Планирование личной работы менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планирование личной работы менеджера

Содержание

Введение

1. Организация планирования личного труда менеджера

1.1 Специфика личного труда менеджера

1.2 Средства планирования личного труда менеджера

1.3 Организация процесса планирования

2. Исследование организации планирования личного труда менеджера в ООО «ФХ Хлебинка»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Исследование организации планирования личного труда менеджера

2.3 Рекомендации по повышению эффективности планирования личной работы менеджера

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Введение

Тысячелетняя история развития менеджмента до середины прошлого столетия базировалась на примитивных технических средствах (папирус, бумага, блокнот, кисточка, карандаш, гусиное перо, ручка, счеты, арифмометр, часы, телеграф). Принятые решения передавались чаще в виде устных распоряжений или письменных приказов через курьеров. Концентрация производства, рост числа управляющих, интернационализация бизнеса потребовали разработки унифицированной документации и технических средств, облегчающих работу менеджера.

Со временем пришло понимание, что механизация управленческого труда дает значительно больший эффект, чем сокращение ручного труда в производстве. Известно множество технологий и средств организации управленческого труда, которые в зависимости от принципов фиксации информации и техники работы можно разделить на пять поколений.

Актуальность заявленной проблемы объясняется также тем, что в настоящее время практически не существует никаких рекомендаций для менеджеров по осуществлению планирования личной работы, теоретические исследования не проводились, а имеющиеся немногочисленные материалы, имеющиеся в сети Интернет, носят характер практических советов работающих профессионалов и не могут претендовать на стопроцентную эффективность. Отдельные аспекты проблемы рассматривали такие отечественные исследователи как В.Р.Веснин, Ю.И.Мухин, В.И.Шуванов, Л.В.Карташова и др. Интересующая нас проблема получила более значительное раскрытие в трудах зарубежных теоретиков и практиков менеджмента: О'Шонесси, Р.Дафта, П.Дизель, М.Мескон, Ф.Хедоури, У.Мак-Кинли и др.

Важность проблемы позволила сформулировать тему курсовой работы: «Планирование личной работы менеджера».

Объектом курсовой работы является управленческая деятельность менеджера.

Предметом исследования данной курсовой работы являются особенности планирования и организации личной работы менеджера.

Цель исследования состоит в характеристике способов планирования личной работы менеджера, а также в изучении опыта планирования работы менеджеров на отечественном предприятии.

Задачи работы позволят достичь цели исследования и сформулированы следующим образом:

1) рассмотреть теоретические основы планирования личного труда менеджера;

2) исследовать специфику планирования личного труда менеджера в ООО «ФХ Хлебинка»;

3) разработать рекомендации по повышению эффективности планирования личной работы менеджера в ООО «ФХ Хлебинка».

Источниками данного курсового исследования являются материалы периодической печати, научные и учебно-методические пособия аналитические данные, учредительные документы и др.

Методологической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных теоретиков и практиков менеджмента, экономики, управления, таких как В.Р.Веснин, Ю.И.Мухин, В.И.Шуванов, Л.В.Карташова О'Шонесси, Р.Дафта, П.Дизель, М.Мескон, Ф.Хедоури, У.Мак-Кинли и др.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

1. Организация планирования личного труда менеджера

1.1 Специфика личного труда менеджера

Под личным трудом менеджера понимают управленческий труд как вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач [25, c. 47].

Объектом управленческого труда является сфера его приложения - организация, структурное подразделение.

Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

Продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через членов производственного коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т.е. целесообразной деятельностью всех членов коллектива. Однако следует учитывать, что более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты только с учетом их распространения не только на живой, но и на овеществленный труд, так как производство соединяет эти две его стороны. Такой подход особенно актуален сегодня, когда с развитием сферы рыночной экономики возможно преобразование отдельных структурных подразделений крупных предприятий и объединений в самостоятельные предприятия, а коллектив становится хозяйствующим субъектом находящихся в его распоряжении средств производства [23, c. 159].

Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководителей, специалистов и других служащих.

Каждой из выделенных групп персонала управления присущи свои особенности с точки зрения содержания их труда, характера умственной деятельности и влияния на результаты деятельности коллектива, членами которого они являются, и производственного процесса в целом [23, c. 160].

Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача - обеспечить эффективный труд производственного коллектива.

Существо труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи [8].

Характер труда руководителя определен тем, что он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

Вторая группа, выделяемая в персонале управления, - специалисты, призванные выполнять функции подготовки и разработки управленческих решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных они обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и т.д. [16, c. 45]

Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов, относятся к группе «другие служащие». Они, как правило, классифицируются по отдельным операциям управления. В их состав включаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача - осуществление информационного обслуживания руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

В настоящее время эффективность производства во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления организации. В свою очередь эффективность деятельности персонала управления обеспечивается рациональной организацией его труда. Совершенствование организации труда персонала управления в производственном коллективе базируется на изучении и анализе применяемых форм разделения труда в управлении коллективом; организации рабочих мест; методах выполнения работ; использовании технических средств и других составляющих научной организации труда (НОТ).

Организация труда руководителя тесным образом связана с организацией всех процессов управления в аппарате, находящемся в его подчинении, и существенным образом влияет на успех управления в целом.

Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы [11, c. 317].

Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности - эти задачи приобретают сегодня особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо собственно мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда являются техника личной работы, технические средства, применяемые персоналом управления в практике повседневной работы.

Труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что, с одной стороны, организация их работы подчинена определенным закономерностям, принципам, правилам, а с другой - эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. Соответствующие принципы и правила служат здесь лишь исходным пунктом для работы руководителя, специалиста над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и умений, методов организации своего труда.

Исходя из принятого определения, рациональная организация личного труда менеджера включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов:

- организация труда в аппарате управления (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

- организация и оснащение рабочих мест;

- организация использования средств вычислительной и оргтехники [23].

Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени, а также проблемы организации личного труда персонала управления. Рациональный индивидуальный рабочий стиль каждого работника является важным условием эффективной работы аппарата управления.

Планирование труда руководителя, специалиста осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени, либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий [25, c. 144].

Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учетом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

1.2 Средства планирования личного труда менеджера

С развитием практики управления выделяется несколько средств планирования личного труда менеджера. Рассмотрим их все по порядку.

Календарь. Идея приспособить бытовой календарь для конторской работы возникла в прошлом веке и в совершенном виде материализовалась в виде перекидного календаря в 1870 г. На каждый день отводилась одна страничка календаря, где указывалось число, день недели, месяц и год, а впоследствии добавились национальные и религиозные праздники, дни рождения великих людей. Наличие свободного пространства давало возможность делать необходимые записи: переговоры, совещания, расходы, встречи, мероприятия. Почти столетие перекидной календарь был основным инструментом менеджера. Однако с развитием радио, телевидения его роль как оперативного информатора стала снижаться, а стационарное размещение на рабочем столе было явным неудобством для коммивояжеров, брокеров, агентов, маклеров. Поэтому результатом совершенствования перекидного календаря стали ежедневник и еженедельник [16, c. 46].

Ежедневник - это перекидной безотрывной календарь в виде удобного блокнота разного формата (А4, А5 и А6) с прочной обложкой. Ежедневник можно было брать с собой в командировки и на совещания, положив в портфель или дипломат. Сохранность информации была уже выше, чем у перекидного отрывного календаря, и ее можно было архивировать по годам. Еще более удобным для руководителя оказался еженедельник, в котором имелась возможность планирования рабочей недели и дня, контроля за выполнением записанных мероприятий, анализа израсходованного времени (т.к. появилась часовая разбивка рабочего дня), более быстрого поиска информации, которая группировалась по 52 неделям, а не 365 дням. В 80-х гг. еженедельники почти вытеснили перекидные календари и получили настолько широкое распространение, что стали элементом делового стиля предприятия.

