Организационная культура современного предприятия: способы формирования и развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Организационная культура современного предприятия: способы формирования и развития

Введение

организационный менеджмент культура

Трансформация экономики России обуславливает необходимость в осмыслении путей и механизмов эффективной жизнедеятельности общества, разработки новых, нетрадиционных направлений исследований. В этой связи вполне обоснованным выглядит возрастание интереса к проблематике организационной (корпоративной) культуры со стороны отечественных менеджеров.

Во многом закономерный для первых лет преобразований интерес российских предприятий к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций постепенно дополняется осознанием узости и односторонности подхода, игнорирующего субъективное начало всяких организационных инноваций. Становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предполагающей формирование отличной от прежней системы ценностей, в том числе и корпоративных.

В условиях реальной конкуренции на внутреннем и внешнем рынках российские предприятия сталкиваются с проблемой постоянного повышения своей конкурентоспособности. Черпая ресурсы из источников, лежащих на поверхности, они часто недооценивают силу и важность других, находящихся на большей глубине. Развитие организационной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из таких рычагов повышения эффективности функционирования предприятий, возможности которого используются пока крайне слабо.

В целом в начале XXI века отчетливо обозначились контуры новой постиндустриальной цивилизации характеризующейся выдвижением человека в центр современной системы бизнеса и как следствие, нарастанием влияния культуры на общественное развитие вообще и экономическое в частности. По мере приближения бизнеса к общезначимым социальным ориентирам его ранее недооценивавшиеся культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое'' средство, с помощью которого деловые организации могут обеспечить себе стабильность и процветание. В этой связи вовлечение отечественных предприятий в глобальный процесс гуманизации и культуризации производства будет способствовать интеграции России в мировую экономику, построению в стране высокоэффективной модели социально ориентированного рынка.

Организационная культура является предметом изучения многих отечественных и зарубежных исследователей, менеджеров, экономистов, социологов. Различные смысловые грани концепции организационной культуры нашли отражение в трудах М. Алвессона, Э. Брауна, Э. Джахуса, М. Льюиса, Г. Харрисона и др.

К отечественным работам предыдущих лет, соприкасавшимся с исследованиями в области корпоративной культуры, можно отнести труды П.А. Витке, А.К. Гастева, А.Ф. Гольдштейна, М.Р. Журавлева, Л.Н. Когана, Е.С. Кузьмина, С.Г. Струмилина, В.М. Шепеля и др., посвященные вопросам социального развития предприятий, повышения культуры производства, улучшения социально-психологического климата трудовых коллективов. Датируемое 90-ми годами введение категории корпоративной культуры в российскую практику управления открыло дорогу исследованиям этого феномена в его общепризнанной трактовке, в результате чего появились труды Л.И. Агеева, С.Л. Аксенова, М.В. Грачева, О.С. Вихаиского, А.И. Наумова, А.А. Радугина, В.А. Спивак и др.

Однако в силу относительной новизны теоретическая проработка концепции организационной культуры отечественными специалистами выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Отсюда необходимость, в расширении исследовательских горизонтов в области анализа организационной культуры и выработке подхода к их применению в практике менеджмента.

Целью работы является развитие теоретических представлений об организационной культуре и выработка на этой основе методических рекомендаций по ее формированию и развитию.

Достижение указанной цели возможно при последовательном решении следующих задач:

1) дать понятие и уточнить сущность и структуру организационной культуры;

2) указать типы корпоративной культуры;

3) охарактеризовать особенности формирования и развития корпоративной культуры;

4) проанализировать организационную культуру на ООО НТПФ «Эталон» и дать рекомендации по ее развитию;

Предметом исследования является совокупность отношений между работниками и организацией, формирующаяся в рамках системы управления организационная культура.

В качестве объекта исследования была выбрана крупная производственная организация ООО НТПФ «Эталон».

Структура данной курсовой работы состоит из введения, основной части, которая делится на две главы, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения.

