Разработка миссии и целей деятельности на современном предприятии России

Во внешней среде руководство предприятия осуществляет свою деятельность по созданию имиджа предприятия по следующим направлениям.

Разработан фирменный стиль. Фирменными цветами ОАО «МММЗ» являются синий (голубой) и золотой (желтый). Синий цвет характеризует серьезность и надежность организации. Золотой - характеризует мощь, достоинство, высокую стоимость, высокий престиж, а также оптимизм, теплоту, дружелюбие. Разработан фирменный логотип (см. рис. 1).

Рис. 1. Логотип ОАО «ММК-МЕТИЗ»

В соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» в Единый государственный реестр юридических лиц 10 октября 2006 г. внесена запись юридическом лице ОАО «МММЗ», зарегистрированном 01 июля 2006 г.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать, осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его регистрации. миссия бизнес стратегический сотрудничество

Общество в своих действиях руководствуется настоящим Уставом, Федеральным Законом «Об акционерных обществах» и другими законодательными актами Российской Федерации.

Основной целью Общества является получение прибыли, обеспечивающей уровень производства и занятости трудящихся, социальную защиту работников, защиту окружающей среды и снижение объема вредных выбросов.

Основным видом деятельности Общества является производство и реализация:

· проволоки, крепежа, сетки, гвоздей, иной продукции технического назначения и товаров народного потребления, продуктов питания;

· производственное, жилищное и коммунальное строительство;

· осуществление торговой деятельности;

· оказание предприятиям, организациям и гражданам платных услуг;

· осуществление внешнеэкономической деятельности;

· страховая деятельность.

Уставной капитал ОАО «МММЗ» составляет 519 021 рублей. Он разделен на 519021 акцию и состоит из: 386 266 обыкновенных акций номинальной стоимости 1 (один) рубль, 129 755 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль, акций, не зачисленных на балансе, нет.

Высший орган управления ОАО «МММЗ» - общее собрание акционеров, которое проводится не реже 1 раза в год. Помимо годового, могут созываться чрезвычайные собрания для рассмотрения любых вопросов. Между собраниями акционеров Обществом руководит Совет Директоров, избираемый акционерами. Единоличным исполнительным органом Общества является Директор.

В 2007 году состоялось 12 заседаний Совета Директоров ОАО «МММЗ».

Советом директоров принимались решения по приоритетным направлениям деятельности ОАО «МММЗ»: утверждение бюджета, плана технического перевооружения, рассматривалось состояние поставок и качества сырья с ОАО «ММК», положение Общества в отрасли, на рынках сбыта и в сравнении с конкурентами, прогнозы увеличения доли рынка в 2007 г. и перспективы на ближайшие годы.

Перераспределение собственности метизных заводов между основными металлургическими холдингами позволило решить проблему обеспечения сырьем, и как следствие этого, увеличились объемы производства. Предприятиями метизной отрасли было реализовано в 2007 году - 2 077 тыс. т. продукции, что на 18,7 % выше, чем в 2006 г.

Состояние и развитие отечественной метизной отрасли сегодня определяют группы предприятий, сформированные крупнейшими производителями металла: «ММК», «Северсталь», «МЕЧЕЛ» и «ЗСМК», которые сосредоточили в своих холдингах более 76% метизного производства России.

Таблица 1 Динамика рынка метизной отрасли

Предприятия	Отгрузка, тыс. т.	Доля рынка, %
	2007 г	2006 г	Темп роста,%	2007 г	2006 г
МММЗ	190,1	128,9	147,6	9,2	7,4
мкз	324,8	212,0	153,2	15,6	12,1
Группа предприятий «ММК»	514,9	340,9	151,1	24,8	19,5
БМК	262,8	198,1	132,7	12,7	11,3
ВМЗ	51,4	30,1	171,0	2,5	1,7
«Стальная группа Мечел»	314,2	228,2	137,7	15,2	13,0
ЧСПЗ	578,0	481,5	120,1	27,8	27,5
ОСПаЗ	173,7	180,1	96,5	8,4	10,3
ВСПКЗ	26,3	39,0	67,5	1,3	2,2
Группа предприятий «Северсталь»	778,0	700,6	111,1	37,5	40,0
ЗСМК	217,1	209,1	103,8	10,5	11,9
СЗМ	29,6	39,3	75,5	1,4	2,2
Лепсе	31,2	24,3	128,8	1,5	1,5
РММЗ	191,9	208,4	92,1	9,2	11,9
Итого	2 077,0	1 750,8	118,7	100	100