Выделим следующие достоинства календаря:

- четкая привязка мероприятий к календарному времени, использование календаря в качестве записной книжки и будущего архива;

- возможность планирования личного и рабочего времени, семейного отдыха, встреч и совещаний;

- информирование о национальных праздниках, событиях, датах рождения и смерти выдающихся людей;

- возможность планирования и контроля важных мероприятий (еженедельник).

Недостатки календаря как основного инструмента планирования личной работы:

- отсутствие классификатора функций и задач управления и невозможность систематизированного поиска записей;

- громоздкость и неудобство перекидного календаря и ежедневника;

- необходимость обязательного дополнения календаря телефонной книжкой, калькулятором и "визитницей";

- потеря служебной тайны в случае доступа к календарю посторонних лиц.

Все это вызвало необходимость совершенствования инструмента менеджеров. "Органайзер" (от англ. organizer). Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно материализовалась в виде "органайзера" (1921 г.). Действительно, эти три необходимых инструмента менеджера должны быть всегда под рукой. Последующее совершенствование инструмента осуществлялось за счет изменения формата, дизайна, качества бумаги и внешней отделки. Существует множество модификаций органайзеров импортного и отечественного производства [16, c. 47].

Наиболее удобными оказались " органайзеры" формата А4 и А5, т.к. позволяли делать записи на листах стандартного формата и хранить инструмент в дипломате или дамской сумке. Большое практическое значение имело использование в органайзерах съемного кольцевого механизма взамен обычного скоросшивателя или отрывного блокнота. Это позволяло многократно использовать справочные данные (адреса фирм, телефоны, нормативы) и легко их заменять при необходимости. Логическим дополнением "органайзера" явилось включение в его структуру микрокалькулятора в 80-х гг. Впоследствии появились даже модификации " органайзеров", где большой микрокалькулятор был главной "изюминкой" для бухгалтера, финансиста и экономиста.

Приведем достоинства " органайзера":

- совмещение в одном инструменте накопителей информации и технических средств (календарь, блокнот, адресная и телефонная книжка, визитница, ручка, микрокалькулятор);

- единый фирменный стиль, компактность и удобство инструмента для работы;

- возможность замены и обновления справочной информации с помощью съемного кольцевого механизма;

- приемлемая цена от 100 до 500 руб. за "организатор" для менеджеров среднего и нижнего звена.

К числу недостатков "организатора" следует отнести следующие:

- отсутствие четкой классификации и систематизации записей, т.к. в нем объединены в принципе разные инструменты;

- множество модификаций инструментов с различным размещением компонентов и дизайном, что усложняет пользование инструментом;

- отсутствие методов целевого планирования и технологии решения "слоновых задач" [16, c. 48].

Тайм-менеджмент. Устранения перечисленных недостатков удалось достигнуть в "Тайм менеджере" (ТМ). Инструмент был создан в 1975 г. предпринимателями из Дании. Им удалось материализовать главную идею целевого планирования личных результатов на основе типового классификатора функций ("ключевых задач") и технологии решения глобальных мероприятий ("слоновых задач"). ТМ стал инструментом третьего поколения и флагманом для достижения конечных результатов в отличие от рутинной фиксации выполнения мероприятий в календаре. Он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей, связать воедино "что" и "когда" он хочет делать.

ТМ создает единую технологическую базу для принятия и исполнения решений (цели, функции, задачи, операции) на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день). Инструмент ТМ будет более подробно рассмотрен в следующем разделе, поэтому отметим здесь только его достоинства и недостатки. Достоинства ТМ:

- позволяет добиваться поставленных целей на основе повседневного решения "слоновых задач";

- дает возможность расставить приоритеты, иметь обзор дел и рационально использовать свое время;

- позволяет повысить свой творческий потенциал, жить полноценной жизнью и лучше общаться с окружающими;

- помогает развить в себе более гибкое и спокойное отношение к изменениям за счет оперативного внесения изменений и использования сменных блоков бланков;

- отмечается рост производительности труда управленческого персонала, когда ТМ становится базовым инструментом работы всего предприятия.