1. Теоретические основы формирования и развития организационной культуры на современном предприятии

1.1 Понятие, сущность и структура организационной культуры

Феномен культуры можно с уверенностью назвать одним из самых труднодоступных и вмести с тем притягательных «столпов» общественного бытия, вершину которого не paз пытались покорить лучшие умы человечества. Будучи одновременно и орнаментальным украшением нашей жизни, и ее скрытой, глубинной сутью, культура являет собой реальную (хотя и невидимую) силу, чье влияние распространяется буквально на все аспекты деятельности людей, будь то производство, потребление, досуг, социальные отношения. Она нe только и не столько «надстройка», как долго утверждали последователи марксистского формационного подхода к анализу мировой истории, а скорее сокровищница человеческого опыта, источник и одновременно форма общественного развития (8, с. 26).

Организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

Организационная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Существует два основных подхода к определению понятия «организационная культура» (21, с. 55).

1. Организационная культура - совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).

2. Организационная культура - процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Наиболее часто организационная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто организационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

На наш взгляд, основными (важнейшими) функциями организационной культуры в современной компании можно считать следующие (11):

· смыслообразующую (культура - эго своего рода «линза», «призма», сквозь которую работники видят и интерпретируют окружающую их организационную реальность, мысленно делая ее понятной и «разумной». Как замечали еще древние философы, люди вообще по своей природе не любят хаос и неопределенность и в то же время ценят упорядоченность и стабильность. В процессе формирования того или иного образца корпоративной культуры и его передачи новым членам коллектива происходит постепенное становление необходимого организационного «менталитета», своего рода «защитного механизма», значительно упрощающего постижение сложной и динамичной реальности, а следовательно и проблему выбора требующихся действий);

· социальной интеграции (связана с поддержанием целостности всего коллектива предприятия, снятием социального напряжения и конфликтов, формированием и поддержанием в компании особого объединяющего «духа». Корпоративная культура - это своего рода «клей», «цемент», скрепляющий все (в том числе и разобщенные) части организации воедино. Разделяемая работниками культура способствует развитию относительной общности восприятия и видения проблем, оценки возможных альтернатив и выбора предпочтительного решения. Принимая во внимание тот факт, что функционирующие в сегодняшней высокотурбулентной среде предприятия постоянно подвержены различного рода конфликтам, нельзя кс отметить, что организационная культура может выступать здесь в качестве той невидимой, но мощной «силы», которая подталкивает людей к интеграции и оперативному нахождению взаимоприемлемых решении и консенсуса в отношении проблем как внешней адаптации, так и внутренней интеграции;

· координации и контроля (культура включает в себя совокупность общих для всех принципов и норм поведения, которые, с одной стороны, обозначают необходимые при социальном взаимодействии «правила игры», а с другой - служат основанием для оценки и последующих мep воздействия в рамках функционирования системы организационного контроля. В ситуации, когда требуется совместная выработка решения комплексной проблемы, некоторые потенциально возможные варианты могут быть исключены из анализа альтернатив уже сразу (как несовместимые с корпоративной культурой). Немаловажную роль играет культура и в процессе развития соответствующих форм самоконтроля (через повышение самосознания работников) (9, с. 61);

· мотивации (причем в ее «мягких», внутренних формах, свободных от «грубой» манипуляции посредством чисто директивных и экономических рычагов. Корпоративная культура во многом способствует тому, что работники считают свою работу значимой и приносящей удовлетворение.

В структуру организационной культуры входят:

Система ценностей - основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

Герои - люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы - символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой (23, с. 18).

Культурная сеть организации - скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.

Американский исследователь Дж.О'Шонесси.выделяет следующие уровни культуры: артефакты, усвоенные ценности, базовые предложения (15, с. 90). На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т.п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т.е. погрузится в нее.

Выделяют следующие свойства культуры:

· всеобщность - пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

· неформальность - строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

· устойчивость - базируется на традициях.

Культуру предприятия не следует также упрощенно трактовать как большой и неделимый «монолит». В реальности практически в каждой организации существуют отдельные группы (формальные к неформальные), которые являются носителями своих локальных субкультур. Часто (хотя и не всегда) география «культурного пространства» компании в значительной мере напоминает структуру самого предприятия. Так, администрация, отделы, службы нередко имеют сноп субкультуры, которые могут как мирно, так и враждебно существовать «под крышей» общей организационной компании (14, с. 77).

