Разработка миссии и целей деятельности на современном предприятии России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Миссия, целевая и функциональная подсистемы управления в организации

1.1 Миссия организации: понятие, сущность, значение

1.2 Цели организации

1.3 Функции управления в современной организации

Глава 2. Анализ миссии, целей и функции управления в деятельности ОАО «ММК-Метиз»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Миссия, цели и функции управления в ОАО «ММК-Метиз»

Глава 3. Рекомендации по согласованию миссии, целей и функций управления в организации

Заключение

Список литературы

Введение

История свидетельствует, что бизнесменов и менеджеров с большой буквы от «дельцов с идеологией Френсиса Дрейка» отличает способность представить себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму миссии организации, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без целевого планирования деятельности организации, без установления ее миссии, целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, определение миссии и целей деятельности остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

О важности миссии и целевого компонента в деятельности организации могут служить слова Лестера Дигмана: «Организационная миссия определяет, почему организация существует, что она представляет из себя сейчас и какой организация хочет быть в будущем. Миссия является наиболее важным элементом стратегического управления, и без нее не может быть ясного представления о бизнесе организации».

Филип Котлер называет миссию компании «невидимой рукой», которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах, а J. Paul Peter и Samuel C. Centro: определяют миссию организации как «причину, по которой существует организация».

Теоретическим и методологическим аспектам разработки миссии организации посвящено много специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А.Стрикленд. В России указанной проблемой занимаются В.М.Попова, С.И.Ляпунов, Антипов В., Шеметов П.В., Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель и др.

Актуальность проблемы определения миссии и целей деятельности организации на предприятии позволила сформулировать тему курсовой работы: «Миссия, цели и функции управления организацией: их взаимосвязь».

Объектом курсовой работы являются особенности разработки миссии и целей деятельности как функции менеджмента.

Предмет курсовой работы - процесс разработки миссии и целей деятельности на современном предприятии России.

Цель работы состоит в характеристике способов, форм и роли миссии и целей деятельности на современных предприятиях.

Задачами работы являются:

1) указать содержание, задачи и значение миссии для развития и функционирования организации;

2) рассмотреть особенности целеполагания и функции управления в процессе управления организацией;

3) дать краткую характеристику деятельности и внутренней организации ОАО «ММК-Метиз», а также значение миссии в его деятельности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

Глава 1. Миссия, целевая и функциональная подсистемы управления в организации

1.1 Миссия организации: понятие, сущность, значение

В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового и экономического кризиса многим Российским организациям и иностранным компаниям, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время функционирующим на рынке товаров и услуг, очень трудно создавать и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. - М.: Приор, 2001. - С. 29..

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия организации задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии. К сожалению, большинство существующих фирм не только не имеют своей миссии, но даже и не знают, что она под собой подразумевает.

Вместе с тем, следует отметить, что прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет Зуб А. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во МГУ, 2005. - С. 18..

Таким образом, миссия имеет огромное значение для организации, так как выражая смысл существования организации, она «ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне».

Приведем ряд определений, которые дают данному понятию известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией.

А.Чандлер говорил, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии Чандлер А. Стратегическое планирование. - М.: Норд, 2006. - С. 107..

Томпсон и Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию фирмы как ответ на вопросы: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?».

В учебнике А. Мескона «Основы менеджмента» авторы дают следующее определение миссии организации: «Миссия - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования», без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2004. - С. 219..

В учебнике Д. Хасби «Стратегический менеджмент» миссия определена, как «генеральная цель организации, характеризующая, что представляет собой организация, зачем она существует и каково ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель - значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?» Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США - М, 2004. - С. 15..

Т.Базаров дает следующее определение миссии: миссия - это «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело Базаров Т. Миссия организации // Бизнес. - 2006. - №11 (112). - С. 19.. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции». Автор рассматривает три вида миссии:

Миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия.

Миссия-ориентация - широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам.

Миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е. «видение» будущего состояния фирмы.