Однако ТМ имеет и свои недостатки:

- невозможность применения для широкого круга руководителей и специалистов. Так, ТМ неприемлем для не очень организованных и малодисциплинированных творческих людей, работающих за столом, забитым и заваленным бумагами;

- необходимость специального обучения по ТМ (минимум 2-дневный семинар) и дополнительные расходы времени на внесение информации в ТМ (не менее 30 мин. в день);

- высокая стоимость инструмента и обучения, оплату которых могут позволить себе только преуспевающие фирмы (от 400 до 900 долл. на человека) [20, c. 55].

Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного "организатора". Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 80-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей: бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов. В основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту.

В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.

Компьютерные системы организации труда. Получили распространение в начале 80-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила "второе дыхание", когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение Microsoft Office Outlook и ТМ "Ключ к результатам" на базе компьютеров IBM и Mac и "Lotus" на базе IBM. Они позволяют решать такие задачи [20, c. 57-58]:

"Календарное планирование" мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов;

"Документооборот" - автоматизированное изготовление, запись, поиск и печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (название, дата, фамилия, предприятие и т.п.);

"Справочник", содержащий адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска;

"Калькулятор", обеспечивающий арифметические и логарифмические расчеты в процессе работы по основной задаче пользователя.

При этом сохраняются изменения на диске, информация печатается на принтере и защищается паролем.

Система "Lotus Organizer" довольно демократична: на одном компьютере могут работать несколько человек, причем каждый из них будет пользоваться своими данными, не затрагивая чужих.

Компьютерные системы обладают целым рядом явных преимуществ по сравнению с ручными инструментами и ЭЗК:

- практически неограниченный объем памяти, позволяющий записывать значительные объемы информации, хранить долгие годы и искать данные в режиме реального времени, что особенно эффективно на больших предприятиях и в государственных органах;

- возможность обмена данными внутри предприятия по информационным сетям, а через модемную связь с любыми другими архивами в стране и мире;

- полная унификация и систематизация процессов и получение любых разрезов информации (сотрудник, функция, день, отдел, проект, период времени и т.п.);

- автоматизированное преобразование долгосрочных целей и планов в задания на неделю и день, резкое сокращение затрат времени на рутинные операции поиска и записи мероприятий и концентрация усилий на решении ключевых задач.

Недостатки компьютерных систем:

- привязаны к рабочему столу менеджера, т.к. являются неотъемлемой частью персонального компьютера. Их нельзя взять на совещание, в командировку, в ресторан, где часто происходят важные переговоры. Частично эти недостатки снимаются путем использования малогабаритных компьютеров "Note book", однако они значительно больше ЭЗК;

- необходимость владения персональным компьютером в режиме пользователя и дополнительного изучения программного обеспечения "Lotus" или "Ключ к эффективности". Известно, что многие крупные руководители вовсе не работают с компьютером, доверяя его секретарю. Тогда мы имеем потерю части информации или ее неадекватность действительности;

- высокая цена организации рабочего места сотрудника, оснащенного компьютерной системой (несколько тысяч долларов), что приемлемо только для преуспевающей фирмы и малопригодно для сферы сервиса, торговли, малого бизнеса.

И в заключение данного параграфа отметим, что выбор того или иного средства планирования личной работы менеджера зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника.

Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или "органайзеры" в качестве элемента фирменного стиля. Это практикуют многие крупные предприятия, например ОАО «ГАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ВАЗ» и др. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т.е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий.

Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50-100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах.

Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ или "органайзер" в кожаном футляре. Удручает фирма, где руководитель сидит в кожаном кресле, пользуется перекидным календарем и хранит запыленный компьютер [23].

Желательно, чтобы руководители подразделений имели ТМ или "органайзеры", а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Специалисты предприятия, владеющие компьютерной техникой, должны пользоваться ЭЗК и компьютерной системой, а специалисты, предпочитающие ручные инструменты.