1.2 Типы корпоративной культуры

Американский специалист в области корпоративной культуры Р. Дафт Кеннеди вводят типологию культур (6, с. 55). Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными.

Авторами выделено четыре типа культуры.

Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, - это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель - стать звездой (6, с. 59).

Культура «много работаем - хорошо отдыхаем» - это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него (6, с. 60).

Культура «процесса» - это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

Н.П. Беляцкий предлагает рассматривать организационную культуру производства в виде совокупности трех основных типов, а именно (3, с. 81):

· технической культуры на предприятии, куда входят такие параметры, как уровень техники, уровень технологии, уровень механизации и автоматизации производства, качество изготовляемой продукции;

· культура труда, которую составляют такие компоненты, как организация рабочих мест и их обслуживание, соответствие производственного оборудования анатомическим, физиологическим и психологическим требованиям, санитарно-гигиенические условия труда и культурно-бытовое обслуживание работающих, атмосфера в производственном коллективе;

· личная культуры производственников, здесь основными слагаемыми являются уровень технических знаний и производственной квалификации, физическое воспитание работников и их личная гигиена, отношение к труду и, наконец, отношения в производственном коллективе.

1.3 Формирование и развитие корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

· миссия и цели организации;

· стратегия развития;

· характер и содержание труда;

· квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

· личность руководителя, его представления, принципы, ценности,

· поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

· конкретные политические и экономические условия;

· национальные особенности, традиции, культура;

· классовые, этнические, расовые различия;

· деловая среда.

Специалист в области корпоративной культуры В.А. Спивак считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов (19, с. 36). К первичным факторам он относит следующие:

Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепен но превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства (19.с 38).

1. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

2. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

3. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

4. Формализованные положения о философии, смысле существо вания организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента (8, с. 30). Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур.

Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществлять поспешное заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, коллективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это - лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение - общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю (1, с. 30).

Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации.

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» - основных правил для изменения корпоративной культуры.

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений (24, с. 131).

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать и развивать.

2. Формирование и развитие организационной культуры на предприятии ООО НТПФ «Эталон»

2.1 Характеристика предприятия

Научно-техническая производственная фирма «Эталон» осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

· Разработка технологий в области металлургии и энергетики;

· Проектирование и изготовление нестандартного металлургического и энергетического оборудования;

· Производство композиционных легирующих материалов

Предприятие основано в 1987 году в городе Магнитогорске Челябинской области. За время работы предприятием выполнен значительный объем работ по оснащению предприятий черной и цветной металлургии современным высокотехнологичным оборудованием Сотрудниками предприятия получено более 500 охранных документов на получение патентов и полезных моделей. Предприятие находится в г. Магнитогорске по адресу ул. Западное шоссе, д. 15.

Общество обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, действует на основе полной хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество имеет расчетный счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием, фирменный знак (см. рисунок).

Численность персонала предприятия составляет 374 человека.

«Эталон» - предприятие, которое осуществляет свою деятельность в области разработки, проектирования и производства теплотехнического энергетического оборудования. Разрабатывает и совершенствует наукоемкие технологические процессы, связанные с черной и цветной металлургией, а также в области энергосберегающих технологий. Все техпроцессы и выпускаемая продукция защищены собственными авторскими свидетельствами. ООО НТПФ «Эталон» сертифицированы в системе ГОСТ Р на соответствие требованиям ИСО 9001 в 2005 г.

Предприятие занимается выпуском следующих видов продукции:

· металлоконструкции;

· фурмы для кислородных конверторов;

· фурмы для перемешивания расплавов;

· газокислородные фурмы;

· аргоно-азотные фурмы для организации циркуляции в вакууматоре;

· циркуляционная установка вакуумирования стали;

· композиционные легирующие материалы железо-нитрид металлов;

· композиционные легирующие материалы железо-борид;

· композиционные легирующие материалы, содержащие серу;

· композиционные легирующие материалы, содержащие кремний;

· теплогенераторы.

Данная продукция находит широкий спрос на внутреннем и внешнем рынке, однако по основным продуктам «НТПФ Эталон» подвергается конкуренции с разных сторон.

