Методы управления и их практическая реализация в современном менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Курсовая работа

По предмету: «Основы менеджмента»

На тему: «Методы управления и их практическая реализация в современном менеджменте»

Выполнил: студент 32 группы Чернев С.В.

Руководитель: Кузнецова Н.В.

Магнитогорск, 2009

Оглавление

Введение

Глава 1. Методы управления в современном менеджменте

1.1 Управление и его методы: понятие, сущность, виды

1.2 Организационно-распорядительные методы управления и условия эффективности их использования

Глава 2. Анализ использования методов управления в МУ «Комплекс социальной адаптации граждан» г. Магнитогорска

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ практики использования методов управления в МУ «КСА»

2.3 Рекомендации по повышению эффективности используемых методов управления

Заключение

Глоссарий

Список литературы

Приложения

Введение

Объективной основой использования методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Однако в настоящее время в России многие управленцы не задумываясь о последствиях своих действий широко используют исключительно административные методы управления. Используя такие установки (наследие советской школы управления) следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Проблемы российской экономики включают ее структурную перестройку и социальную ориентацию, преобразование всего комплекса отношений собственности и привлечение инвестиций для формирования современного производственного аппарата, интеграцию отечественной экономики в систему мирохозяйственных связей. Однако первая и наиболее сложная проблема - это формирование качественно новой системы управления.

Такая система должна соответствовать имеющимся условиям, обеспечивать решение как текущих, так и перспективных задач. Необходимо учитывать и международный опыт по формированию и совершенствованию системы управления.

Актуальность обозначенной проблемы обусловила выбор темы работы: «Методы управления и их практическая реализация в современном менеджменте (на примере организации в сфере культуры)».

Объектом исследования выступают методы управления.

Предмет курсовой работы составляет анализ практической реализации методов управления в современном менеджменте.

Цель работы состоит в выявлении путей и условий повышения эффективности методов управления в организации.

В соответствии с целью работы предусматривается решение следующих задач:

1) рассмотреть сущность методов управления, провести классификацию методов управления;

2) выявить условия использования методов управления;

3) провести анализ эффективности применяемых методов на конкретном предприятии (на примере учреждения социально-культурной сферы);

4) разработать рекомендации по повышению эффективности используемых методов управления.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, теоретической и практической, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Методы управления в современном менеджменте

1.1 Управление и его методы: понятие, сущность, виды

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией [1, с. 164].

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты [3, с. 12].

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, - принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называются объектами, предметами управления.

Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающегося этими объектами [3, с. 16].

В управлении принято различать три группы методов управления работниками, производственными коллективами. Существенные различия методов состоят в разных приемах формирования и в различном содержании управляющего воздействия. Рассмотрим их подробнее.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

- интересы государства;

- интересы отрасли;

- интересы коллектива (организации);

- интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

- себестоимость;

- рентабельность;

- прибыль;

- фондоотдачу;

- цену;

- заработную плату и др.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект [26, с. 122].

Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход - выход» или «эффект - затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

В условиях действия экономических методов побуждения, управления ослабляется централизованное воздействие по вертикали «сверху вниз». Нижестоящие звенья экономики получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения самостоятельно. Осуществляется переход к самоуправлению предприятий, хозяйств. Законы, регулирующие экономические отношения, в большей степени приобретают характер не строгих, жестких директив, а прав, разрешений, хотя ограничения, обязанности в них тоже содержатся наряду со штрафами, санкциями за нарушение установленных правил и норм [26, с. 124].

Важный фактор изменения экономических методов управления заключается в переходе от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывается не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель. Такие управляющие воздействия фиксируются в соглашениях, контрактах, договорах в виде взаимных обязательств, условий, требований, выполняющих важнейшую роль в управлении с применением экономических методов.

Экономические методы наиболее перспективны в управлении предприятием, действующим в условиях рынка.

Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:

- регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

- обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

- поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

Организационно-распорядительное управление основано на принуждении. Поэтому такой вид управления часто называют директивным, командным или командно-административным. По замыслу такие команды, распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Логика этого вида управления обычно выражена фразой «приказ начальника - закон для подчиненного» [24].

Такое распорядительное управление наиболее характерно для экономики централизованного нерыночного типа, в которой управляющее воздействие направляется сверху вниз в виде предписывающих законов, правил, директивных планов, постановлений, инструкций, распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Директивное управление является неизбежным при выполнении приказов в действиях армии, милиции, в службах безопасности, в пожарных службах. Это жесткое управление, которому не свойственны либерализм и демократизм.

Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

- на уровне всего общества (государства);

- на уровне коллектива (организации);

- на уровне рабочей группы;

- на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

- демографические факторы;

- возраст;

- пол;

- этническая принадлежность;

- уровень образования и квалификация;

- размер рабочей группы;

- психологический климат.

Для менеджера очень важно:

- правильно оценить индивидуальные качества работника;

- правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

- создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника [26, с. 155].

Социально-психологические методы управления направлены на то, чтобы воздействовать на психологию, мораль, совесть людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с целями, желанием, просьбой субъекта управления. При таком подходе управляющая установка субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится как бы самоустановкой исполнителя. Людей не надо принуждать делать что-либо, если их убедить в необходимости, полезности, этого действия, если/им подскажет это «внутренний голос».

Эффективность и действенность социально-психологических методов управления существенно зависят от воспитания, от заложенной в человеке, передаваемой из поколения в поколение моральной программы. В этом отношении отличается Япония, в которой любовь и уважение к труду, преданность своему делу, своей фирме воспитываются с пеленок, впитаны буквально «с молоком матери». Рабочий-японец может добровольно отказаться от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры: японец не унизится до того, чтобы «проталкивать» допущенный им в работе брак.

Колоссальную роль в психологическом управлении играет религия. Утверждая высокие нравственные нормы поведения, религиозная, мораль в той степени, в которой она не искажена националистическими наслоениями, чисто культовыми, ритуальными проявлениями, способствует добросовестному исполнению гражданских, трудовых обязанностей, честности, обязательности, уважительному отношению к общему добру, к материальным и духовным ценностям. Пренебрежение религиозной моралью в советской экономической системе было одной из причин разрушения нормальных моральных качеств человека, процветания бездуховности, безответственности, печальные следы которых наблюдаются в сегодняшней экономике [26, с. 152].

Таким образом, можно утверждать, что моральное воздействие на основе воспитания и убеждения служит неотъемлемой частью управления экономикой.

Приведенная классификация методов управления не единственная в управленческой науке. Так, А.С. Большаков в основание своей классификации методов управления положил иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Соответственно, методы управления подразделяются на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в Приложении 1.

Приведенные в Приложении характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Хотелось бы отметить в дополнение к сказанному, что рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на наш взгляд, примерно следующее: 4:4:2.

Методы принуждения - субстанция управления. Низкое качество субстанции - законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения.

Рассматривая различные типы методов управления, следует иметь в виду, что их не следует считать взаимоисключающими. В реальности при управлении экономикой всегда используются одновременно, параллельно все три рассмотренных метода, но в существенно разных пропорциях. Поэтому правильнее говорить не о единственном, а о превалирующем, преобладающем методе управления и об определенном сочетании принуждения, побуждения и убеждения.

1.2 Организационно-распорядительные методы управления и условия эффективности их использования

Без организационных методов руководства деятельность персонала невозможна вообще, и они предшествуют всем остальным.

Организационно-административные методы предполагают активное вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и ориентированы либо, на прямое принуждение людей к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения путем запрещений или предписаний.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность [17, с. 182].

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнение и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления. По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1. вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";

2. пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3. осознанное, внутренне обоснованное [17, с. 164].

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты:

- виды и типы воздействия,

- адресат,

- постановка задания и определение критерия его выполнения,

- установление ответственности,

- инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям. Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными результатами, полученными исполнителем - вознаграждается добросовестность, исполнительность, усердие.

Таким образом, они ориентируют исполнителей на достижение заданной результативности, а не на ее рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные методы руководства не эффективны [17, с. 168].

Основной формой официальных отношений между руководителем и подчиненными является отдача распоряжений.

Под распоряжением понимается задание, передаваемое руководителем подчиненному относительно содержания и результатов его деятельности. Оно представляет собой организационно-правовую форму управленческого решения и содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание) или запрещение чего-либо; перечень ограничений (определяют рамки действий и ответственности); иногда ориентиры и инструкции о порядке работы.

Доведение заданий до исполнителей предполагает: проверку реальной возможности их выполнить, проверку обеспеченности ресурсами и условиями, установление четких, не допускающих двойного толкования, требований.

Распоряжения должны соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и пр.) результаты предписанных действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Оно может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Если распоряжение длинное - его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает большой объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных коллективах.

Устные не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Их недостатками являются: возможность неоднозначного толкования смысла как отдающим, так и получающим (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению) [17, с. 171].