Предприятия группы «ММК» занимают второе место по объемам сбыта и являются наиболее динамично развивающимися участниками первичного рынка метизов. В 2007 году они показали максимальные среди значимых участников рынка темпы роста отгрузки продукции - 51,1%.

ОАО «МММЗ» производит широкую номенклатуру метизов: проволоку, в том числе стальную биметаллическую и порошковую, периодического профиля, провода неизолированные; крепежные изделия железнодорожного и машиностроительного применения; сетку плетеную, рифленую, сварную, тканую; электроды; мелко сортовой прокат; ТНП. В 2007 году освоен выпуск ряда новых видов продукции: дроссельных перемычек, штепселей, одиннадцати новых марок электродов, расширена номенклатура выпускаемых гвоздей в экспортном исполнении.

Таблица 2 Производство основных видов продукции ОАО «МММЗ» в 2007 и 2006 гг.

Продукция	Ед. изм.	2006 г.	2007 г.	Отклонение
				тыс. т	%
Биметаллическая продукция	тыс. т	1,8	1,79	-0,02	-1
Мелкий сорт	тыс. т	3,9	8,2	4,3	110
Крепеж	тыс. т	48,3	56,9	8,6	18
Проволока	тыс. т	48,9	101,4	52,5	107
Сварная сетка	тыс. т	2,9	4,0	1,1	41
Сетка металлическая	тыс. т	8,4	7,7	-0,7	-8
Электродная продукция	тыс. т	8,9	12,5	3,6	39
Прочая продукция	тыс. т	0,4	0,55	0,15	38
Итого	тыс. т	123,5	193,1	69,6	56
Плиты пенополистирольные	тыс. м3	4,1	6,4	2,3	56

Расширение деловой активности ОАО «МММЗ» характеризуется 56%-ным приростом производства товарной металлопродукции. При этом более чем в 2 раза увеличено производство мелко сортового проката и проволоки; на 40% увеличено производство сварной сетки и электродов и на 18% производство крепежа.

В ОАО «МММЗ» ведется реконструкция основных агрегатов, а так же строительство новых технологических агрегатов, соответствующих мировым стандартам качества. После реконструкции введена в эксплуатацию линия травления в СПЦ. Введено в действие оборудование по рядной намотке омеднённой сварочной проволоки. Введены в производство новые технологические агрегаты в гвоздильном цехе: гвоздильные автоматы, галтовочные барабаны, линия упаковки. Именно в результате выполнения вышеперечисленных мероприятий, а также за счёт более полного использования имеющихся производственных мощностей и стало возможным увеличение производства основных видов продукции.

Таблица 3 Реализация основных видов продукции ОАО «МММЗ» в 2006 -2007 гг.

Продукция	Ед. изм.	2006	2007	Отклонение
				+/-	%
Биметаллическая продукция	тыс. т	1,8	1,9	0,1	4
Мелкий сорт	тыс. т	4,3	7,7	3,4	79
Крепеж	тыс. т	47,9	53,8	5,9	12
Проволока	тыс. т	49,9	100,4	50,5	101
Сварная сетка	тыс. т	3,2	4,0	0,8	24
Сетка металлическая	тыс. т	9,3	7,9	-1,3	-14
Электродная продукция	тыс. т	10,6	12,4	1,8	17
Прочая продукция	тыс. т	0,4	0,3	-0,1	-25
Итого	тыс. т	127,4	188,4	61,0	48
Плиты пенополистирольные	тыс.м3	3,7	5,7	2,0	56

В 2007 году реализация продукции ОАО «МММЗ» в сравнении с 2006 годом увеличилась на 61,01 тыс. тонн (+48%), в основном за счет значительного прироста продаж проволоки и мелко сортового проката; устойчивая положительная динамика наблюдается и по таким видам продукции как сварная сетка, электроды, крепеж.