Это прямая конкуренция - фирмы, выпускающие аналогичные продукты с похожими техническими показателями - Аркадиан/США, БАСФ / Германия, Хельм / Германия, Норск Гидро / Норвегия, Рон-Пуленк / Франция, Сиба-Гейги / Швейцария, Энихем / Италия, Фертиберия / Испания, Ромферт / Румы-ния, и другие.

Нельзя не отметить также и солидную материальную основу для повышения культуры предприятия. Положение крупного партнера ММК, экспортера, резко возросшее престиже после известных событий 17 августа 1998 года, обуславливает наличие у предприятия существенных возможностей, как для материального стимулирования работников, так и для комплексной модернизации производства. Характерным примером может служить проведенное в последнее время значительное обновление парка, компьютеров и оргтехники с установкой современной автоматизированной системы управления R-3. Сюда же можно отнести и закупку мощных установок по очистке отработанного воздуха и сточных вод в соответствии с требованиями экологической безопасности.

Наконец, нельзя обойти вниманием и такую немаловажную для развития культуры деталь как 19-летнюю историю предприятия (одного из первых в стране но выпуску добавок для стали), вобравшую в себя немало достижений в самых разных областях.

Все это позволило сделать вывод о наличии на ООО НТПФ «Эталон» необходимых предпосылок для успешного внедрения и развития современной системы управления организационной культурой, что и предопределило выбор данного предприятия в качестве объекта исследования.

2.2 Анализ организационной культуры на ООО НТПФ «Эталон»

Анализ организационной культуры на ООО НТПФ «Эталон» проходил в три этапа:

· анализ документов;

· интервьюирование сотрудников;

· анкетирование (см. Приложение 1) и анализ полученных данных.

Необходимость развития высокоэффективной организационной культуры была официально заявлена руководством «Эталона» еще в конце 2000 года. Утвержденная тогда Комплексная Программа по работе с персоналом на 2000-2005 годы в качестве одного из приоритетов обозначила «достижение целей предприятия через коллективы квалифицированных сотрудников, объединенных корпоративным духом». Среди конкретных направлений работы значились, в частности, «приобщение сотрудников к коллективным ценностям и популяризация корпоративной культуры предприятия». Реализация этих планов тормозилась, однако, отсутствием должного методического обеспечения.

Культура предприятия имеет солидный «капитал» в виде яркой, запоминающейся заводской истории-летописи. Эот момент должен обязательно учитываться при воспитании в работниках чувства гордости за свой коллектив, культивировании организационных ценностей и норм поведения, достойных бывшего два десятилетия и остающегося поныне одним из передовых в стране предприятия. Примечательно, что в ООО функционирует добротный заводской музей, экспозиция которого охватывает как период 80 и 90-х годов, так и современный периоды.

На предприятии следят за «зеленой зоной». За всеми насаждениями осуществляется ежедневный уход. Достаточно чисто выглядит и заводская территория, прилегающая к центральным заводским порогам. В нескольких крупных цехах расположены просторные столовые, душевые, имеется тренажерная комната. Вместе с тем, отдельные участки производственных помещений к заводской территории к стороне от центральных заводских дорог выглядят грязными и заброшенными, оставляет желать лучшего окраска оборудования, эстакад и лестниц (почти все они покрыты слоем ржавчины), как и чистота ряда рабочих мест.

Интерьер бытовых частей зданий требует значительной эстетической доработки, совершенствования систем освещения и вентиляции. Условия труда рабочих, при всей объективной сложности (вредное химическое производство), могут и должны быть значительно улучшены. Техника безопасности в целом поддерживается на достаточно высоком уровне, однако ее соблюдение всеми без исключения лицами все еще остается большой проблемой. Говоря о проблемах экологии, следует отметать, что, несмотря на реализацию большой программы по наведению экологического порядка на территории предприятия и его очистных сооружениях, заводские выбросы в атмосферу и сточные воды еще не всегда укладываются и нормы ПДК.

Таким образом, в целом «физическое окружение» корпоративной культуры предприятия имеет относительно неплохие показатели развития, однако, безусловно, нуждается в качественном совершенствовании.

