Понятие организационных процедур принятия решений и методы их оптимизации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Понятие организационных процедур принятия решений и методы их оптимизации»

Исполнитель :Чудаев П.А.

Курс:3

Специальность: Менеджмент организации

№ личного дела: 10ммд46297

Преподаватель: Пилипчак Ю.В.

Калуга 2011г.



Содержание

Введение

1 Глава. Организационные процедуры в процессе управления и методы оптимизации

1.1 Организационные процедуры

1.2 методы оптимизации управленческих решений

2 Глава. Анализ процедуры принятия управленческих решений на «КТЗ»

2.1 Организация экономической деятельности ОАО «КТЗ»

2.2 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «КТЗ»

2.3 Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений

3 Глава. Предложения по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений на ОАО «КТЗ»

3.1 Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «КТЗ»

3.2 Принятие решения по совершенствованию организационной структуры предприятия

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории.

Цель курсовой работы рассмотреть и изучить процедуры принятия управленческих решений на ОАО «КТЗ».

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть организационные процедуры в процессе управления;

-изучить методы оптимизации управленческих решений;

- проанализировать принятие управленческих решений ОАО «КТЗ».

-Разработать предложения по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений на ОАО «КТЗ»

Объект исследования - ОАО «КТЗ» г.КАЛУГА.

Предметом исследования являются процедуры принятия управленческих решений и виды их оптимизации, а так же предложения по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений на предприятии ОАО «КТЗ».

Методы исследования :анализ, наблюдение, опрос.

Теоретической основой курсовой работы послужили учебные пособия по менеджменту и управленческим решениям, данные предприятия ОАО «КТЗ», бухгалтерская отчетность ОАО «КТЗ» за 2010 г.



1 Глава. Организационные процедуры в процессе управления и методы оптимизации

1.1 Организационные процедуры

Проект решения готовят специалисты, часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если Лицо Принимающее Решение доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать. [2, c.24]. В данной работе задача рассмотреть организационные процедуры принятия решений и составить методы их оптимизации.

Организационные процедуры состоят из следующих пунктов:

1определение цели,2 соразмерность ресурсов,3 определения рисков и неопределенности,4 критерии оценки решения,5 математико-компьютерная поддержка принятия решения,6 реальные процедуры принятия управленческих решений,7 Контроль.

1Определение цели

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. [18, c.27].

- продолжать выполнять миссию фирмы, т.е. выпуск автомобилей;

- получить максимальную возможную прибыль

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда. Например, часто встречающаяся формулировка "максимум прибыли при минимуме затрат" внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли, но невозможно добиться "максимума прибыли при минимуме затрат". [1,c12.]

Одной и той же цели можно, как правило, добиться различными способами.

2Соразмерность ресурсов

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Предприятие исходит из существования производства. Если бы такого производства не было, то и дискуссии по поводу, что выпускать в Совете директоров не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве заводов, о посильности таких затрат для фирмы... [1,c42.]

Кроме того, предполагается, что у фирмы достаточно средств для выпуска продукции. Ведь надо сначала подготовить производство и работников, закупить сырье и комплектующие, произвести и реализовать продукцию. И только потом получить прибыль (как разность между доходами и расходами).

В повседневной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке. [13,c32.]

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: "Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?"

3Риски и неопределенности

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу. [16, c.54].

Внутренне противоречива формулировка: "Максимум прибыли и минимум риска". Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность многое или все потерять. [19].

Отраслевые риски: На мировом рынке прослеживается тенденция сокращения заказов на энергетическое оборудование, поэтому на российском рынке появляются крупные мировые производители, пытающиеся захватить долю рынка, традиционно принадлежащую российским предприятиям. Для того чтобы на равных вести конкурентную борьбу, необходимо выпускать продукцию, по своим технико-экономическим показателям не уступающую мировым производителям. [18, c.92].

Страновые и региональные риски: В течение последних нескольких лет Россия была вовлечена в ряд военных и экономических конфликтов со странами СНГ, в которых Общество осуществляет и может осуществлять свою деятельность. Такие конфликты в ряде случаев привели к значительному ухудшению отношений между Россией и соседними странами, в том числе с Грузией и Украиной. Дальнейшая эскалация конфликтов и возможность введения чрезвычайного положения или иных ограничений на осуществление хозяйственной деятельности может негативным образом сказаться на экономической ситуации в России в целом и привести к спаду деловой активности.

