункт процесса, образующие, отвечающие на вопрос «во что развивается?», -- результат процесса.

На предельно высоком уровне генерализации среди всех процессов развития традиционно различают две взаимосвязанные друг с другом формы: эволюцию и революцию. Первая -- это медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторая -- внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом, согласно тому же традиционному пониманию вещей, эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями.

Наконец, всякое развитие имеет ту или иную направленность. В этом смысле говорят о прогрессивном и регрессивном развитии объекта, или о восходящей и нисходящей линиях его развития.

Персонал (от лат. personalis -- личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Пидодня, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для студентов заочного отде-ления. / Сост.: Ю.А. Пидодня. - Сызрань: филиал Самар. гос. техн. ун-т, 2009. С.6.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Человеческий капитал:

экономическая категория, выражающая отношения между людьми по поводу вложений в формирование способностей к труду и их фактического использования;

экономическая оценка способностей человека приносить доход, включающая в себя врожденные способности и талант, оборудование и приобретенную квалификацию. Человеческий капитал - это качественные характеристики рабочей силы, способности и навыки, которые создаются индивидами путем инвестирования времени в свое обучение, образование и др. виды деятельности, которые повышают производительные возможности индивида, и, соответственно, его доходы.

Человеческий потенциал -- система физических и духовных сил человека, отдельных социальных групп и общества в целом, реализация которых обеспечивает расширенное воспроизводство общественных структур и повышение качества жизни индивида. Стратегическая психология глобализации: Психология человеческого капитала. Глоссарий / Под науч. ред. А. И. Юрьева. М.: 2006. С. 119.

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. .Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 7-е изд. /А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2009. С. 23.

По мнению В.М. Масловой, развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий.Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КноРус, 2010. С.43.

В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. URL:http://www.knigafund.ru/

В работах П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия. Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. C. 108.

Развитие персонала с точки зрения функции службы управления персоналом - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

по организации изобретательской и рационализаторской работы;

по профессиональной адаптации;

по оценке кандидатов на вакантную должность;

по текущей периодической оценке кадров;

по планированию деловой карьеры;

по работе с кадровым резервом. Глоссарий.ru. / Служба тематических толковых словарей. URL: http://www.glossary.ru/

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. В управленческом аспекте развития персонала можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого, развитие персонала понимается как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

В данном исследовании под развитием персонала понимается система управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, в которых работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для достижения данной цели организации Н.Я. Пяткина считает необходимым разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С.Д. Болдогоев [и др.]. М.: Альпина Паблишерз, 2009. С.63.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации н процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развития ее видов.

5. Самостоятельное развитие персонала своих профессиональных навыков и знаний. [134] Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. / Н.П. Беляцкий. М.: ИП « Экоперспектива», 2000. С.27.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций.

Профессиональное обучение является частью профессионального развития, но профессиональное развитие не исчерпывается обучением, оно также включает целый комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, неформальному общению. Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Издание 6-е. / С.В. Шекшня. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С124.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. 4-е издание. / В.В. Травин. М.: Дело, 2002. С. 51.



Рисунок 1.1.1. Факторы, влияющие на систему развития персонала

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний: знания, необходимые в ежедневной работе и общее знание своего дела. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. С.135.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Классификация видов развития персонала представлена в таблице 1.1.1.

Таблица - 1.1.1 - Классификация видов развития персонала

Классификационные признаки	Виды развития
По источнику развития	Развитие, инициированное организацией. Саморазвитие. Смешанное развитие.
По субъекту развития	Индивидуальное. Коллективное (групповое).
По направлению развития	Личностное. Профессиональное (деловое).
По категориям работников	Развитие управленческого персонала. Развитие производственного персонала.
По периоду действия	Опережающее. Синхронное. Отстающее.
По комплексности форм развития	Узконаправленное. Целевое. Комплексное.
По уровню воздействия на развитие	Внешнее (государственный, региональный уровень). Внутриорганизационное (корпоративное).
По повторяемости процесса развития	Разовое. Периодическое. Постоянное.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

Методы формирования и развития кадрового потенциала организации:

Методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штабного расписания.

Методы улучшения фирменного стиля управления.

Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата.

Техника групповой работы менеджера.

2. Методы развития потенциала каждого сотрудника:

Методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей.

Методы повышения квалификации за пределами организации.

Фирменные однодневные или недельные семинары.

Конференции, групповые дискуссии.

Дуальные менеджмент-тренинги.

Модерация.

Система методов содействия развитию творчества. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. С.136.

В современной литературе нет единого мнения о том, какие элементы должна включать кадровая политика организации в вопросах развития персонала. Наиболее распространенные точки зрения представлены в таблице 1.1.2.