Формальная система информирования работников о делах и планах предприятия пробует значительного повышения эффективности функционирования, особенно в ряде средних и малых по численности подразделений. Если в двух крупных цехах имеются специальные информационные стенды, на которых вывешиваются приказы, объявления и поздравления, то в других структурных единицах такие стойки отсутствуют.

Позитивным фактом представляется частый выход в эфир заводской информационно-музыкальной радиогазеты. Следует также отметить достаточно высокую степень компьютеризации служб и отделов ООО. Вместе с тем, как показало наблюдение, при больших потенциальных возможностях парка ЭВМ многие сотрудники до сих пользуются давно устаревшими версиями программного обеспечения, а в некоторых местах компьютеры вообще стоят скорее «для интерьера». С другой стороны, как уже отмечалось, предприятие осуществило недавно закупку в Германии мощной системы АСУ R-3, на базе которой завершаются работы по соединению всех подразделений (включая склады) единой локальной сетью с возможностью выхода в Internet.

Бросается в глаза ряд недостатков в публикациях (проспектах, брошюрах, статьях и печати). В частности, в них крайне недостаточно подчеркивается важность работающих в ООО людей.

При вхождении в организацию новых членов проводится лишь общий инструктаж по технике безопасности и должностным обязанностям без разъяснения ценностных установок предприятия, декларирования его «кредо». Нет в ООО и соответствующего ознакомительного видеофильма, а также памятки персоналу касательно корпоративной философии.

На предприятии принята Программа по работе с персоналом, в которой подчеркивается значимость открытого обсуждения результатов работы и контроля между руководителями к подчиненными на всех уровнях, повышения степени самостоятельности человека в выполнения работы. Вместе с тем, в Программе не упоминается о таких важных функциях отдела менеджмента персонала, как социально-психологическая диагностика взаимоотношений в коллективе, управление социальными конфликтами, кадровый маркетинг, повышение внутренней культуры работников. В целом неплохое впечатление оставляет разработанное и утвержденное на предприятии Положение по оценке деловых качеств и эффективности труда персонала ООО. В перечне критериев оценки для инженерно-технических работников фигурируют, в частности, производственная этика, коммуникабельность и стиль общения, личный вклад в дело предприятия, способность к лидерству, инновациям, инициативность. Для рабочих в число показателей входят личная культура, на производстве, отношение к труду, предприимчивость. Вместе с тем, среди критериев для оценки обеих категорий в Положении нет такого важного индикатора поведения, как следование корпоративному духу, основным корпоративном принципам и нормам.

Знакомство с коллективным договором обнаружило такие немаловажные для развития организационной культуры признаки заботы о людях, как обеспечение работников льготными путевками в санаторий ММК и на базы отдыха, организация бесплатного питания в цехах с особо вредными условиями труда, доставка персонала на смену заводским транспортом из города, выплата единовременных пособий 50-ти и 60-ти летним юбилярам, а также уходящим на пенсию кадровым работникам. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии» с вручением победителям денежных призов.

Уже в процессе наблюдения и оценки «внешнего» уровня обследуемой организационной культуры имели место беседы как с отдельными работниками (рабочими, мастерами, начальниками цехов), так и с их группами. Позднее круг опрашиваемых был дополнен несколькими представителями высшего заводского руководства. «Живое» общение с людьми позволило значительно расширить и углубить полученные в ходе анализа документов и наблюдений данные, оценить реально существующие на предприятия «правила игры» сквозь призму стоящих за ними организационных норм и ценностей.

Большинство вопросов интервью относились к различным аспектам взаимоотношений между работниками ООО (как по вертикали, так и по горизонтали), трудовой этики, а также организационных обрядов. Обобщение собранных в ходе интервьюирования сведений позволило дополнить первоначально разработанный нами вариант анкеты несколькими актуальными для коллектива предприятия вопросами.

В целях проведения устного опроса персонала была сделана выборка в разрезе основных иерархических уровней системы управления ООО. В результате анкетированием было охвачено 98 работников предприятия (только ППП), в том числе 9 руководителей высшего и среднего уровня, 20 представителей среднего звена (мастера, бригадиры и т.п.), 69 рабочих и служащих. При этом использовался предложенный нами вопросник для диагностики организационной культуры с упомянутыми дополнениями.