Поэтому сначала для оперативности можно отдать устное распоряжение (в том числе и по телефону), а затем сделается письменное подтверждение.

В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников распоряжения по форме могут быть директивными (приказ, указание, поручение и пр.) и демократическим (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

От того, как отдаются распоряжения, во многом зависит качество исполнения, поэтому они могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

Поручение регламентируют только содержание задания, оставляя подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения.

Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные - распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать - задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости) [3, с. 62].

Просьба начальника не является приказом. Обычно просят, если не хотят связывать сроками и категоричностью. Если обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному нужно объяснить но и попросить у него помощи.

Совет также не является приказом, но руководитель надеется, что он будет учтен. Он оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Организация деятельности по выполнению задания должна предполагать:

Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину.

В то же время есть предел числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие - появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс затруднен. Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними [3, с. 63].

Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не противоречащих друг другу

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:

- соответствием возможностям работников, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявления личных способностей, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

- пониманием важности, ответственности, полезности задания;

- наличием сроков и формы отчетности;

- формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, но и исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Нужно иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие факторы. В их числе: успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности; непонимание; незнание деталей; появление новых обстоятельств и пр.

Поэтому руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе, не откладывая, придерживаться намеченных сроков, не перекладывал работу на других, не торопиться с выводами, при необходимости проконсультировался [15, с. 79].

Специалисты выделяют следующие виды стратегий использования организационно-административных методов управления персоналом.

1. Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их воздействия в виде санкций.

2. Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз («стратегия кнута»). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.

3. Стратегия приманивания («пряника») предполагает использование моральных и материальных стимулов с учетом знания потребностей людей.

4. Стратегия убеждения (проявляется в призыве к разуму). Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других.

5. Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущего влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.

6. Стратегия совместного выполнения заданий. Руководитель помогает определить главное, подбадривает сотрудников.

7. Стратегия формирования у подчиненных чувства отождествления себя с фирмой.

8. Стратегия неформального лидерства, когда руководитель увлекает подчиненных своим личным примером.

Воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются: информирование, индивидуальная беседа, обсуждение, переговоры, убеждение, внушение, критика, похвала, принуждение, порицание, просьба и пр. Рассмотрим те из них, которые относятся в большей степени к организационно-административным методам [16].

Убеждение это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие изменению взглядов и отношений, формированию новых и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при доминирующей роли первого, имеющий форму явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой мы поговорим отдельно (19, с. 122).

Условиями эффективного убеждения считаются:

- всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;

- учет индивидуальных особенностей убеждаемых, уровня развития их личности;

- использование как общих принципов, так и конкретных фактов и примеров;

- опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;

- эмоциональность.

Критика, то есть отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, гасить сопротивление, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты. Критика бывает «вертикальной» (со стороны руководства), которую подчинённые обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и «горизонтальной» (со стороны коллег), следовать которой не обязаны.

Критика может быть безличной; однако, лучше, чтобы она имела «эмоциональное сопровождение» одобрением каких-то положительных моментов, сопереживанием, сожалением, удивлением, предупреждением о последствиях/требованием улучшить результаты, упреком, надеждой, опасением, смягчением (наверное, не только твоя вина), аналогией (сравнение с собой) и пр. [14].

К правилам осуществления критики относится:

- недопустимость критики бед нужды;

- конфиденциальность;

- доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики);

- высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

- аргументированность, исключение общих выражений;

- тсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

- подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности придти на помощь.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону.

Глава 2. Анализ использования методов управления в МУ «Комплекс социальной адаптации граждан» г. Магнитогорска

2.1 Краткая характеристика организации

Муниципальное учреждение «Комплекс социальной адаптации граждан» (далее в работе - МУ «КСА») создан в Магнитогорске постановлением главы города в 1993 г. с целью оказания социальной помощи лицам без определенного места жительства и занятий. Открытие учреждения было своевременным в связи с постоянным ростом числа тех, кто не имеет жилья и занимается бродяжничеством.

Структура комплекса социальной адаптации граждан включает:

· дом ночного пребывания (на 55 мест);

· центр социальной адаптации граждан (на 55 мест). Таким образом, общая вместимость комплекса составляет 110 человек.