Многое зависит от планируемых годовых расходов на одного сотрудника. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте.

1.3 Организация процесса планирования

Организация планирования личного труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления [1, c. 35].

Общепризнанно, что тщательное планирование обеспечивает экономию времени и других ресурсов.

Опыт Японии ясно показывает, что количество времени, затраченного на планирование, очень сильно влияет на общую продолжительность работы и качество получаемых результатов.

Короткий период планирования влечет за собой увеличение продолжительности работы и высокий процент брака. Длительный период планирования ведет к сокращению общей продолжительности работы и снижению процента брака. Но планирование необходимо не только предприятиям и организациям. Без планирования невозможно добиться и личной эффективности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В ТМ разработана простая и практичная методика достижения результатов. Эта методика включает четыре последовательных этапа:

1. Формулирование основных целей.

2. Установление приоритетов в решении задач.

3. Создание надежной базы для решений.

4. Установление связи между базой для решений и планированием времени.

1. Формулирование основных целей. Достичь своих целей менеджер сумеет лишь в том случае, если они будут для него абсолютно ясны. Поэтому до тех пор, пока он не будете их себе четко представлять и не начнет себе о них регулярно напоминать, он вряд ли сделает что-нибудь существенное для их реализации.

Постановка каких-либо конкретных целей и составление планов их реализации - вещь столь же обычная, как и планирование расходов. Многие люди занимаются этим регулярно. Иное дело - сформулировать себе цели, которые бы затрагивали все основные аспекты жизни [22, c. 59].

2. Установление приоритетов в решении задач. Часто люди ставят перед собой значительно больше задач, чем они могут реально выполнить. Для осуществления всего желаемого у них попросту не хватит времени, денег и сил. Отсюда необходимость установить приоритеты, т.е. решить: какие цели являются наиболее важными; с какими задачами можно повременить; на решение каких задач следует направить свои ограниченные ресурсы?

Ресурсы, имеющиеся в распоряжении менеджера, состоят из персональных ресурсов (время, способности, умения и пр.) и других ресурсов, к которым менеджер имеет доступ (люди, здания, оборудование, капитал и т.п.).

Добиться желаемых результатов можно только при условии, что удастся направить все свои ресурсы - и в первую очередь время и способности - на решение именно тех задач, от которых эти результаты зависят.

Уметь устанавливать приоритеты крайне важно каждому человеку и жизненно необходимо всем руководителям. От системы приоритетов в решающей мере зависит эффективность и благополучие. Но для того чтобы правильно и точно определить, на что должны быть израсходованы ограниченные ресурсы, необходима надежная база для принятия решений.

3. Создание надежной базы для решений. Чтобы обеспечить всем необходимым, база для решений должна быть:

- полной. Она должна охватывать все существенные аспекты жизни, включать в себя все задачи, на решение которых - сейчас или в будущем - придется тратить время и прочие ресурсы, вне зависимости от важности этих задач, их сложности и привлекательности;

- четкой и ясной. Необходимо увидеть стоящие перед менеджером задачи во всей их совокупности и оценить ситуацию в целом. Для этого имеет смысл сгруппировать свои дела по сложности, характеру, степени завершенности и пр.;

- удобной для работы. База для решений должна быть такой, чтобы ее всегда можно было иметь под рукой, брать с собой в командировки, носить на совещания и т.п., чтобы в нее легко можно было вносить поправки и дополнения и, наконец, чтобы с ней легко можно было познакомить других;

- реалистичной и в то же время стимулирующей. Некоторые люди тяготеют к тому, чтобы взвалить на себя слишком много и ставить перед собой грандиозные цели. Обычно это ведет к разочарованию и нервным срывам. Другие, напротив, слишком много внимания уделяют повседневной текучке и исполнению обязанностей, так что у них не остается времени на развитие и самосовершенствование [22, c. 61].