Можно продолжить этот список. Приведем еще одно определение, данное профессором П.А.Кохно в широком и в узком понимании Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С. 215.. В широком понимании, по Виханскому, «миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации», а в узком - «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от другой».

Миссия - это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе Базаров Т. Миссия организации // Бизнес. - 2006. - №11 (112). - С. 20..

Например, миссией организации не может быть «предоставление каких-либо товаров или услуг определенному кругу потребителей». Но вполне может быть «постоянное расширение возможностей потребителей с помощью предоставления товаров или услуг», если ничем другим организация в ближайшем будущем заниматься не собирается.

Приведем примеры миссий различных организаций. Вначале хотелось бы привести примеры миссий крупных мировых компаний, давно зарекомендовавших себя на мировом рынке преуспевающими, растущими организации.

Таблица 1 Продукто- и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании

Компания	ОТ определения предназначения организации на основе предлагаемых продуктов и услуг	К определению миссии на основе потребностей рынка и потребителей
«Эс Эй Эс»	Авиакомпания	Транспортировка людей и грузов
«Ксерокс»	Мы изготавливаем офисное оборудование	Мы помогаем повысить производительность труда конторских учреждений
«Стандарт Ойл»	Мы продаем бензин	Мы обеспечиваем энергией средства транспорта
«Гувер»	Мы производим пылесосы	Мы помогаем создавать более чистое и здоровое окружение
«Маидас»	Мы производим глушители для выхлопа	Мы обеспечиваем полноее обслуживание автомобилей

Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США - М, 2004. - С. 18.

Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании - «стать мировым лидером», но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией.

Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы «способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами» Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США - М, 2004. - С. 19..

Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

· названа сфера деятельности компании - производство электробытовых приборов;

· прорисована глобальная цель - улучшение качества жизни общества;

· ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель - снабжение общества дешевыми электробытовыми приборами.

Но при этом

· устремление фирмы Matsushita Electric сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату;

· направление развития также сформулировано широко и дает большую свободу в выборе конкретных путей достижения поставленной цели.

Формулировка миссии «Сан Бэнкс», одного из крупнейших финансовых учреждений мира, является ярким примером, когда миссия является продуктом тщательной и серьезной проработки. Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Ограничиваясь этими примерами, можно сделать вывод, что подход к форме и содержанию миссии организаций чрезвычайно разнообразен, и автор не берет на себя право судить о правильности или неправильности их формулировок.

Но с достаточной уверенностью можно утверждать, что миссия организации должна содержать ответ на вопрос: «Зачем организация, собственно, существует?» и в тоже время не должна ставить ограничений для ее деятельности: «Мы будем делать только это и только так». Она должна быть глобальным устремлением, сформулированным таким образом, чтобы предоставить свободу выбора пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребностей клиентов.

1.2 Цели организации

Управление всегда преследует определенные цели. Обычно цель управления отражает желаемое состояние системы управления.

К целям управления обычно предъявляется ряд общих требований:

- они должны быть «нагруженными», но достижимыми;

- они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества;

- должны быть согласованы по срокам, ресурсам и исполнителям;

- должны обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;

- должны определяться однозначно и быть понятны исполнителям.

Все эти требования должны в полной мере учитываться в процессе целеполагания, т.е. при формировании и постановке целей. Постановка целей должна осуществляться путем определения конкретных параметров. При этом обычно определяется предмет достижения цели, единица измерения, количество (качество) и время Производственный менеджмент / Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: Норма, 2000. - С. 177..

На уровне предприятия (организации) обычно определяются производственно-коммерческие, экономические, научно-технические и социальные цели.

Производственно-коммерческие цели связаны с производством и реализацией продукции (или услуг), необходимой обществу.

Экономические цели в условиях рыночной экономики так или иначе связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня качества продукции, т.е. как минимум соответствия установленным стандартам.

Социальные цели требуют создания нормальных условий для осуществления трудовой деятельности и систематического совершенствования условий труда.