Таблица 4 Основные экономические показатели

Показатели	Ед. изм.	2006 год	2007 год	Изменение
				+/-	%
Выручка от реализации продукции	млн. руб.	1479	2369	890	60%
Себестоимость реализации продукции	млн. руб.	1398	2306	907	65%
Прибыль от реализации продукции	млн. руб.	80	63	-17	-21%
Рентабельность реализации продукции	%	6	3	-3

В 2007 году следующие факторы значительно повлияли на результаты деятельности Общества:

ь рост цен на основные виды металлопродукции и благоприятная конъюнктура рынка в течение года;

ь рост цен на основные виды сырья и топлива;

ь рост производства основных видов продукции.

Выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2007 году составила 2 369 млн.руб. из них 98% от реализации металлопродукции. Увеличение выручки на 60% относительно прошлого года произошло за счёт роста цен на продукцию и роста объёмов производства. Производство выросло на 69,5 тыс. тонн (56%) по сравнению с 2006 годом.

Рис. 2 Динамика структуры источников средств

Данные таблицы показывают, что в 2006 г. произошло общее уменьшение источников капитала в основном за счет сокращения собственных средств на 7%, покрытия убытков отчетного года и расхода добавочного капитала. К концу 2006 года долгосрочные обязательства с нулевого показателя вырастают до 5% или на 46 769 руб., что, в свою очередь, также повлияло на снижение доли собственного капитала.

Себестоимость реализованной продукции выросла на 65%, что было вызвано, прежде всего, ростом цен на основные виды сырья и топлива, а также увеличением объёмов отгрузки. Средняя себестоимость 1 тонны реализованной металлопродукции возросла на 11% по сравнению с показателями 2006 года.

Превышение темпа роста себестоимости над темпом роста выручки отрицательно сказалось на результате от реализации. Рентабельность реализованной продукции за 2007 год составила 3% против 6% в 2006 году.

2.2 Миссия, цели и функции управления в ОАО «ММК-Метиз»

Первая попытка формулирования Миссии предприятия была предпринята в 1995 г. Организационно эта попытка была оформлена в виде Методических Указаний. Методическими Указаниями было определено, что первую редакцию Миссии готовит управление маркетинга, впоследствии Миссию рассматривают и утверждает Правление.

Все эти положения были выполнены и в феврале 1996 г. появился документ под названием «Миссия ОАО «МММЗ». Формулировка миссии и целей деятельности предприятия имела следующий вид:

ОАО «МММЗ» существует для изготовления высококачественных метизов, необходимых для развития промышленности и строительства в России.

Потребителями услуг предоставляемых ОАО «МММЗ» являются предприятия промышленного комплекса, прочие предприятия и частные лица.

ОАО «МММЗ» проводит целенаправленную политику обновления производства, повышения квалификации персонала, повышения качества оказываемых услуг.

ОАО «МММЗ» рассматривает сплоченный и профессиональный коллектив как важнейшее стратегическое преимущество и залог успешного развития и процветания всей организации и каждого из её работников.

Миссия ОАО «ММК-Метиз» заключается в максимально полном удовлетворении потребностей потребителей в области производства и потребления метизов.

Цели развития ОАО «ММК-Метиз»:

1. Обновления производственной базы

2. Внедрение современных технологий

3. Расширение ассортимента продукции

4. Снижение затрат на содержание и ремонт оборудования

5. Расширение рынка сбыта

Указанная миссия и цели деятельности послужили основой для организации планирования дальнейшей деятельности предприятия (см. Приложение 1). Рассмотрим ниже, как определение миссии и целей обусловливает организацию планирования производства - одну из важнейших функций управления.