Основные результаты анкетирования представлены в таблице 1.

Организационные характеристики ООО «Эталон» (оценки по четырехбалльной шкале измерения)

Показатели организационной культуры	В целом	Высшее звено	Низовое звено	Исполнители
1	Доверие руководству организации	2,2	2,6	2,3	1,8
2	Открытость в отношениях между руководителями и подчиненными	2,1	2,5	2,1	1,9
3	Выявление и использование руководством идей подчиненных	1,8	2,2	2,0	1,7
4	Общая поддержка со стороны руководителей	2,2	2,7	2,2	1,9
5	Уровень развития и удовлетворения потребностей	1,8	2,2	1,8	1,7
6	Преданность организации и ее делам	2,0	2,5	2,0	1,8
7	Ответственность и сознательность работников	2,0	2,1	1,9	1,9
8	Степень кооперации в отношении с коллегами	2,5	2,7	2,7	2,0
9	Общая удовлетворенность работой в организации	2,3	2,9	2,4	1,8
10	Информированность работников о делах организации	2,2	2,7	2,4	1,9
11	Точность информации, получаемой верхом «снизу»	2,6	3,1	2,7	2,3
12	Точность информации, получаемой низом «сверху»	2,2	2,6	2,3	2,0
13	Знакомство руководителей с проблемами подчиненных	2,4	2,9	2,5	2,1
14	Вовлечение рабочих в принятие решений, связанных с их работой	1,9	2,4	2,0	1,6
15	Качество принимаемых решений, связанных с работой подчиненных	2,3	2,6	2,2	2,1

Данные таблицы обобщены в профиле организационной культуры предприятия (см. диаграмму).



Профиль организационной культуры ООО НТПФ «Эталон»

Как видно из таблицы, в разрезе основных иерархических уровней, представители высшего и среднего руководства в целом оценивают сложившийся в компании организационный порядок выше (по отдельным параметрам - значительно), нежели менеджеры низового звена и непосредственные исполнители. Этот феномен, думается, во многом можно отнести на счет весьма распространенного на современных российских предприятиях технократизма, для которого характерна ориентация на совершенствование технико-экономических параметров развития (снижение себестоимости, повышение качества продукции, увеличение объема продаж, доли рынка и т.п.) при игнорировании «человеческого фактора». В результате такого подхода (отчасти оправданного сложной социально-экономической обстановкой в стране и необходимостью «выживания») социальные и духовные потребности людей просто «выпадают» из орбиты приоритетного внимания руководства, становятся «'периферийными». Это порождает адекватную реакцию внутреннего протеста, что, как представляется, во многом и продемонстрировали результаты анкетирования.

Анализ ответов респондентов позволил обнаружить ряд существенных обстоятельств, которые необходимо учитывать при проектировании системы управления организационной культурой в ООО. В частности, сложившийся на предприятии организационный порядок характеризуется средней степенью доверия и открытости в отношениях «по вертикали». Помимо этого, 35% исполнителей, 72% мастеров и 61% руководителей признали, что идеи подчиненных выявляются и используются «крайне редко» либо вообще никогда.

Довольно невысоким оказался уровень развития системы мотивации, в какой преобладают чисто материальные подходы. Пренебрежение социально-психологическими методами воздействия во многом объясняет тот факт, что оказались далекими от желаемых показатели преданности людей своей организации и обшей удовлетворенности от работы на предприятии, причем по последнему параметру разница во мнениях между руководителями и исполнителями очень значительна. Более сближенными оказались их точки зрения по поводу ответственности и сознательности работников ООО, уровень которых довольно низок (данный факт признали и сами руководители). Это обстоятельство, думается, лишний раз подчеркивает необходимость внедрения на предприятии эффективной системы развития организационной культуры.

Реализация такого проекта вряд ли, однако, будет возможна без значительного улучшения функционирующего на предприятии механизма коммуникаций. 46% исполнителей оценили степень своей информированности о жизни предприятия (включая деятельность высшего руководства) как «низкую» и «очень низкую», а еще 42% как «среднюю». Чувство «информационного голода» усиливается убеждением в частой необъективности получаемой работниками информации, которая подается лишь в угодном начальству «виде».