Дом ночного пребывания находится на первом этаже двух этажного здания. Основной его задачей является предоставление ночлега лицам без определенного места жительства и занятий, в первую очередь из числа престарелых и инвалидов. Прием в дом ночного пребывания производится при наличии документа, удостоверяющего личность. Здесь предоставляется жилье нуждающимся в нем людям, которые в течение 30 дней бесплатно получают койко-место на 12 часов летом и 14 часов зимой, а также одноразовое горячее питание. В случае болезни посетителям предоставляется возможность продления пребывания. Проживание и питание в доме ночного пребывания более 30 суток предоставляется по разрешению администрации с оплатой по утвержденным расценкам: 10 рубля - за ночлег без питания и 15 рублей - за ночлег и завтрак (расценки 2007 г.).

Основной задачей центра социальной адаптации граждан (на втором этаже этого же здания) является оказание содействия в социальной адаптации к условиям жизни в обществе:

· лицам, освобожденным из мест лишения свободы;

· престарелым и инвалидам без определенного места жительства;

· лицам, оставшимся без жилья и средств к существованию в случаях чрезвычайных обстоятельств. В соответствии со своей основной задачей центр социальной адаптации граждан:

· предоставляет для временного пребывания (до 30 суток в год бесплатно) отдельное койко-место с комплектом постельных принадлежностей и предметами личной гигиены (мыло, полотенце);

· обеспечивает бесплатным трехразовым питанием в течение 30 суток в году.

Проживание в центре социальной адаптации граждан более 30 суток может быть продлено с разрешения администрации и с оплатой по утвержденным расценкам.

Сотрудники Комплекса социальной адаптации граждан:

· оказывают первую доврачебную помощь и проводят санитарную обработку поступающих в комплекс;

· направляют нуждающихся на лечение в учреждения здравоохранения;

· содействуют в оформлении документов, удостоверяющих личность, в получении страхового медицинского полиса;

· в назначении, перерасчете и выплате пенсий;

· оформляют в случае необходимости инвалидность и направляют в дома-интернаты;

· оказывают разностороннюю помощь, в том числе в виде консультаций по юридическим вопросам;

· предоставляют бытовые услуги и другие виды социального обслуживания;

· помогают трудоустроиться, в том числе на рабочие места в комплексе.

Важным направлением деятельности комплекса является лечебно-оздоровительная работа. Сотрудники медицинского кабинета осуществляют отбор здоровых и больных проживающих: дают направление на флюорографию, к психиатру, берут кровь на анализ, делают обязательные прививки против дифтерии и столбняка.

Руководство учреждения поддерживает связь с детскими приютами и интернатами, в которых воспитываются дети проживающих в комплексе. В праздничные и выходные дни организуются встречи родителей со своими детьми.

В комплексе работает юрист, который оказывает помощь в виде консультаций по жилищным, семейным, трудовым вопросам, помогает составлять исковые заявления. Благодаря помощи юриста только за 1999-2004 гг. 12 проживающим в комплексе были возвращены квартиры.

Работа психолога комплекса ведется с учетом того, что в учреждении проживает весьма сложный контингент, в котором немало вернувшихся из мест лишения свободы (в 2003 г. они составили 43%). Основная масса из них имеет 2-3 и более судимостей. Остальные - спившиеся, потерявшие семейные связи, оставшиеся без жилья люди. Поэтому работа ведется с учетом психологических особенностей каждого проживающего.

Комплекс социальной адаптации граждан выполняет свои функции во взаимодействии с другими учреждениями системы социальной защиты населения, органами внутренних дел, учреждениями здравоохранения, Госсанэпиднадзора, службой занятости, миграционной службой и другими органами и учреждениями, осуществляющими работу с лицами без определенного места жительства и занятий, освобожденными из мест лишения свободы, безработными и др.

Комплекс взаимодействует также с Магнитогорским государственным университетом, общественными объединениями, религиозными организациями, благотворительными фондами в целях осуществления эффективной социальной реабилитации и адаптации лиц без определенного места жительства и занятий.

Для системы управления МП «КСА» характерны следующие черты:

1. Директор осуществляет общее руководство деятельностью МП «КСА», за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания педагогов.

2. МП «КСА» считает возможным формирование в центре постоянно действующих комитетов, осуществляющих свою деятельность по наиболее важным направлениям деятельности.

В настоящее время на МП «КСА» производится активная реструктуризация с целью расширения возможности адаптации предприятия к быстроменяющейся внешней среде (формирование новых направлений работы, новых комитетов, принятие новых специалистов).

Главным фактором успеха на МП «КСА» являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающиеся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

2.2 Анализ практики использования методов управления в МУ «КСА»

Гипотеза исследования: проблемы (конфликты, текучесть кадров, снижение производительности труда) в коллективе во многом связаны с тем, что на предприятии в процессе управления используются исключительно организационно-распорядительные методы, сопровождаемые излишне жестким (авторитарным) стилем управления.