Таблица 1.1.2 - Элементы системы развития персонала

Автор	Элементы кадровой политики в вопросах развития персонала
А. Я. Кибанов	планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения.
Ж.Ю. Кургаева	первичная профессиональная подготовка работников, повышение квалификации, переподготовка или переобучение персонала, планирование и развитие карьеры. Кургаева, Ж.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие/ Ж. Ю. Кургаева. Казань: Казан гос технол ун-т. 2006. С.113.
Беляев А.И.	первичное профессиональное обучение персонала, профессиональная адаптация персонала, служебно-профессиональное продвижение и ротация кадров, планирование и управление профессиональной карьерой, работа с кадровым резервом, организация работы, мотивация развития персонала, деловая оценка персонала.
Барков С.А.	развитие персонала включает в себя два относительно самостоятельных блока вопросов: расстановку кадров и управление карьерой работников, а также образование и повышение квалификации персонала Барков, С.А. Социология организации / С.А. Барков. - М: ИНФРА-М, 2009. С.43.
Кудрявцева Е.И.	процесс адаптации, профессиональный рост, планирование обучения, тренинги, организационная культура, управление карьерой, прогнозирование потребностей в персоналеКудрявцева, Е.И. Управление персоналом. Учебное пособие для слушателей курсов повышения квалификации / Е.И. Кудрявцева. СПб.: Межотраслевой институт повышения квалификации, 2007. С.73.

В данном исследовании в элементы кадровой политики в области развития персонала включаются: система адаптации персонала, система ротации кадров, система обучения, планирование карьеры персонала.

Адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Под адаптацией понимается не только процесс, но и результат.

Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой (среда адаптации) и работником (субъект адаптации). Но это соответствие никогда не бывает абсолютным, носит обратимый характер.

Особенностью адаптации является непрерывность, с которой связаны понятия пределов, сроков и критериев адаптации.

Цели адаптации:

уменьшение издержек, связанных с невысокой эффективностью работы;

снижение степени неопределенности у новых работников;

сокращение текучести кадров;

экономия времени руководителя и сотрудников;

формирование позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Выделяют следующие формы адаптации:

Социальная адаптация - это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности.

Производственная адаптация - включение работника в новую производственную среду, усвоение норм трудовой деятельности, установление и расширение взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация - характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, формированием профессиональных качеств.

Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Организационная адаптация - ознакомление с особенностями организационного управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей организационной структуре и системе целей, создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие.

Экономическая адаптация - уровень заработной платы, способы материального стимулирования и т.п.

Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д., к бытовым условиям, предоставляемым на предприятии. Егоршин, А.П. Управление персоналом. С.82.

Выделяют также первичную и вторичную адаптации, которые имеют разные цели, задачи, способы и механизмы управления.

Первичная адаптация - приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений).

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих место работы, профессию, статус).

Методы адаптации:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация - сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).

Ученичество и наставничество (коучинг) - где практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов.

Обучение на рабочем месте - связан с производственными функциями работника, является оптимальным для выработки производственных навыков.

Обучение вне рабочего места - расширяет потенциал сотрудника, дает возможность выйти за рамки традиционного поведения.

Лекция - эффективна с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

Самостоятельное обучение. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств -- аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. С. 116.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1. Стадия ознакомления - ознакомление с целями, задачами и микроклиматом организации, происходит сопоставление со своими ожиданиями.

2. Стадия приспособления - продолжительность зависит от помощи руководителя, службы персонала, коллег и подчиненных, новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции - этап полного приспособления, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации;

объективность деловой оценки;

престиж профессии, работы по специальности;

особенности организации труда и мотивации;

гибкость системы обучения;

особенности социально-психологического климата;

личностные свойства (психологические, возраст, семейное положение и т.п.).

Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию.

Существует несколько факторов, которые обуславливают значение обучения:

повышает конкурентоспособность предприятия во внешней среде;

является средством достижения стратегических целей;

повышает ценность человеческих ресурсов;

обеспечивает успешность проведения организационных изменений.

Планирование обучения - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 32-38.

Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом, 2011. - № 1. - С. 24-38.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения персонала.

Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Работник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Относится к людям склонным к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п. Самыгин, С.И. Управление персоналом / С.И. Самыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. Ростов н/д: Феникс, 2006. С.231.

Предметом обучения являются:

знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;

навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Основные направления работы службы управления персоналом по организации обучения:

Определение потребности в обучении.

Постановка целей обучения.

Определение содержания, форм и методов обучения и ресурсов.

Выбор или подготовка преподавателей.

Проведение подготовительных мероприятий.

Проведение обучения.

Оценка эффективности обучения. Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. С.211.

Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы.

Заинтересованность обучаемого в результатах.

Подкрепление обучения вознаграждением.

Сочетание обучения с практикой.

Осмысленное усвоение учебного материала.

Сочетание традиционных и современных методов обучения.

Контроль знаний и корректировка обучения.