Планирование производства на предприятии - это точное предвидение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. С помощью плана, который всегда устремлен в будущее, на перспективу распределяются имеющиеся ресурсы - материальные, трудовые, финансовые. При составлении общего плана работы, включаются следующие обязательные сведения: участок (бригада), который должен заниматься этой работой; время, которое потребуется на это; необходимые материалы, оборудование, машины, инструмент; количество специалистов; стоимость работы в денежном выражении; источники, из которых работа будет оплачиваться.

Технология планирования в ОАО «ММК-Метиз» включает в себя:

- на основе установленных целей определение и обоснование основных задач предприятия;

- установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;

- детализацию задания по видам и объемам работы, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Обычно после обязательного установления руководством предприятия общей задачи плана начинается его структурная конкретизация во всех подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия.

Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество предоставляемых услуг.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ являются предплановой работой специалистов, которая необходима для разработки самого плана.

Составление плана деятельности ОАО «ММК-Метиз» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

-плана производства и реализации;

-плана материально-технического обеспечения;

-плана по кадрам и заработной плате;

-перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

-финансового плана.

План производства и реализации услуг является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемами оказанных услуг, в свою очередь объем услуг связывается с наличием производственных мощностей.

Таким образом достигается сбалансированность плана деятельности предприятия, т. е. создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных мероприятий, направленных на достижение конечной цели; предусматривается порядок и очередность выполнения работ; устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.

В общей системе планирования особое значение имеет планирование себестоимости продукции. Плановые затраты по каждой статье себестоимости определяются на основе анализа фактических затрат и их изменения в планируемом периоде путем:

- оценки рациональности затрат в рамках аудиторских проверок (экспертизы);

- учета влияния на величину удельных затрат сокращения/увеличения объема производства в результате мероприятий по ресурсосбережению, установке приборов контроля и регулирования;

- учета дополнительных затрат для выполнения необходимого перечня работ и процедур, обеспечивающего требуемое качество и экономическую безопасность обслуживания.

При этом оценивается потребность в инвестиционных ресурсах для финансирования намечаемых мероприятий, а также дополнительные эксплутационные затраты по одним статьям и их сокращение по другим.

Таким образом, при планировании себестоимости учитываются две группы факторов:

- понижающие величину себестоимости (реализация антизатратного механизма, мероприятий по ресурсосбережению и др.);

- повышающие величину себестоимости (индексы потребительских цен, определяющие уровень инфляции, а также внедрение процессов, повышающих качество обслуживания).

Кроме того, учитывается повышение плановой себестоимости за счет увеличения доли условно-постоянных затрат при сокращении удельного потребления материального носителя услуги (воды, тепловой энергии, газа) при внедрении ресурсосберегающих мероприятий.

Глава 3. Рекомендации по согласованию миссии, целей и функций управления в организации

С момент определения миссии предприятия прошло более 12 лет, в связи с этим назрела необходимость в ее корректировке. Ниже я попытаюсь выделить этапы процесса выработки миссии для данной организации.

Каждый из этих этапов требует отдельного пояснения, на некоторых из них остановлюсь более подробно.

1. Осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные последствия ее отсутствия.

2. Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии.

3. По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта.

4. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях.

5. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации. Этот этап можно назвать предпроектной стадией проекта, он является самым трудоемким и представляет собой кропотливую работу по сбору и анализу всех внутренних и внешних источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, освещение данной организации в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие и т.д.). Этот анализ необходим для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить заявления о миссии известных мировых компаний.

Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который выявит, что они ждут от вашей компании и что для них представляет наибольшую ценность. Для проведения такого анализа можно составить вопросники или провести интервью с группами заинтересованных лиц. Это позволит определить основные потребности данных групп в связи с вашей организацией, которые должны быть учтены при написании миссии. На этом этапе очень важна работа консультантов, которые должны предоставить компании всю имеющуюся у них информацию, основанную на опыте выработки миссии в других компаниях.

6. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании.

7. Утверждение структуры миссии руководством компании.

8. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное - ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться.

9. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений.

10. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.

11. Создание второго, доработанного варианта миссии.

12. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы.

13. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ.

14. Утверждение миссии первым руководителем компании.

15. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации.

Таким образом, выше представлен сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации.