Финансовые риски: подверженность общества рискам, связанным с изменением процентных ставок, курса обмена иностранных валют, в связи с деятельностью общества либо в связи с хеджированием, осуществляемым обществом в целях снижения неблагоприятных последствий влияния вышеуказанных рисков. [20].

Обязательства перед кредиторами по экспортным контрактам номинированы в валюте контракта, поэтому на возможности Общества по исполнению этих обязательств колебания валютного курса существенного влияния не окажут. Структура портфеля заказов эмитента (фактического и планируемого) такова, что экспортные поставки составляют несущественную долю от объема реализации, причем значительная часть валютной выручки поступает в Евро, поэтому влияние колебания курса рубля по отношению к Евро на объем выручки минимально.

В случае падения курса рубля по отношению к иностранным валютам условия деятельности в известной степени станут более благоприятными, так как повысится конкурентоспособность продукции российских предприятий на внешнем рынке и снизится относительный размер издержек на территории России

Правовые риски: Риски, связанные с изменением налогового законодательства ,риски, связанные с изменением правил таможенного контроля и пошлин, риски, связанные с изменением требований по лицензированию основной деятельности либо лицензированию прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы), риски, связанные с изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью общества (в том числе по вопросам лицензирования), которые могут негативно сказаться на результатах его деятельности, а также на результаты текущих судебных процессов, в которых участвует общество.

Политика в области управления рисками:

Придерживаться консервативной политики в области управления рисками. В своей деятельности использоватт политику, направленную на минимизацию любых рисков, возникающих при осуществлении основной деятельности.

Управление рисками является важной составляющей частью корпоративной стратегии. стремится эффективно управлять рисками, обеспечивая тем самым стабильность финансового положения, поддержание стратегии развития бизнеса и реализацию миссии Общества в соответствии с современными стандартами качества производства и управления при максимальном учете интересов всех заинтересованных сторон.

В своей деятельности учитывать коммерческие риски и факторы неопределенности как внутреннего, так и внешнего характера, которые могут оказать влияние на будущие результаты развития. Управление рисками способствует краткосрочной и долгосрочной прогнозируемости деятельности Общества и минимизации потенциальных потерь.Учитывает внешние факторы, связанные с экономической и политической конъюнктурой, ситуацией на рынке капитала и труда и другие риски, на характер и уровень которых Общество не оказывает непосредственного воздействия. Кроме того, Общество выделяет риски, связанные с осуществлением основных бизнес- и технологических процессов, возможности минимизации которых находятся в силах.

4Критерии оценки решения

Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, полный крах, т.е. несчастье. Недаром в микроэкономической теории полезности рассматривают парадоксальное понятие - полезность денег - и приходят к выводу, что полезность равна логарифму имеющейся суммы. [11, c.24].

Каждому менеджеру приходится решать, какой из критериев для него важнее. В этом ему может помочь теория полезности, хорошо разработанная в экономике (в частности, т.н. "маржинальная полезность" в теории поведения потребителя и др.) и имеющая развитый математический аппарат.

5Математико-компьютерная поддержка принятия решения

В настоящее время менеджер может использовать при принятии решения различные компьютерные и математические средства. В памяти компьютеров держат массу информации, организованную с помощью баз данных и других программных продуктов, позволяющих оперативно ею пользоваться. Экономико-математические и эконометрические модели позволяют просчитывать последствия тех или иных решений, прогнозировать развитие событий. Методы экспертных оценок, также весьма математизированы и используют компьютеры. [19].

Наиболее часто используются оптимизационные модели принятия решений. Их общий вид таков:

(1) F (X) > max

X Є A

Здесь Х - параметр, который менеджер может выбирать (управляющий параметр). Он может иметь различную природу - число, вектор, множество и т.п. Цель менеджера - максимизировать целевую функцию F (X), выбрав соответствующий Х.. При этом он должен учитывать ограничения X Є A на возможные значения управляющего параметра Х - он должен лежать множестве А.

6Реальные процедуры принятия управленческих решений

Решения обычно оформляются в виде документов - приказов, планов, предложений и т.п., направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы и др. Обычно один из сотрудников - назовем его Исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. "согласительное совещание", на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает ЛПР, например, генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов. [9, c.33].

Во многих случаях эта процедура упрощается и отзывы заменяются визированием, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо или приказ по организации визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем и приказов, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ. [16, c54].

7Контроль

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации, является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению. [2, c.69].

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР,анализируя предыдущий результат разработки или реализации. [15, c.81].

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла. [10, c.78].

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте - контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию и аудит.