4. Установление связи между базой для решений и планированием времени. Менеджер сумеет достичь своих целей только в том случае, если будет расходовать свое время именно на те дела, от которых зависит результат. Для этого необходимо превратить свои долгосрочные цели и устремления в дела, которые надлежит делать здесь и сейчас. Вот почему от решения вопроса "Что делать сейчас?" во многом зависит личная эффективность.

Каждый день руководителю приходится принимать решения о том, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время. И очень важно органично связать планирование рабочего времени и желаемые результаты.

Введение периодов планирования времени руководителя будет способствовать более точной оценке обстановки в целом, облегчит выделение главного и повысит уровень исполнения.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. Поэтому следует иметь отдельный план для каждого периода.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы: какова основная цель данного периода? каким количеством времени он располагает? в какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода? какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени и не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть использовано применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел, которые предполагается совершить в этот день, и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня [22, c. 63].

При разработке недельного плана рекомендуется уточнить конечные цели предстоящей недели и определить необходимые работы в порядке их значимости. Вся разновидность работ предстоящей недели условно может быть представлена следующими тремя группами:

- работы обязательные (важные и срочные) с точки зрения достижения конечных целей;

- работы важные, но не срочные, к их выполнению следует приступить в том случае, если хватит времени на предстоящей неделе;

- работы менее сложные и несрочные, они будут выполнены, если останется время на неделе.

В процессе недельного планирования рекомендуется уточнить заранее намеченные контакты и определить способы их осуществления.

По завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использования времени на неделю и достигнутым конечным целям.

Важнейшим звеном годового планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе ключевых результатов руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий год. Затем имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на год вперед.

После того как цели и задачи определены, руководителю необходимо решить вопрос о том, как будет организован контроль за ходом исполнения. При этом следует помнить, что контролируются именно цель, ее реализация, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов деятельности особое внимание должно быть уделено способу осуществления контроля.

Контроль за выполнением заданий и использованием времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Контроль за ходом выполнения планов позволяет руководителю получать необходимую информацию для проведения анализа и определения путей совершенствования своей работы.

Наличие контрольных мероприятий позволяет руководителю определить, насколько удачным было планирование использования рабочего времени применительно к различным периодам планирования, и получить более обоснованную информацию о своих возможностях, ограничениях и об использовании рабочего времени.

2. Исследование организации планирования личного труда менеджера в ООО «ФХ Хлебинка»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «ФХ Хлебинка» является фермерским хозяйством с правом юридического лица в виде общества с ограниченной ответственностью.

Общество организовано в 1997 году в Верхнеуральском районе и на протяжении 10 лет эффективно осуществляет следующие виды деятельности:

- производство, заготовка, переработка, хранение, транспортировка и реализация сельскохозяйственной продукции;

- производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, кустарного промысла;

- торгово-закупочная посредническая и коммерческая деятельность;

- любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, при сохранении ведущего вида деятельности производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции.

Производственная или иная деятельность Общества осуществляется в соответствии с правилами и нормами, документами по охране труда, технической безопасности, производственной санитарии и охраны окружающей среды.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, необходимость производственного и социального развития Общества, повышения личных доходов работника. Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями продукции, работ и услуг, в т.ч. государственными организациями и поставщиками материально-технических ресурсов.

Источником формирования финансовых ресурсов Общества является прибыль, амортизационные отчисления, паевые взносы и другие поступления, не противоречащие действующему законодательству.

Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов учредителей: образуется уставной фонд, за счет земельных паев, имущественного пая

ООО «ФХ Хлебинка» имеет самостоятельный баланс и действует на условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет право открывать расчетный, валютный и иные счета в банках.

В ООО «ФХ Хлебинка» функционируют следующие фонды: резервный фонд и фонды специального назначения.

Резервный фонд Общества образуется в размере 15 % уставного капитала. Его формирование осуществляется путем ежегодных отчислений до достижения 15% уставного капитала. Размер отчислений в резервный фонд устанавливается в 5% от чистой суммы прибыли. После завершения формирования Резервного фонда указанное отчисление от чистой прибыли направляется в другие фонды.