В настоящее время в менеджменте все более широкое распространение получает управление по целям. В соответствии с этой концепцией менеджмент рассматривается как управление, ориентированное на достижение целей организации. Исходя из этого определяются следующие этапы управления Уткин Э.А. Бизнес-план. - М.: Норма, 2007. - С. 16.:

* распределение полномочий и ответственности для каждого уровня управления;

* разработка и согласование целей управления;

* составление и реализация плана достижения целей;

* проверка достижения целей.

Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, повышает эффективность деятельности фирмы Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. - С. 144..

Постановка и ранжирование целей. Управление, направленное на достижение цели, в деятельности конкретного предприятия (организации) осуществляется по определенной последовательности действий.

1. Определить сферу деятельности, в которой наметилась тенденция роста, с учестом мнения непосредственно занятых в этом производстве.

2. Анализировать выполнение ранее поставленных целей и выявить те из них, которые не привели к росту производительности.

3. Для устранения неопределенности в работе подчиненных привлечь их к разработке целей и разъяснительной работе среди участников процесса.

4. Использовать постановку целей для накопления знаний на уровне индивидуума и организации в целом. Наличие целей позволяет служащему приобрести необходимые знания для ее достижения и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.

5. Координировать работу всех участников, как руководителем, так и исполнителями Герчикова И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - С. 160..

Основные задачи целеполагания - разработка и задание выходных параметров деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем будут осуществляться необходимые воздействия и корректировка промежуточных результатов для достижения поставленной цели. Из этого следует, что целепогание лежит в основе планирования деятельности организации Ячиков М.Н. Организация планирования производственной деятельности. - М.: Логос, 2005. - С. 113..

На первом этапе планирования менеджер дает оценку основных причин создания бизнеса:

* менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его сфера деятельности;

* при постановке целей руководитель обычно учитывает значение, которое будет иметь его дело;

* менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как и каким образом будет происходить движение к цели.

Этот этап является основным для дальнейшей работы по составлению плана. Возможности расширения фирмы и ее деятельности в значительной степени определяются, с одной стороны, факторами внешней окружающей среды, к которым относятся поставщики и потребители, конкуренты и посредники, органы государственного управления, финансовые учреждения, социальная и политическая обстановка в стране, а с другой - внутренними резервами - трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами предприятия, технологиями, капиталом и материалами. На основе анализа влияющих факторов менеджер определяет" рыночный потенциал, пути его реализации, режимы распределения ресурсов и обязательства перед собственниками имущества и участниками производства Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление. - М., 2005. - С. 27.. Долгосрочные цели фирма планирует на 3-5 лет; они отражаются в стратегических планах основных направлений развития фирмы. Стратегический план включает количество и сроки капитальных вложений, совершенствование технологий, освоение новых видов продукции и новых рынков. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может включать количественные показатели и поэтому ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик и прогнозов Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2007. - С. 98..

Основу разработки стратегического плана составляют:

- анализ перспектив развития фирмы, который включает выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении степени конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках, определении путей повышения результатов работы в конкретных направлениях;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в разных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения их эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов Кожекин Г.Я. Организация производства. - Минск, 2001. - С. 48..

Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и во всем планировании. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления ответственности между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также для создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования. Краткосрочные цели отражаются в оперативных и текущих планах. Менеджер должен определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев организации.

Необходимость целевой ориентации в управлении очевидна. С одной стороны, цели создают основу для планирования всей работы в организации, а с другой - служат руководством к действию, подчеркивают, что конкретно должен знать каждый служащий и к чему он должен стремиться Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2005. - С. 201..

Сама по себе даже хорошо проработанная цель не поможет менеджеру улучшить управление. Для повышения эффективности управленческих воздействий менеджеру необходимо соблюдать четыре основные принципа, касающихся поставленных целей:

- обсуждение целей;

- определение приоритетов;

- обеспечение регулярной обратной связи:

- связь целей с системой поощрения.

Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпосылках и интуиции в отношении будущих событий. Вовлечение подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, выработанное совместно решение исполнители воспринимают как собственное, а не как навязанное сверху, выполняют его с большей ответственностью, творчески подходят к процессу производства, повышают производительность.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей повышает чувство ответственности за достижение желаемых результатов. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями, подчеркивает необходимость их сотрудничества для достижения глобальных целей организации Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления. - М.: ФиС, 2000. - С. 19..

Организация и возглавляющие ее менеджеры ставят перед собой огромное число разнообразных целей. Стратегические цели развития предприятия формируются высшим руководством, как правило, на ближайшие 10 лет. На основании этих целей руководители структурных подразделений разрабатывают программы действий для своих коллективов на период от 1 года до 5 лет. Организация производства на предприятии. - М.: Март, 2006. - С. 87. Таким образом, чем больше масштабы деятельности предприятия, тем больше стоит перед ним целей. Опытные менеджеры среди всех целей определяют приоритетные, сосредотачивают свои действия, ресурсы, технологии на тех сферах деятельности, результаты работы которых имеют решающее значение для развития предприятия, завоевания рынков сбыта, увеличения доходов и других. Основная задача для менеджера заключается в том, чтобы из всех поставленных целей суметь выделить наиболее приоритетные. В крупных компаниях над этой проблемой работают целые отделы и группы. Они исследуют все сферы деятельности предприятия, анализируют результаты, разрабатывают многовариантные прогнозы. Это позволяет им выбрать правильное направление приоритетности.

Обеспечение регулярной обратной связи заключается во взаимодействии менеджеров и исполнителей не только на стадии обоснования целей, но и в процессе их достижения. Подводя промежуточные итоги работы коллектива и обсуждая их с исполнителями, последние понимают, на какой стадии выполнения программы они находятся, какие сделаны упущения, что нужно для их устранения. Для этого менеджеры регулярно беседуют с рабочими и их лидерами. Учитывают высказанные ими замечания и предложения. Более опытные менеджеры часто проводят совещания, на которых совместно с коллективом или его группой обсуждают результаты работы, устанавливают факторы, влияющие на результат, используют резервы повышения эффективности производства, намечают программы на ближайшую перспективу Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2004. - С. 92..

Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения. В системе поощрения должна быть отмечена постановка эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет. При высоком уровне достижения целей необходимо поощрять исполнителей, при невыполнении задания необходимо разобраться в причинах, помочь начинающему менеджеру и исполнителям более эффективно ставить цели и достигать их. Необходимо стимулировать именно достижение высоких результатов работников, а не их присутствие на работе.

При постановке целей в процессе управления используются два метода: «управление по целям» и «оперативное управление».

Управление по целям. Метод управления по целям очень распространен. Он начинается с постановки целей и заканчивается оценкой исполнения не только по текущим отчетным периодам, но и по результатам работы коллектива за календарный год. Обсуждение и принятие целей осуществляется менеджерами совместно с подчиненными. В последующем с помощью этих целей оценивается работа исполнителей.

Когда разрабатывается программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчиненных с методом управления по целям: в чем заключается суть метода, какова роль менеджеров и исполнителей, насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров этот метод служит инструментом повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных - это программа усиления связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также понимания подчиненными того, чего от них ожидают и насколько хорошо они выполняют задание Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2004. - С. 94..

Ясная и заметная поддержка метода управления по целям высшим руководством и участие в них - это основной показатель успеха или неудачи программы. Процесс управления начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультации с другими членами организации. Эти цели предварительны и в ходе их достижения могут изменяться, как и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная постановка целей - сущность метода «управления по целям». Она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество дает гарантии того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как они лучше других знают свои условия производства. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются. Процесс сотрудничества включает следующие этапы:

- менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры излагают предварительные общеорганизационные и структурные цели, подчиненных просят подумать об этих целях и внести свои предложения;

- менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров и для подчиненных;

- в программах указывают количественное выражение целей, сроки их достижения, которые подтверждаются подписями менеджера и подчиненных;

- менеджер проводит консультации и раздает рекомендации по вопросам основной деятельности, путях повышения эффективности производства, роли подчиненных в выполнении задания;

- определяются необходимые трудовые, материальные и финансовые ресурсы для достижения поставленной цели Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М.: Зеркало, 2006. - С. 382..