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

- административный контроль - проверка и постоянное наблюдение за процессами разработки УР, сроками и качеством их выполнения;

- технологический контроль - проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

- ревизия - документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР;

- аудит - документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам или стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация. [5, c.181].

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача - разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. [6, c.49].

Контроль может быть пассивным или активным. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции:

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

- наименование целей и составляющих их задач;

- начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

- перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;

- набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сроки разработки и выполнения;

- побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

- набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

Эта база данных позволит руководству организации расширить спектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии разработки УР включат контроль, приоритет контроля над другими средствами и методами разработки УР имеют «технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления по результатам».

Контроль должен быть своевремен, понятен, прост и экономичен.

1.2 Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация управленческих решений может выполняться следующими методами:

1. Экoнoмикo-мaтeмaтичecкиe методы (математическое моделирование)

Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. [17, c.112].

Заключается в нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Тaкoй выбop нaзывaют oптимизaциoнным. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) -- гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Пpимepaми oптимизaциoнныx кpитepиeв являютcя: мaкcимyм пpибыли, дoxoдoв, пpoизвoдитeльнocти; минимyм зaтpaт, пoтepь oт бpaкa. [3, c.41].

2. Теория игр

Теоретико-игровые методы служат для принятия решения в условиях неопределенности, когда принимающий решение субъект (игрок) располагает информацией лишь о множестве возможных ситуаций, в одной из которых он в действительности находится, о множестве решений (стратегий), которое он может принять, и о количественной мере того «выигрыша», который он мог бы получить, выбрав данную стратегию. Игровые задачи управления предполагают участие в активном воздействии на объект управления двух игроков с противоположными интересами. [20]

3. Методы экспертной оценки

Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов. [15, c.123].

4. Метод мозгового штурма (мозговая атака)

Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов. [6, c.76].

5. Метод свободных ассоциаций

Учёными отмечено что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. [8,c32.]

6. Метод инверсии

При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. [15, c.81].

7. Метод синектики

Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. [14, c.48].

8. Метод 635

Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. [7,c45.]

Условия: рекомендуемое количество участников -- 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

9. Метод Дельфи

Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. [10,c36.]

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными. [3,c.180].



2. Характеристика предприятия и анализ процедуры принятия управленческих решений

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «КТЗ»

Калужский турбинный завод основан 9 июля 1946 г. Создана первая производственная ячейка - участок инструментального цеха.

1950 Первые 10 турбин собственной конструкции (ОР-300), поставленные на Украину, вывели на Российский энергетический рынок КТЗ - "Калужский турбинный завод".

1966 КТЗ переводится в систему Минсудпрома. Основной продукцией становятся блочные турбогенераторы и паротурбинные установки для ВМФ. Для производства паротурбинных установок проведена реконструкция завода. Построены высотные механосборочные корпуса и уникальный испытательный комплекс.

1967 Создан головной образец комплексной блочной автоматизированной паротурбинной установки для нужд ВМФ страны, не имевшей аналогов в практике отечественного и зарубежного кораблестроения. Эта установка предназначена для привода гребного винта корабля и обеспечения его электрической энергией.

1970 Поставлено заказчику и эксплуатируется более 1200 турбин разных типов, в том числе в 15 зарубежных странах. Завод приступил к разработке и выпуску приводных турбин для атомной энергетики.

1972 Начались поставки на Кубу серии турбин мощностью до 6 МВт с частотой вращения ротора 3600 об/мин. Продолжается выпуск турбин и турбогенераторов для атомных ледоколов и других типов судов: лихтеровозов, сухогрузов, танкеров как отечественных, так и зарубежных.

1985 Начало создания турбоустановок третьего поколения. Выпущена 2000-ая турбина.

1991 Начало освоения турбин для использования пара и воды геотермальных месторождений и утилизации тепла промышленных установок.

1995 Продолжается изготовление серии блочных турбогенераторов для малой энергетики, в том числе для работы в составе промышленных и отопительных котельных.

1996 Сертификация системы качества ОАО "КТЗ" в системе по сертификации «Оборонсертифика». ОАО «КТЗ» стало первым в России предприятием, создавшим и сертифицировавшим систему качества применительно к заказам Министерства обороны.

1998 Пробный пуск Верхне-Мутновской ГеоТЭС, на которой установлены уникальные, не имеющие аналогов, экологически чистые турбоустановки, разработанные ОАО "Калужский турбинный завод".

1999 На 1 января в эксплуатации находятся 1608 турбоустановок (из 2550 турбинами ОАО «КТЗ» мощностью 50 МВт.