Средства резервного фонда используются на восстановление остатков оборотных средств, на оплату труда, а также на покрытие непредвиденных расходов и убытков Общества. Средства резервного фонда, использованные на оплату труда, компенсируют в последующие периоды.

Прибыль, остающаяся у Общества после уплаты налогов и других платежей в бюджет, поступает в его полное распоряжение. В соответствии с решениями общего собрания участников из чистой прибыли происходит пополнение фондов общества, а остаток прибыли распределяется между участниками Общества пропорционально их доле вклада в уставный фонд Общества.

Выплата прибыли от деятельности Общества осуществляется один раз в год после утверждения годового баланса.

Имущество ООО «ФХ Хлебинка» сформировано за счет денежных и материальных взносов его участников, производимой им продукции, доходов, получаемых от ее реализации, услуг, а также иной деятельности, частных пожертвований и благотворительных взносов российских и иностранных юридических и физических лиц.

Для осуществления своих уставных целей общество вправе на договорных началах использовать имущество, предоставленное ему российскими и иностранными юридическими лицами. Общество может приобретать предоставленные ему здания, сооружения, оборудование, и другое имущество, относящееся к основным и оборотным фондам.

ООО «ФХ Хлебинка» на основе изучения коньюктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о движении цен организует материально-техническое обеспечение производства и капитального строительства путем приобретения ресурсов на российском и иностранном рынках товаров и услуг.

Приобретение ресурсов на рынках товаров и услуг осуществляется непосредственно у производителя в оптовой торговле, в том числе на ярмарках, аукционах, биржах и других организаций в РФ, за рубежом и у граждан.

ООО «ФХ Хлебинка» реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства, по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренным законодательством, по государственным расценкам.

Общество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в соответствии с порядком, установленным законодательством РФ.

Общее собрание участников Общества является высшим органом ООО «ФХ Хлебинка». Общее собрание созывается председателем посредством направления в адрес акционеров Общества заказного письма с уведомлением о вручении или представительством о направлении телекса, факса, телеграммы. Сообщение должно быть получено участником Общества не позднее 30 дней до назначенного срока заседания собрания.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Текущее и общее руководство деятельности Общества осуществляет исполнительный орган, в лице директора. Директор избирается на собрании участников Общества простым большинством голосов из числа участников сроком на один год. Единоличный орган управления Обществом может быть избран и не из числа его участников.

Директор подотчетен Общему собранию участников, а также руководит работой собрания:

без доверенности выступает от имени Общества , представляет его интересы в общественных и государственных учреждениях, открывает в банках расчетный и иные счета , заключает договоры в т.ч. трудовые;

формирует штатное расписание Общества и предоставляет его на утверждение Общему собранию участников;

издает приказы, распоряжения, дает устные указания для обязательного исполнения всеми работниками Общества:

в соответствии с трудовым законодательством ведет прием и увольнение работников. руководитель управленческий менеджер

Трудовой коллектив ООО «ФХ Хлебинка» составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудовых договоров (контрактов) - 24 человека.

ООО «ФХ Хлебинка» стремится обеспечить своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законом порядке за ущерб, причиненный здоровью и трудоспособности.

2.2 Исследование организации планирования личного труда менеджера

Проблема нехватки времени особо ощутима в компаниях, которые занимаются сельскохозяйственной деятельностью. Решения необходимо принимать быстро, информация должна вовремя поступать во все подразделения. Сэкономить время можно, по мнению руководителя ООО «ФХ Хлебинка», благодаря автоматизации наиболее часто используемых в работе операций самого руководителя и его сотрудников.

Но реальной экономией времени может стать и его планирование. Неизменное правило менеджмента гласит так: «если ты не успеваешь сделать все дела за день - значит, ты неправильно планируешь свой день». Либо, если ты не успеваешь сделать все, что запланировал - значит либо твои расчеты не верны, либо ты не умеешь грамотно распределять дела.