Более новым подходом в управлении считается оперативное управление. Классики менеджмента считают, что оперативное управление должно базироваться на трех основных слагаемых: постановке целей, похвале и выговорах. При использовании этого метода менеджеры и подчиненные определяют основные цели и способы их достижения, кратко, но предельно точно записывают каждую цель Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2004. - С. 95.. После этого менеджеры оценивают реакцию и поведение подчиненных. Чаще всего руководители пытаются заметить негативные стороны в поведении подчиненных и пресечь его. Такие действия на стадии начала работы снижают интерес к ней и обрекают ее выполнение на неудачу. В начале внедрения программы менеджер обязан увидеть положительные моменты в работе подчиненных, похвалить и поддержать их. Это повышает мотивацию к труду у исполнителей, они более заинтересованно и творчески подходят к выполнению задания. Сначала менеджер должен известить подчиненных о том, что он будет оценивать работу. Это подготовит их к осуществлению обратной связи, как позитивной, так и негативной. Затем менеджер должен хвалить людей так часто, как это только возможно, непосредственно после того, как они что-то сделали правильно. При этом необходимо подчеркнуть, за какие именно результаты их хвалят, как эти результаты сказываются на работе подразделения и предприятия в целом. Чувствуя свою причастность к общему делу, подчиненные будут трудиться с большей отдачей.

В случаях плохого выполнения поставленных целей выговор необходимо сделать сразу, как только об этом стало известно. Сначала необходимо изложить "неправильность выполнения целей, затем выразить свое недовольство их работой, дать работникам возможность осмыслить претензии, после чего их следует подбодрить, чтобы они не почувствовали отторжения руководителя. Наоборот, они должны быть уверены, что руководитель всегда их поддержит Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 33..

Теоретической основой целеполагания является программно-целевое управление. Оно начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Обычно цели отражают желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный период времени, после решения проблем, отделяющих ситуацию от желаемой.

Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Этот этап завершается рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного варианта.

После того как решение принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). Для каждого этапа четко определяется основной результат, объем и срок.

На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить преемственность и последовательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2000. - С. 116..

В понятии «дерево целей» корень «дерева» отождествляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого уровня, вершины на следующем уровне определяются подцелями второго уровня и т.д. Подцели нижних уровней «дерева целей» следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня.

После того как цели и подцели при помощи «дерева целей» согласованы и ранжированы, программа принимает обычно форму директивного документа, обязательного для всех исполнителей.

Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.

В России накоплен существенный опыт программно-целевого управления на всех уровнях. Однако далеко не все программы были осуществлены в полном объеме и в установленные сроки. Среди причин невыполнения заданий программ можно отметить недостаточную организацию контроля, низкий уровень ответственности и отсутствие должной мотивации участников реализации программ.

В ряде случаев системный подход дополняется ситуационным Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2000. - С. 120..

1.3 Функции управления в современной организации

Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Функции управления подразделяются на общие (или основные), специальные и частные Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 2006. - С. 53..

Общие (или основные) функции присущи всем социальным системам управления: это планирование, организация, мотивация и контроль.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фирмы. Они доминируют в деятельности отдельных организаций.

Частные функции имеют определенную специфику. Они связаны с осуществлением непрофильной деятельности.

Планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы.

Суть стратегического планирования заключается в выработке специфической стратегии, направленной на достижение целей предприятия. Применительно к менеджменту стратегия означает всесторонний комплексный план, обеспечивающий оптимальное достижение целей организации Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): учебное пособие / Под редакцией В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С. 66..

Стратегическое планирование включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предприятия связано с наиболее рациональным использованием оборудования, производственных площадей, оптимальным маневрированием товарными ресурсами, формированием запасов, ускорением оборачиваемости оборотных средств, минимизацией издержек обращения, оптимизацией расстановки кадров.