Приближенность теории к реальной рабочей обстановке.

Обеспеченность процесса обучения материальной и технической базой и др.

Классификация форм обучения представлена в таблице 1.1.3.

Таблица 1.1.3. - Классификация форм обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
		Внутренний поставщик	Внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы, конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	курсы	курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы			Образовательные программы, стажировка
	Без отрыва от работы	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе дистанционное	Самообучение, дистанционное обучение, консультирование	Образовательные программы



Методы обучения:

Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.

Методы активного обучения - практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы.

К активным методам обучения относятся:

тренинги;

программированное обучение;

компьютерное обучение, включая Интернет-технологии;

групповые обсуждения;

деловые и ролевые игры;

ролевое моделирование;

разбор практических ситуаций.

Методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения - дистанционное образование для индивидуального обучения, тестирования и самотестирования, контроля.

Методы профессионального обучения - обучение на рабочем месте и с отрывом от производства; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Ротация - перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации. HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Информационный портал «HR Лига». URL: http://www.hrliga.com/index.php

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Методы обучения на рабочем месте:

метод усложнения заданий;

смена рабочего места (ротация);

направленное приобретение опыта;

производственный инструктаж;

использование работников в качестве ассистентов;

метод делегирования части функций и ответственности;

подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом от производства происходит в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно.

Методы обучения персонала вне рабочего места:

чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;

разбор конкретных производственных ситуаций;

проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством;

обмен опытом и кружки качества;

самостоятельное обучение;

методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей.

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитать расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными доходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Однако внепроизводственное обучение имеет и свои положительные стороны: обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда учитываются. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. 3-е издание. / А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2009. С.413.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности: повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. С.415.

Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.

Карьера -- это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] // Официальный сайт Национального союза кадровиков. URL: http://www.kadrovik.ru/

На формирование карьеры оказывают влияние две группы условий: объективные - не зависящие от человека, и субъективные.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. При планировании карьеры различают три типа целей: личные, предметные и инструментальные.

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры;

Разработка плана развития карьеры - определяют потребности, обозначает должности, которые хотел бы занять, которые соотносится с возможностями фирмы;

Реализация плана развития карьеры;

Оценка достигнутого результата и корректировка плана.

Планирование карьеры - это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы. Самыгин, С.И. Управление персоналом. С.267.

Субъектами планирования карьеры могут быть менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из интересов и условий организации. Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. С.216.



1.2 Характеристика развития и современных тенденций развития персонала

Развитие персонала становится важной частью управленческой деятельности с момента формулирования Ф. Тейлором принципов научной организации труда: одной из основных обязанностей управленческого аппарата Ф. Тейлор называет тщательный отбор рабочих, их последующую тренировку, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников.

Со сменой управленческих концепций меняются и взгляды на роль развития персонала организации:

в рамках экономической парадигмы развитие имеет смысл только в качестве средства повышения производительности труда;

административная концепция управления персоналом рассматривает развитие персонала с точки зрения обучения работников новым функциям;

социальная парадигма уделяет развитию персонала большое внимание как средству личностного развития работника и делает упор на повышения уровня компетентности сотрудников, выполняющих управленческие функции;

гуманистическая парадигма называет развитие персонала одной из важнейших функций управления персоналом, решающей целый комплекс управленческих задач.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Ведущие HR-менеджеры российских компаний уверены, что в современных условиях развитие персонала -- это уже даже не мотивационный инструмент и не инструмент удержания персонала в компании, это бизнес-необходимость и серьезная инвестиция в один из стратегически важных ресурсов, которая дает результат достаточно быстро

Возрастающее значение профессионального развития для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников.

В настоящее время организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Организация профессионального развития стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как «IBM», «Motorola», «General Motors», американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10--15 тысяч долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 12000 евро, в том числе на повышение квалификации 8000 евро. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль: по расчетам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800%. HR Лига. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс] // Информационный портал «HR Лига». URL: http://www.hrliga.com/index.php

Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В 1995 году в США частные компании израсходовали 53 млрд. долларов на профессиональное обучение, а в 1998-м - эта цифра составила почти 100 млрд. долл. ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] // Официальный сайт Национального союза кадровиков. URL: http://www.kadrovik.ru/

Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям:

неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Согласно американскому журналу Balance Learning and Training многие организации стремятся сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места (например, проходя обучение), на 50%. К началу 2008 г. обучение, проводимое инструкторами и тренерами, составляло только 30% от всего процесса обучения, реализуемого данными организациями. В прошлом году, впервые за последние несколько лет, на 2% были увеличены бюджеты американских компаний на обучение персонала. Не в последнюю очередь этому способствовала растущая популярность программ e-learning (электронное обучение).

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса.

Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России, а именно:

Растет число компаний, разработавших модели компетенций

Тенденция. Популярность моделей компетенций будет расти, как следствие - будет расти спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров.