Крайне низким оказался показатель вовлечения рядовых работников в процесс принятия решений, относящихся к их работе. При этом полагание управляющих на свои собственные знания и интуицию, судя по ответам респондентов, далеко не всегда приносит ощутимые «внизу» положительные результаты (72% исполнителей и 68% мастеров оценили качество принимаемых «наверху» решений с точки зрения создания условий для самореализации человека как «среднее» либо «невысокое».

Следствием такого подхода можно считать и довольно большую степень внутреннего сопротивления рядовых работников устанавливаемым в организации целям, причем мнения руководителей и исполнителей здесь сильно разнятся. В результате в ООО наблюдается нередкая для нездоровой культуры ситуация дуализма, когда формальное поведение в «неформальное» сознание направлены в разные стороны. Кроме того 76% непосредственных исполнителей указали нa то, что содержание и выполнение их индивидуальных целей обсуждается с ними «редко» либо «крайне редко». Очевидно, что слабая обратная связь является одной из существенных причин, препятствующих полной профессиональной и творческой самореализации работников.

Анализ результатов анкетирования дал богатый фактический материал относительно состояния организационной культуры на ООО «Эталон». Таким образом, организационная культура на предприятии в общем виде характеризуется тремя важнейшими базовыми показателями:

· средняя степень развития «человеческого фактора»;

· отсутствие стратегического уровня правления организационной культурой: официальной миссии и философии жизнедеятельности предприятия и его работников;

· значительный потенциал развития и совершенствования.

2.3 Рекомендации по развитию организационной культуры

Развитие организационной культуры на предприятии должно идти по нескольким направлениям:

· улучшение «физического окружения» предприятия;

· должное информационное обеспечение развития в АО разделяемой всеми работниками «фирменной» культуры;

· существенное улучшение социально-психологического климата внутри компании в отношениях как «по вертикали», так и «по горизонтали»;

· повышение в работниках сознательности и самодисциплины, качественные сдвиги в отношении их к труду:

· культивирование и практическое развитие в работниках декларируемых официальной миссией и этическим кодексом общезначимых организационных ценностей и норм поведения;

· усиление имиджа предприятия;

· постепенное превращение ООО в единый сплоченный трудовой коллектив.

Среди конкретных мероприятий, направленных на улучшение «физического окружения» предприятия особо следует выделить следующие:

· улучшение состояния воздушной среды, системы освещения в ряде производственных помещений;

· изменение цветовой гаммы интерьера заводских помещений, покраску оборудования и вспомогательных объектов производства (в частности, через выбор наиболее рациональных цветосочетаний в каждом конкретном случае, более широкое использование «ободряющих» тонов при отделке помещений);

· совершенствование бытового обслуживания работников (существенное улучшение состояния и введение в эксплуатацию новых гардеробных, душеных и других помещений бытового назначения, установка автоматов газированной воды, холодильников, повышение качественного уровня работы столовой и др.):

· облагораживание заводского экстерьера и интерьера посредством создания различных мест психологической разгрузки персонала (цветочных клумб, аквариумов, вывешиваемых на стенах видов природы и т.д.);

· модернизацию действующих на предприятии очистных сооружений, закупку современных установок по утилизации производственных отходов;

· наведение и поддержание чистоты внутри и снаружи различных заводских помещений (в частности, в каждом подразделении целесообразно установить график проведения текущих и генеральных уборок, в которых должны принимать участие все, включая соответствующих руководителей).

Совершенствование организационной символики также являет собой важный и необходимый шаг в процессе развития желаемой корпоративной культуры. При этом всякий символ должен, с одной стороны, нести в себе полезную общезначимую информацию, а с другой воздействовать на зоны человеческого сознания и подсознания, воодушевляя и мобилизуя людей на выполнение требующихся действий.