При выработке миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса.

При разработке новой миссии ОАО «ММК-Метиз» учтены следующие трудности, с которыми пришлось столкнуться разработчикам «старой» миссии.

1. Отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью.

Вообще, миссии всех организаций (как коммерческих, так и некоммерческих) идентичны и сводятся к качественному удовлетворению тех или иных общественных потребностей. Внутренние цели организаций, в общем-то, тоже идентичны и сводятся к обеспечению своего выживания и/или достижению и удержанию определенного уровня прибыльности или доходности.

2. Желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благо надежность, вызвать к себе доверие общественности.

Поэтому многие организации избегают таких выражений, как «стремление к прибыли», ведь иначе не создать себе имиджа бескорыстного служения обществу. При этом они почему-то забывают, что люди не настолько наивны, чтобы верить их декларациям.

3. Сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп - участников бизнеса.

Например, фирма «Инси» (Екатеринбург) формулирует свою цель так: «Нашей целью является достижение максимальной стоимости активов компании для блага акционеров». Однако если последовательно придерживаться этой цели, то такая направленность действий неминуемо приведет к отчуждению остальных участников и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах. Понятно, что каждый участник бизнеса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:

· акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;

· менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;

· рядовые наемные сотрудники за интересованы в высокой зарплате, комфортных условиях труда и гарантиях занятости;

· потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслуживание;

· кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;

· поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организацией.

И не считаться с этим нельзя.

4. Отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей, среди которых чаще всего называются следующие: прирост капитала акционеров, увеличение доли рынка, прибыльность, рентабельность, рост и расширение фирмы, выживание, предоставление услуг потребителям, увеличение производительности труда, удовлетворение потребно стей работников фирмы, инновации, обучение персонала, короткие сроки поставок, сокращение длительности производственного цикла и т.д.

Поэтому выделение главной цели - абсолютная необходимость. Противоречивость множества параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной. Множество целей должно быть субординировано по отношению к главной в схеме «дерева» целей.

Если главная внутренняя цель определяется просто как «получение прибыли», то это неверная, слишком абстрактная формулировка. Ведь в таком случае по лучение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого-нибудь устроит.

Неверна и формулировка «максимизация прибыли», так как существует много способов кратковременной максимизации прибыли.

Представляется, что оптимальная конкретизированная формулировка главной внутренней цели может звучать так: обеспечение устойчивой прибыльности во столько-то процентов годовых. Такое определение, во-первых, не позволяет забыть о перспективе и увлечься сиюминутной выгодой, а во-вторых, содержит в себе критерий целедостижения в виде установленного процента.

Учтя вышеизложенное, предлагается следующая миссия организации: «Производство и сбыт высококачественной метизной продукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей компании в России по производству метизов и проведения разумной социальной политики».

Следование миссии ОАО «ММК-Метиз» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать металлопродукцию. Поэтому основной целью ОАО ММК является сохранение долговременной конкурентоспособности на рынке метизов.

ОАО «ММК-Метиз» ведет свою деятельность на территории Челябинской области, и на территории других субъектов Российской Федерации.

ОАО «ММК-Метиз» рассматривает создание сплоченного и профессионального коллектива как залог успешного развития и процветания организации и каждого её сотрудника.

В заключение главы необходимо отметить, что разработка Миссии организации обеспечила для ОАО «ММК-Метиз» достижение нескольких целей:

* Миссия организации дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами является общественно-политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия.

* Работа над формулированием Миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа.

* Миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.