Адаптацию к внешней среде следует понимать как действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Для торговой организации - это ее отношения с поставщиками, которые определяются высшим руководством власти, в то время как тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Для увязки долгосрочных (стратегических) и тактических планов как раз и необходима выработка миссии фирмы, которая представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, облегчающее достижение целей Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): учебное пособие / Под редакцией В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С. 67..

Миссия требует разработки и соблюдения правил, точно определяющих порядок действий в конкретной ситуации.

Реализация стратегического плана наряду с разработкой тактики, политики и правил включает осуществление контроля за выполнением поставленных задач: проверки выполнения заданий по объему и срокам, по всему комплексу намеченных показателей и устранение выявленных недостатков.

Организация - это создание условий для совместной эффективной работы людей, направленной на достижение целей фирмы. Организация требует наличия полномочий и ответственности, а также возможности делегировать полномочия.

Полномочия - права менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее работников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность - обязательство выполнить поставленные задачи или понести наказание за их неправильное выполнение либо невыполнение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делегируют свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Построение организации - важный аспект организации как функции управления; это создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также достижение намеченных целей Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2004. - С. 96..

Построение организации связано разделением труда в управлении на общее, частное и единичное.

Общее разделение управленческого труда - это его распределение между сферами, подразделениями и крупными отраслями общественного производства.

В организации работу выполняют люди, поэтому важно определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, назначая отдельным людям задания и делегируя полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования применяют на себе ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться. Кроме того, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена коллектива определено, во-первых, что он должен делать, во-вторых, за что он несет ответственность, в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

- определение норм управляемости, т.е. определение той численности работников, которой эффективно может управлять руководитель;

- установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

- формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установления связей между ними Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2004. - С. 97..

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий необходим труд многих людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы Там же. С. 99.:

1) увеличение затрат на управление, на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности разных уровней управления;

2) увеличение потерь и искажение информации при передаче ее с одного уровня на другой;

3) увеличение время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, с которой неизбежно связана проблема численности подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель.

Мотивация - это процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Потребность - это все то, в чем человек испытывает неудовлетворенную необходимость. Вознаграждением может быть все, что для человека ценно.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2005. - С. 66..

Теории мотивации, используемые в менеджменте, подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, а процессуальные - на процессе мотивации.

К наиболее важным функциям управления относится и контроль - проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения их до исполнителя. В процессе контроля сопоставляют намеченные цели и достигнутые результаты, а также проводят необходимые корректировки, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент разработки планов или программ. Меняются законы и системы ценностей, создаются новые технологии и т.д. Для того чтобы точно реагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления и контроль. Контроль осуществляют в нескольких видах.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личностных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при помощи предварительных бюджетов Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 2004. - С. 68..

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Специальные функции управления связаны с осуществлением функции организации. Они доминируют в деятельности определенных организаций. Так, миссия промышленного предприятия - выпуск определенной промышленной продукции. Специальной функцией промышленного предприятия является производство. Миссия розничной торговой фирмы - реализация населению определенного ассортимента потребительских товаров. Поэтому специальной функцией розничной торговой фирмы будет коммерческая.

Наряду с промышленной и коммерческой функциями на промышленных предприятиях и в торговых организациях осуществляются такие частные функции, как маркетинг и инновации.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять поле деятельности и улучшать экономические показатели, создавать новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей. Инновация как частная функция управления включает разработку новых товаров и услуг.

Некоторые частные функции управления на предприятии (в организации) обеспечивают материально-техническое снабжение, хозяйственное и инженерно-техническое обслуживание предприятий (организаций) Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 2004. - С. 69..

Регулирующие функции связаны с планированием торгово-технологического процесса и контролем.

Вспомогательные функции заключаются в организации материально-технического обеспечения и хозяйственного обслуживания всех подразделений системы управления. Это обеспечение предприятий торговли оборудованием, инвентарем, транспортом, ремонт помещений и др.

Функции управления служат основой для формирования организационных структур управления и позволяют рационально организовать весь процесс управления путем рационального разделения и кооперации управленческого труда.