2001 Поставлена турбогенераторная установка конструкции ОАО «КТЗ» мощностью 0,5 МВт для блочного утилизационного энергосберегающего комплекса на газокомпрессорную станцию «Чаплыгин» Липецкой области.

2002 Создана газорасширительная установка мощностью 1,5 МВт для работы в составедетандер-генераторных агрегатов, вырабатывающих электроэнергию на газорегуляторных пунктах и станциях.

2003 Разработана серия энергогенерирующих комплексов «ГАТЭК» для освоения малых газоконденсатных месторождений..

2003 Функции сбыта продукции ОАО «КТЗ» переданы ОАО «Силовые машины».

2003 Сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ЕN ISO 9001:2000.

2004 Поставлены две 4-х МВт турбины в Италию, которая стала 38 страной экспорта турбин ОАО «КТЗ».

2005 Сертифицирована система менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ РВ15.002-2003 для военной техники.

2006 Год 60-летия Калужского турбинного завода.

2007 Начало освоения турбин мощностью до 80 МВт для парогазовых установок (ПГУ). Получен заказ на 2 турбины для Первомайской ТЭЦ.

2007 Поставлена четвертая турбина мощностью 8 МВт на АЭС Индии (Куданкулам).

2008 Шесть турбин мощностью по 12 МВт каждая поставлены на ТЭС «Сипат» (Индия).

2009 Начато освоение турбин для плавучих АЭС. Получен заказ на 2 турбины мощностью 38 МВт.

2010 Отгружены две турбины мощностью по 37,5 МВТ для первой в мире плавучей атомной электростанции малой мощности.

Положение Общества в отрасли

Основными видами деятельности Общества являются проектирование, производство, сбыт и сервисное обслуживание:

- Промышленных паровых энергетических и приводных турбин, блочных турбогенераторных установок, турборедукторных установок в сегменте малой и средней единичной мощности до 80 МВт.

- Насосного и другого оборудования для нефтяной и газовой промышленности.

Общество является крупнейшим в России и на территории СНГ предприятием по разработке и производству паровых турбин и блочных турбогенераторов для энергетических объектов различных отраслей промышленности в диапазоне мощностей от 0,5 до 40 МВТ, а с 2007 года до 80 МВт.

По состоянию на 01.01.2011 г. КТЗ было выпущено 2923 паровых турбин, работающих в 43 странах мира, в том числе:

- в России - 1498

- в Украине - 666

- в странах Восточной Европы - 127

- в Казахстане - 121

- в Белоруссии - 90

В настоящее время заводом освоено производство более 100 типов паровых турбин и блочных турбогенераторов. Используя широкую номенклатурную линейку, он в состоянии поставить продукцию, удовлетворяющую практически любым требованиям Заказчиков.

Поставки турбоустановок ОАО «КТЗ» по отраслям с 1949 по2010:

Машиностроение - 256 Прочие :

Химическая и нефтяная - 387 Строительная промышлен. - 20

Пищевая - 616 Легкая промышленность - 12

Металлургия -177 Электротехническая промыш. - 10

Деревообработка - 242 Транспорт - 5

Энергетика -1016 Жилищно-коммун. Хозяйство - 8

Горнодобывающая - 40 Газпром - 2

Судостроение - 132

организационный управление решение оптимизация

2.2 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «КТЗ»

В результате проведенных маркетинговых исследований и на основании заключенных договоров предприятием в 2010 году выпущено в 23 вида продукции ,а так же различные запчасти.

Рассмотрим выпуск и реализацию продукции ОАО «КТЗ» за 2009-2010гг.

Основные показатели деятельности Общества за 2010 год представлены в таблице №1.приложение.

На основании таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Производство продукции за период 2009 - 2010 гг. увеличилось на 12% и в результате чего произошло увеличение выручки предприятия.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ОАО «КТЗ»

На основании таблицы № 2 находящейся в приложении можно сделать следующие выводы. План по объему производства промышленной товарной продукции по основной деятельности за 2010 год выполнен. Объем товарного выпуска в 2010 году составил 5 061 млн.руб.

Объем выручки от продаж за 2010 год увеличился по сравнению с 2009 годом на 14% и составил 5 112 млн. руб.

Чистая прибыль в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 10% и составила 730 млн. руб.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ОАО «КТЗ».

Для обеспечения нормальной работы основных и вспомогательных цехов, стабильного выполнения намеченных показателей развития ОАО «КТЗ», постоянно повышается уровень заработной платы и уровень жизни, рабочих и служащих ОАО «КТЗ».