В этой связи отмстим, что существующий фирменный знак представляется весьма удачным, однако среди других направлений совершенствования организационной символики следует выделить следующие:

· разработку дизайна к изготовление официальною корпоративного флага (который можно вывесить на зданиях заводоуправления и центральной проходной;

· выпуск различных носителей «фирменной» атрибутики (календарей, папок, ручек, конвертов, поздравительных открыток, визитных карточек и т.д.;

· обновление существующей на предприятии наглядной агитации. Вывешиваемые на территории завода лозунги должны иметь не только «узкопрофессиональную» направленность, связанную с соблюдением техники безопасности, но и воодушевлять людей на труд, быть источником положительных эмоций и хорошего настроения.

· изменение содержательного фона выпускаемых предприятием рекламных проспектов, буклетов, публикаций и т.п. В них должны зримо присутствовать непосредственные работники предприятия, а не только различные технико-экономические показатели и характеристики.

· проведение регулярных ознакомительных и совещательных собраний дирекции предприятия с руководителями среднего звена (еженедельно или ежемесячно), активом и общественными организациями подразделении (ежеквартально), трудовыми коллективами подразделений (по мере возможности и необходимости);

· соблюдение установленного порядка опубликования годового баланса («белой книги»), обеспечение ему широкой доступности для работников предприятия и общественности;

· оформление новых и обновление существующих информационных стендов в производственных подразделениях. Желательно, чтобы такие стенды сочетали подачу необходимых официальных сведений (приказов, распоряжений и т.д.) с различного рола поздравлениями, сообщениями об успехах, занимательными фактами из жизни предприятия его и конкретных подразделений;

· разработка и выпуск специального справочника для работников, в котором должны найти отражение краткая история завода, его миссия, стратегия, этический Кодекс, информация об основных структурных службах предприятия;

· кадровый маркетинг (создание необходимого имиджа предприятия на рынке труда, развитие контактов с учебными заявлениями, «уход» за особо ценными кандидатами на «редкие» места т.д.)

· ознакомление новых сотрудников с историей завода, его традициями (с посещением музея), миссией, этическим кодексом, коллективным договором, просмотр учебного видеофильма.

Следующий блок методических рекомендаций связан с развитием важнейшей компоненты организационной культуры - организационного «сознания» (преобладающих в компании ценностей, убеждений, отношений). В качестве неформальных способов здесь целесообразно использовать, в частности, усиление корпоративной «обрядности», а также различные приемы «символического» менеджмента. Все это должно обличаться в форму хорошо спланированных эмоционально окрашенных действий, имеющих важное «культурное» значение и призванных влиять на индивидуальные и коллективные чувства, а через них и на разделяемые работниками отношения, убеждения, ценности. Отметим, что применение данных методов в ООО рекомендуется осуществлять на фоне сохранения и приумножения сложившихся за заводе традиций и связанных с ними обрядов (чествования ветеранов к юбиляров, празднования «Дня рождения предприятия», Дня металлурга и др.).

Наряду с тем, необходимо активно использовать новые формы обрядив, в частности, обряды «размораживания» организационного «сознания» (например, выступления высшего руководства перед коллективом предприятия с аргументированной критикой тех или иных сложившихся в компании «правил игры» и развитием «фирменной» культуры).

Заключение

Подводя общий итог работе, отметим, что высокий «накал» интереса к корпоративной культуре в современной управленческой литературе вызнан в первую очередь происходящим переосмыслением фундаментальных основ функционирования деловых организаций, подчинением их жизнедеятельности универсальным принципам гуманизма и всеобъемлющей социальной ответственности. При такой подходе жизнедеятельность компании предстает как многомерный и многофакторный процесс (отнюдь не сводимый лишь к получению максимальной прибыли), а организационная культура рассматривается в качестве ключевой детерминанты организационного развития предприятия.

Организационная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение - общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования.

Организационная культура - это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

Организационная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Изучение общего уровня корпоративной культуры на современных отечественных предприятиях показало постепенное укоренение на них жесткой и агрессивной культуры выживания, сохранение технократического стиля руководства, отсутствие какой бы то ни было стратегии развития организационной культуры и вместе с тем наличие во многих компаниях важного и маловостребованного пока культурного «капитала». Разработка и внедрение современной системы управления развитием корпоративной культуры в российских организациях должны стать начальным звеном глубоких и многоплановых преобразований.