Для достижения поставленной цели нами использовалась модифицированная практическая методика, предложенная С.Н.Козловской (Приложение 2).

Тест проводился с испытуемыми индивидуально, в спокойной обстановке. Всем испытуемым давалась следующая инструкция: «отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия, 1 балл - нет, так совсем не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 - неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда».

Результаты теста и их анализ. Полученные в ходе исследования данные обрабатывались следующим образом:

1. Балльные оценки, проставленные в вопросах 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, складывались. Полученная сумма обозначалась через А (она находится в интервале от 20 до 100).

2. Складывались баллы полученные в вопросах 2, 4, б, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Они обозначались суммой через В.

Далее, по каждому испытуемому учитывались следующие моменты:

1. Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, то большая часть людей считает испытуемого хорошим дипломатом, он способен учесть мнения других, склонен к демократическому стилю управления. Если сумма А > 85 руководитель в своей деятельности применяет социально-психологические методы управления.

2. Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то руководитель в своей деятельности применяет организационно-распорядительные методы управления.

3. Если суммы А и В различаются менее чем на 10 баллов, то руководитель в своей деятельности как правило применяет экономические методы управления.

Полученные в результате анализа данные, мы свели в представленную ниже диаграмму.

Итак, судя по полученным данным, среди руководителей МУ «Комплекс социальной адаптации граждан» явно преобладает организационно-распорядительные методы руководства подчиненными. Положение осложняется тем фактом, что в настоящее время данное предприятие переживает далеко не лучшее время в экономическом плане: устаревшее оборудование и большая текучка приводят к существенному сокращению количества клиентов, что в свою очередь приводит к невыплатам заработной платы, соответственно нет возможности использовать экономические методы управления.

Беседа с руководителями среднего звена данного предприятия показала, что авторитарный стиль управления подкрепляется почти полным отсутствием на предприятии экономического и социально-психологического методов управления.

Рис. 1. Методы руководства руководителей

Руководители среднего и высшего звена МУ «Комплекс социальной адаптации граждан» общаются друг с другом при помощи приказов, распоряжении, директив и должностных инструкций. Отсутствие управленческого опыта у некоторых руководителей заставляет их «скрываться за бумажкой», то есть широко использовать приказы.

Морально и экономически работники предприятия не стимулируются. При выполнении новых рабочих задач, часто отсутствуют четкие цели, в связи с чем происходят поломки оборудования и некачественное выполнение заказов.

Для выявления резервов качества труда с точки зрения человеческого фактора сотрудникам был задан вопрос: «Вы лично могли бы работать лучше и делать больше чем сейчас?».

Рис. 2. Оценка сотрудниками собственных возможностей работать лучше и больше

Социальные резервы повышения эффективности труда сотрудников в организации высокие. Лишь 10% сотрудников ни при каких условиях не могли бы работать лучше.

Более 55% опрошенных сотрудников с уверенностью ответили, что они могли бы работать лучше и больше чем сейчас. На позицию «другое» были даны следующие ответы (дословно), часть из которых можно отнести либо к позиции оплаты труда, либо к позиции, связанной с усилением профессионального интереса:

· Обустройство рабочего места

· При увеличении числа клиентов (2человека)

· Именно это стараюсь делать при любых условиях

· Улучшение техники, программного обеспечения, повышение заработной платы

· Материальное и моральное стимулирование, отсутствие необходимости распыляться

· Если бы работа способствовала повышению профессионального уровня и была интересной

· Если бы возникла такая необходимость и была возможность

· При четких и ясно сформулированных задачах

Таким образом, выделились следующие группы факторов, имеющих значительный вес в результативности методов управления персоналом организации:

Доминирующие (представлены в равной степени):

· Повышение оплаты труда

· Соответствие содержания труда профессиональным интересам сотрудника

Сопутствующие:

· Организация рабочего места (обустройство, техническое оснащение)

· Постановка и распределение задач в соответствии с занимаемой должностью

· Расширение масштабов деятельности фирмы

Итак, при выполнении перечисленных выше условий руководством организации может быть реализован скрытый социальный резерв на усиление мотивации большинства сотрудников. Причем использование только лишь экономических методов управления (повышение заработной платы) относительно всего коллектива не является единственно ведущим фактором в усилении трудовой мотивации сотрудников.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности используемых методов управления

Рассмотрев в параграфе 2.2. особенности оформления и использования в МУ «Комплекс социальной адаптации граждан» методов управления, мы можем сформулировать и предложить следующие практические рекомендации.