Разработанная ОАО «ММК-Метиз» стратегия для достижения поставленных целей реализуется в следующих направлениях деятельности:

· Постоянное всестороннее развитие компании, предусматривающее замену устаревших технологий и оборудования, использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных высокотехнологичных, безопасных для окружающей среды производственных мощностей;

· Достижение более высокой эффективности при производстве метизов;

· Усиление положения на рынке благодаря повышению качества продукции, проведению маркетинговых исследований и выработке рыночной стратегии;

· Сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента, с преимущественной ориентацией компании на производство метизов с высокой добавленной стоимостью;

На основе миссии и стратегических целей предприятия можно сформулировать основные принципы управления:

· личная и профессиональная честность (личная - поддержание высоких нравственных норм и хорошей репутации; профессиональные - соблюдение конституции, правил);

· при любых условиях действовать таким образом, чтобы не нарушать интересов всех участвующих сторон и организации, в которой он работает, а также общественных интересов;

· служить примером высоких стандартов в честности, правдивости и неукоснительности при исполнении обязанностей;

· избегая грубых выпадов и неоправданных сравнений, уважая идеи и высказывания, почерпнутые у других;

· относиться к каждому с должным вниманием, уважать его человеческое достоинство и признавать право на собственное суждение;

· ценить время, а потому активно действовать;

· каждый разделяет ответственность за общий результат;

· открытость;

· активность трудящихся, эффективность принимаемых решений;

· исполнять свои обязанности честно, избегать пользоваться такими словами и выражениями, которые могут привести к недопониманию или неясности;

· сохранение в тайне конфиденциальной информации, полученную от клиентов и служащих, воздерживайся от раскрытия секретов фирмы;

· профессиональное и своевременное выполнение своих обязанностей;

· инициативность и стремление к развитию;

· дисциплинированность и соблюдение правил внутреннего распорядка.

Заключение

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

Философия организации - один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. Изменения ее определяются изменениями внутренней и внешней среды организации. Именно консервативный характер философии организации обеспечивает ее стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования.

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Успех деятельности предприятия во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления. Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Функции управления обусловлены миссией организации и формулировка миссии должна отражать смысл функционирования управления в организации.

Во второй главе данной курсовой работы была проанализирована миссия и цели деятельности строительной фирмы ОАО «ММК-Метиз». Было выявлено, что существующая на предприятии миссия не соответствует реалиям современной рыночной ситуации. В связи с этим мы разработали и предложили новую миссию для компании.

В третьей главе при разработке новой миссии ОАО «ММК-Метиз» мы учли следующие трудности, с которыми пришлось столкнуться разработчикам «старой» миссии: отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью, желание показать всему миру свою социальную благонамеренность и благо надежность, вызвать к себе доверие общественности, сведение главной внутренней цели организации к цели одной из заинтересованных групп - участников бизнеса, отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей и т.д.

Список литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью. - М.: Знание, 2004.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.: Финансы и статистика, 2007.

3. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление. - М., 2005.

4. Базаров Т. Миссия организации // Бизнес. - 2006. - №11 (112). - С. 19-22.

5. Вачугов В. Стратегический менеджмент. - М.: Высшая школа, 2005.

6. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2000, 2006.

7. Герчикова И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

8. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный моск. обл.: ТОО ИПЦ «Крылья», 2006.

9. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2006.

10. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): учебное пособие / Под редакцией В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2006.

11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2000.

12. Зуб А. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во МГУ, 2005.

13. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Дело, 2004.

14. Кожекин Г.Я. Организация производства. - Минск, 2001.

15. Кохно П. А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007.

16. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2005.

17. Лазарев А.В. Бизнес-планирование как форма экономического управления. - М.: ФиС, 2000.

18. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. - М.: Приор, 2001.

19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2004.

20. Организация производства на предприятии. - М.: Март, 2006.

21. Производственный менеджмент / Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: Норма, 2000.

22. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2005.

23. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2007.

24. Симоненко В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2005.

25. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2006.

26. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США - М, 2004.

27. Уткин Э.А. Бизнес-план. - М.: Норма, 2007.

28. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2004.

29. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.

30. Уткин Э.А. Бизнес-план. - М.: Норма, 2007.

31. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М.: Зеркало, 2006.

32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006.

33. Чандлер А. Стратегическое планирование. - М.: Норд, 2006.

34. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 2006.

35. Шипунов В.Г., Е.Н.Кишкель Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2007.

36. Экономика предприятия / Под ред. О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 2004.

37. Ячиков М.Н. Организация планирования производственной деятельности. - М.: Логос, 2005.

Размещено на Allbest.ru