2.3 Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений

Решение проблем управленческого характера на ОАО «КТЗ», как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ОАО «КТЗ» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1).



Рисунок 1 - Этапы рационального решения проблем на ОАО «КТЗ»

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

К примеру, мастер кузнечного цеха ОАО «КТЗ» может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель какого либо подразделения ОАО«КТЗ» диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ОАО «КТЗ» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ОАО «КТЗ». Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

Существенным ограничителем всех управленческих решений на ОАО «КТЗ» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ОАО«КТЗ» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ОАО «КТЗ», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ОАО «КТЗ» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель ОАО «КТЗ» пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ОАО «КТЗ» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ОАО «КТЗ» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рисунок 2 - Реализация и оценка решения. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель ОАО «КТЗ» может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

Бывают ситуации на ОАО «КТЗ», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения на ОАО «КТЗ» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством ОАО «КТЗ» выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Таким образом, ОАО «КТЗ» динамично развивающееся предприятия. Процесс подготовки и принятие решений происходит поэтапно.

Существующие проблемы в процессе принятия решений на ОАО «КТЗ»:

1. Недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений;

2. Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам;

3. Существенным ограничителем всех управленческих решений на ОАО «КТЗ» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом;

4. Руководитель ОАО «КТЗ» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.



3. Предложения по совершенствованию процедуры принятия управленческих решений

3.1 Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «КТЗ»

Одним из решений по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на ОАО «КТЗ» может стать применение таких технологий, как аутсорсинг, его составляющая - лизинг персонала и аутстаффинг.

Применение аутсорсинга в деятельности СУП обусловлено тем, что работа с людьми требует высокой квалификации. Еще одной причиной является наличие обязательной рутинной работы, которая отнимает большую часть времени менеджера по персоналу. Фирмам - аутсорсерам, как правило, передают наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности работников СУП, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом (например, наиболее трудоемкой и нетворческой частью работы СУП является кадровое делопроизводство - разработка и оформление рабочих контрактов, описание должностных обязанностей, решение вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, создание бонусных систем и другие)

При этом предприятие-заказчик сохраняет за собой все функции управления. Специалисты остаются штатными сотрудниками предприятия-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга. Лизинг персонала, являясь услугой в области аутсорсинга, в свою очередь, подразумевает, что сотрудники СУП, работающие на предприятии заказчика, числятся в штате лизинговой фирмы. Эта организация их подбирает, обучает. Определяет размер их заработной платы, т.е. выполняет все функции работодателя. Лизинговая фирма берет на себя ответственность за качество предоставляемых услуг, следит, чтобы ее сотрудники имели необходимую квалификацию, соблюдали распорядок и корпоративную культуру предприятия-заказчика, заменялись в случае болезни. Очень часто ошибочно лизингом персонала называют такую технологию, как аутстаффинг, который применяется тогда, когда предприятие вынуждено ограничивать численность персонала.

В этом случае предприятие передает своих сотрудников внешней организации, которая официально оформляет с ними трудовые отношения, но не несет ответственности за качество выполняемой ими работы и их профессиональный уровень.

Таким образом, решая использовать ту или иную технологию, предприятие ОАО «КТЗ» должно решить, какую часть функций она будет выполнять сама, а что целесообразно отдать внешним исполнителям, использование которых обосновано в следующих случаях: работы немного и она проводится эпизодически, что делает наем постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным; в работе предполагается пиковая загрузка (например, в связи с сезонными факторами), когда для выполнения какой-либо функции требуется 3-4 человека, но не на оставшуюся часть года; необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в напряженные периоды; предприятие не может позволить себе постоянно содержать в штате высококвалифицированных специалистов; внешний специалист располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы; предприятие сильно политизировано и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а поэтому не объективны.

Однако, существуют факторы, препятствующие успеху применения данных технологий. Самыми существенными из них являются недооценка затрат на использование технологии, проблемы с качеством и потеря компетентности в основном виде деятельности. Для того, чтобы избежать такие потери, на наш взгляд, целесообразно применять внутренний аутсорсинг на ОАО «КТЗ» функций управления персоналом, под которым следует понимать передачу или в совместную реализацию функций по управлению персоналом внутри предприятия. В этом случае схема внутреннего аутсорсинга функций управления персоналом, а, следовательно, и структура службы, на наш взгляд, должна принять следующий вид (схема 1). Согласно предложенной нами схемы, управление людьми на предприятии невозможно без взаимодействия с другими функциональными и линейными подразделениями предприятия по реализации стратегических задач в процессе осуществления управленческих функций. Эффективность функционирования СУП в современных предприятиях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней.

Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно меняется. На предприятиях этой деятельностью, на мой взгляд, должны заниматься, прежде всего, СУП в тесной взаимосвязи с руководителем предприятия, общественными организациями, линейными и функциональными менеджерами, главными специалистами и с другими подразделениями предприятия, так как решения в области управления персоналом (о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение заработной платы и др.) принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники СУП выступают в качестве экспертных советников руководителей всех уровней по этим вопросам.

Например, при решении вопроса о повышении заработной платы работникам подразделения по техническому обслуживанию оборудования специалист по компенсациям предоставляет руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всего предприятия, какова ситуация на местном рынке труда, насколько будет конкурентоспособен пакет компенсаций после его пересмотра. Право руководителя - принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по персоналу), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала. Кроме того, внутренний аутсорсинг функций способен предотвратить конфликты, которые часто имеют место быть из-за того, что линейные и функциональные подразделения не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в принятии разного рода решениях. В частности, разногласия могут возникнуть по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда, график работы, переводы и перемещения, повышение, планирование деятельности.

На практике это ведет к развитию двух тенденций: игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают СУП в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят ее роль к администрированию. Такая позиция способна привести к весьма негативным для всего предприятия результатам.

Вторая тенденция прямо противоположна - линейные руководители делегируют СУП право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Подобная практика так же весьма опасна, поскольку СУП не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для предприятия решений, а так же необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Таким образом, противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, что, в свою очередь, легло в основу внутреннего аутсорсинга, в соответствии с которым и руководители различных уровней, и специалисты по персоналу несут совместную ответственность за реализацию основной задачи управления персоналом - повышение эффективности его использования. СУП решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за ними. Руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать.

Такое распределение обязанностей позволит использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по персоналу смогут сочетаться с пониманием специфики предприятия, опытом и непосредственным контактом с людьми руководителей, что значительно облегчит их сотрудничество.



3.2 Принятие решения по совершенствованию организационной структуры предприятия

В августе 2011 года начался проект создания новой операционной модели и организационной структуры ОАО «КТЗ» с консалтинговой компанией BKT Consulting .

Суть проекта в том, что проект ориентирован на развитие компании и повышение эффективности производственных бизнес-процессов. Для достижения намеченного предполагается создать качественно новую операционную модель деятельности, изменив организационную структуру предприятия ОАО «КТЗ».

Консультанты BKT Consulting совместно с сотрудниками ОАО «КТЗ» разработали следующий вариант организационной структуры, который позволит:

- во-первых, оптимизировать деятельность предприятия, наиболее рационально перераспределив выполняемые ранее функции;

- во-вторых, повысить управляемость группы предприятий, создав унифицированные процессы, прозрачные информационные потоки;

- в-третьих, обеспечить стабильно растущий бизнес (капитал), поддержку будущим расширениям:

- в-четвертых, накапливать, интегрировать и тиражировать новые знания и мировой опыт в новые продукты и способы управления

При переходе от текущей организационной структуры к новой одним из ключевых изменений» является организация Центра Предоставления Услуг (ЦПУ), важным преимуществом которого является минимизация затрат на выполнение вспомогательных и поддерживающих функций.

Операционная модель, которая будет внедрена на предприятия в рамках проекта, направлена, в том числе, и на формирование обновленного имиджа ОАО «КТЗ» на рынке как компании, не только соответствующей текущим ожиданиям клиента, но и превосходящей их. Новая операционная модель позволит быстро и эффективно реагировать на изменения рынка, быть на шаг впереди его изменяющихся тенденций. Цель создаваемых процессов заключается не только в том, чтобы обеспечить своевременное выполнение заказа клиента с тем уровнем качества, который он требует от нас и быстро реагирование на претензии и запросы клиентов, но и в активном выявлении новых потребностей клиента и более тесной интеграции с ним.

Результаты преобразования, ожидаемые в сфере производства - это, во-первых, четкое распределение функций и ответственности за выпуск готовой продукции; во-вторых, повышение точности планирования производства (уменьшение количества изменений в рамках внутрисуточного планирования); в-третьих, повышение ответственности сотрудников ТО и ремонта (в новой операционной модели служба ТО и ремонта будет выведена в ЦПУ) за качество и сроки проведения плановых и экстренных ремонтов; в-четвертых, изменение положения технологов на предприятиях: повышение их роли в процессе планирования производства и обучения сотрудников, занятых в производстве.