1) Изменение стиля управление с авторитарного на демократический. Руководитель должен знать имена и должности своих сотрудников, их достоинства и недостатки, личные проблемы; быть выдержанным в отношениях с каждым, уметь ладить с людьми, не демонстрировать своего превосходства. управление персонал менеджмент распорядительный

В то же время хороший руководитель не плывет по течению. Он обязан управлять ситуацией, знать, кода и до какой степени нужно предпринять те или иные действия, быть требовательным, контролировать подчиненных, и, в то же время, не понукать их. Поэтому необходимо выработать четкую направленность поведения, в наибольшей степени соответствующую особенностям личности его и подчиненных.

В любом случае поведение должно быть независимым, естественным, последовательным, принципиальным, взвешенным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке. Люди уважают руководителей за надежность, внимательное отношение, способность принимать трудные решения.

Но между руководителем и подчиненными должна быть определенная дистанция, определяемая различием их положений в производственном процессе, решаемыми задачами.

2) Задачи, содержащиеся в распоряжениях, должны соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

3) Требование к подчиненному должно быть понятно изложенными. Исполнителю нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

Следует иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. В то же время, не стоит без необходимости представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также не создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

5) Необходимо давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку. Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому он должен хорошо знать и неукоснительно соблюдать принципы взаимоотношений с подчиненными.

6) Руководитель должен понимать, что происходит в коллективе организации или подразделения, контролировать в целом ситуацию и знать возможности людей, чтобы уметь оценить их действия и помочь им при необходимости. В то же время, ему следует помнить, что мелочная опека, проверки, вмешательство в детали расхолаживают исполнителей, убивают интерес к работе.

7) Руководитель должен учитывать свое влияние на подчиненных и социально-психологический климат в коллективе. Ему необходимо целенаправленно формировать общее благожелательное отношение к себе со стороны подчиненных. Это обусловлено тем, что они сравнительно редко вступают с ним в непосредственный контакт и не всегда могут оценить его положительные качества.

Общий психологический настрой в значительной степени предопределен тем, будут ли они видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как второстепенные моменты. Причем, здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия. Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, случайно услышанными разговорами. Именно по этим мелочам подчиненные и судят о руководителях.

8) Руководитель должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и дружелюбие; он не имеет права выходить из себя по любому, а тем более незначительному поводу, а, наоборот, проявлять вежливость и тактичность, (грубость подрывает авторитет); рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подчинять их своей воле, уважать их право на личное мнение, личный опыт. Но уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения. Нужно немедленно реагировать на серьезные проступки подчиненных, не обращая, в то же время, внимания их на мелкие фокусы.

От подчиненных можно многого добиться, дав их почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого нужно возложить на них ответственность, оказывать доверие (например, попросить доработать свои идеи - люди любят, когда с ними консультируются, просят помощи), своевременно поощрять.

9) Руководителю необходимо следить, чтобы люди постоянно занимались делом, не давать расслабляться, иначе развивается расхлябанность, небрежность, невнимательность. Тем не менее, руководитель должен терпимо относиться к ошибкам подчиненных. Когда что-то идет не так, нельзя набрасываться на них, а выяснить причины и оказывать помощь. На ошибки и промахи нужно смотреть как на уроки для будущего.

10) Руководитель должен доверять подчиненным, быть терпимым к инакомыслию, обеспечивать всей необходимой (но не излишней) информацией, даже если вопрос не касается их непосредственно. Люди хотят больше знать и ценят откровенность. В секрете держится только самое необходимое.

11) Руководителю необходимо время от времени беседовать со своими сотрудниками, в том числе и на их рабочем месте, узнавать, о чем они думают. Это сплачивает коллектив. Создает доверие между ними.

12) Работа должна распределяться среди подчиненных с учетом верхней границы их возможностей, иначе либо будет иметь место перегрузка, либо потери, либо демотивация. В тоже время, исполнителям нужно гарантировать необходимую помощь и поддержку.

Заключение

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты.

В управлении принято различать три метода управления работниками, производственными коллективами. Существенные различия методов состоят в разных приемах формирования и в различном содержании управляющего воздействия. Рассматривая различные типы методов управления, следует иметь в виду, что их не следует считать взаимоисключающими. В реальности при управлении экономикой всегда используются одновременно, параллельно все три рассмотренных метода, но в существенно разных пропорциях.