Ситуация за рубежом. Тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой обучения. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.

Ситуация в России. По данным онлайн опроса Trainings.ru Портал Trainings.ru. [Электронный ресурс] // Специализированная интернет-площадка, посвященная вопросам обучения и развития персонала. URL: http://www.trainings.ru/, в марте 2012 г. более половины компаний (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций.

Программы развития кадрового резерва (талантов) набирают обороты

Тенденция. Будет расти количество компаний, запускающих программы по развитию талантов без особого внимания к их эффективности.

Ситуация за рубежом. Программы по развитию талантов становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы делятся на два типа по используемому подходу:

таланты - это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии;

у каждого есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании (за рубежом все чаще компании используют именно этот подход).

Ситуация в России. По данным опроса на Trainings.ru, в около 40% компаний присутствуют программы по развитию резерва или талантов. Российские специалисты сошлись с зарубежными коллегами в том, что развивать таланты нужно неформальными методами, отводя тренингам и семинарам минимальный объем в таких программах. В программы по развитию талантов обязательно должны быть вовлечены топ-менеджеры компании, если не на этапе создания программы, то уж на этапе их реализации точно - в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов, пропагандистов и пр. Портал Trainings.ru. [Электронный ресурс] // Специализированная интернет-площадка, посвященная вопросам обучения и развития персонала. URL: http://www.trainings.ru/

Развивается коучинг

Тенденции. Рост спроса будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не станет достаточного количества профессиональных коучей. Пока Россия не вырастит своих коучей для топ-менеджеров, их будут привозить из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет взрыв спроса на коучинг.

Ситуация за рубежом. Коучинг используется повсеместно в наиболее подходящем для компании формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Многие компании становятся приверженцем менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча престижно.

Ситуация в России. Коучинг используется в России более 10 лет, но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает медленно. Происходит это по двум причинам:

до сих пор в России очень мало профессиональных коучей;

большое количество непрофессиональных коучей повлияло на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга ожидают появления профессионалов на рынке услуг.

Развивается дистанционное обучение

Тенденция. Рост спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны компаний, готовых инвестировать в e-learning с целью экономии на масштабе.

Ситуация за рубежом. E-learning развивается так же бурно, как и коучинг. Он занял прочное место в системах обучения, лишний раз убеждая T&D-специалистов в эффективности смешанного обучения (blended learning).

Ситуация в России. Дистанционное обучение развивается так же медленно, как коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные компании с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. При этом много компаний пробуют если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность - корпоративные онлайн-библиотеки.

Оценивается эффективность обучения. Есть кейсы оценки ROI и оплаты услуг провайдера в зависимости от достигнутых результатов после тренинга

Тенденции. Будут цениться провайдеры, которые предложат в рамках проведения своего тренинга или семинара тесты (экзамены) на проверку усвоенных знаний с правильными ответами, а также которые будут настаивать на жесткой привязке результатов обучения к бизнес-задачам компании-клиента.

Ситуация за рубежом. Не знать и не уметь использовать на практике модель Киркпатрика или Филипса (или какую-либо другую) - признать свою некомпетентность как HR-специалиста.

Ситуация в России. Все больше российских компаний начали оценивать эффективность обучения. Не собрать обратную связь по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, то есть почти все компании оценивают эффективность по 1-му уровню модели Киркпатрика - Филипса. Все большее число компаний используют тесты на усвоенные знания после семинара или тренинга, то есть выходят на 2-й уровень модели оценки эффективности. Есть на российском рынке кейсы подсчета возврата на инвестиции в обучение (ROI). Правда, процесс оценки программ по 3-му, 4-му и 5-му уровню идет в России тяжеловато, так как мало специалистов владеют методологией Филипса, основанной на идеях Киркпатрика и представляющей собой четкий и понятный инструментарий (что конкретно нужно делать, чтобы оценить эффективность обучения). Пока российский рынок еще активно дискутирует на тему, можно ли оценить ROI вообще, а если можно, будет ли эта оценка объективной

Короткие тренинги и выступления спикеров пользуются спросом

Тенденция. Спрос на "дискретное" обучение будет расти. Провайдеры, готовые и способные это сделать, получат сильное конкурентное преимущество. На своих корпоративных конференциях заказчики будут желать видеть известных тренеров и консультантов в формате небольшого выступления.

Ситуация за рубежом. Конкуренция между провайдерами гораздо выше, чем в России, благодаря чему они готовы разработать тренинг в том формате, который удобен клиенту, даже если это требует больше усилий и времени. Кроме этого, среди зарубежных тренеров практикуется специализация в какой-либо теме и преподнесение ее аудитории во всевозможных форматах - от длинных многодневных тренингов, до коротких мини-семинаров и спичей на различное количество слушателей.