Глава 2. Анализ миссии, целей и функции управления в деятельности ОАО «ММК-Метиз»

2.1 Организационная характеристика предприятия

На базе эвакуированных в начале Великой Отечественной войны в г. Магнитогорск Нижнеднепровского завода металлических изделий, Солнечногорского сеточного завода им. Лепсе и части оборудования Ленинградского и Московского метизных заводов были организованы завод металлоизделий и сеточный завод им. Лепсе, которые вступили в строй действующих предприятий 5 апреля 1942 года (Приказ № 62 Наркомчермета СССР).

В течение 1942 года на заводах были введены в эксплуатацию и начали выпускать продукцию цехи: проволочный, болтовой, костыльный, гвоздильный, волочильный, металлоткацкий, плетельный.

В 1952 году на заводе металлоизделий началось строительство и освоение мощностей цеха биметаллической проволоки, в связи, с чем этот завод стал именоваться - Магнитогорский метизно-металлургический.

В 1954 году наступил новый и важный этап в развитии завода- Магнитогорский метизно-металлургический завод и Магнитогорский завод им.Лепсе были объединены в одно предприятие - Магнитогорский метизно-металлургический завод.

С 1992 года завод является акционерным обществом открытого типа (ОАО "МММЗ"). С апреля 2006 года собственником является ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Сегодня ОАО "МММЗ" - одно из крупнейших предприятий в области глубокой переработки металлов и производства металлических изделий. В составе основных производств - проволочного, сеточного, крепежного и электродного - более двадцати подразделений. В них занято четыре тысячи человек, четверть из них - молодежь, будущее завода. На предприятии отчетливо представляют, что устойчивая работа возможна лишь при дальнейшем повышении качества продукции и сервиса, расширении сортамента. Постоянная модернизация оборудования, внедрение новейших технологий, высокий научно-технический потенциал дают возможность ОАО "Магнитогорский метизно-металлургический завод" выполнять жесткие требования рынка.

За успешное выполнение заданий пятилетки, увеличение выпуска металлических изделий и освоение новых видов продукции в январе 1971 года завод награжден орденом Трудового Красного Знамени.

В 1995 году работа завода отмечена «Золотым глобусом» фонда EDF Inc.USA за конкурентоспособную качественную продукцию, участие в экономической жизни своей страны и интеграцию в мировую экономику. В ноябре 2000 года на III Международной выставке «Всероссийская марка» (III тысячелетие) - восьми видам метизов присвоен Золотой Знак, а пяти - Серебряный Знак Качества.

В декабре 2000 года Южно-Уральская торгово-промышленная палата, агентство экономической безопасности и управления рисками вручило заводу свидетельство «Добрая воля», подтверждающее честную и открытую деятельность предприятия, его стабильность и оценивающее деловую репутацию дороже прибыли.

Завод постоянный участник выставок МЕТАЛЛ-ЭКСПО и ПРОВОЛОКА-Дюссельдорф.

На предприятии ведется целенаправленная деятельность по форированию имиджа завода. В данной сфере, руководством предприятия, отделом по связям с общественностью, сотрудниками заводоуправления осуществляются следующие действия.

Сформулированы цели, стратегия и условия эффективной работы предприятия. В соответствующих документах говорится, что «на предприятии трудятся только те, кто высшей ценностью считает интересы завода и наших клиентов, признает и выполняет правила деловой этики ОАО «МММЗ».

Успех завода - это результат личных достижений каждого в команде и правильно ориентированного взаимодействия, способность и готовность работать в команде дополненные знаниями и опытом каждого.

Работа предприятия - это качественная работа. Качество - основа нашего существования, каждый работник завода отвечает за качество выполненной им работы, операции или решения.

Цель предприятия определяется как производство конкурентоспособной продукции и удовлетворение потребностей клиентов.

Эффективность нашей работы видится в том, чтобы полностью использовать ресурсы, не делать лишних затрат и заниматься только тем, что умеют делать и делают лучше других.