Грамотное распределение дел, по словам руководителя ООО «ФХ Хлебинка», основывается, прежде всего, на умение оценить важность и приоритетность каждого дела, реального времени, необходимого для его выполнения и имеющихся для этого возможностей.

Планирование рабочего дня некоторые должностные лица ООО «ФХ Хлебинка» осуществляет накануне, а некоторые - с утра рабочего дня. Но даже в составленные планы приходиться вносить корректировки с появлением более важных задач.

Планирование дел не может производиться без планирования работы сотрудников. Расписания дел составляются на день, неделю, месяц. Контроль осуществляется в форме отчетов сотрудников о проделанной работе. Подобная система была введена недавно и позволила повысить эффективность.

В конце 2004 года на ООО «ФХ Хлебинка» была внедрена новая система планирования работы для сельхозпредприятий: «Альпы». Составление планов дня с помощью метода «Альпы» происходит практически автоматически. Метод включает пять стадий:

1) составление заданий,

2) оценку длительности акций,

3) резервирование времени (в соотношении 60:40),

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению,

5) контроль (учет несделанного).

В начале периода каждым руководящим сотрудником осуществляется постановка задач. Затем устанавливаются циклы мониторинга (неделя, месяц…). В течение отчетного периода задачи могут пересматриваться в соответствии с приоритетами и полученными результатами. В конце периода следует отчет о выполненной работе.

Одним из принципов данной системы является количественное измерение результатов деятельности сотрудника. Система измерения может быть любой (штуки, центнеры, гектары, ящики, сотни-тысячи… рублей, биты, байты информации), но результат должен выражаться в цифрах, а не только словесно.

Внедрение этой системы направлено на повышение мотивации работы сотрудников. Так как материальное поощрение будет производиться на основании конкретных результатов, выраженных в количественных показателях, независимо от затраченного на выполнение задач времени.

В своей работе руководитель ООО «ФХ Хлебинка» использует следующие виды планирования:

· перспективное планирование (полугодие, квартал);

· текущее планирование (неделя, месяц);

· краткосрочное планирование (день).

Рассмотрим ниже особенности планирования личной работы руководителя ООО «ФХ Хлебинка» по активизации сбытовой деятельности фирмы.

1. Перспективное планирование менеджера подразумевает под собой определение (формулирование и постановка) задач по выбору направлений его деятельности в решении основных своих функциональных обязанностей, а именно:

· направления поиска, путей работы;

· количественные показатели результативности по итогам отчетного периода (количество клиентов и договоров, привлеченные суммы и др.).

Перспективное планирование осуществляется во взаимодействии с руководством механослужбы и главным инженером в соответствии с установленным порядком.

Форма перспективного планирования рабочего времени

1. Период планирования: один (квартал, полугодие).

2. Контрольная дата составления: последняя суббота предшествующего месяца (последнего месяца квартала).

3. Позиции плана и их раскрытие:

· работа с клиентами - направления поиска клиента;

· комплекс мероприятий по работе, показатели результативности;

2.Текущее планирование рабочего времени менеджера включает в себя целевые задачи с учетом достигнутых контактов и договоренностей с клиентами:

· переговоры с контрагентами;

· заключение конкретных договоров;

· получение конкретных консультаций;

· встречи с субподрядчиками, партнерами, коллективом.

Текущее планирование включает в себя обязательные текущие решения задачи, сформулированной стратегическим планированием - поиск контрагента.

Текущее планирование руководитель ООО «ФХ Хлебинка» осуществляет самостоятельно. Руководители имеет право запросить у любого его текущий рабочий план для осуществления рабочего контроля.

Форма текущего планирования рабочего времени менеджера.

1. Период планирования: одна неделя (месяц).

2. Дата составления: суббота предшествующей недели.

3. Позиции плана: сбор информации о контрагенте, отправка информации (письма, факсы), личные встречи-контакты; телефонные переговоры; обучение; консультирование; работа с документами; оформление актов, встречи с руководством; анализ результатов (текущего состояния) работы.

4. Информация по каждой позиции: дата, время начала, время окончания, место, участники, основное краткое содержание (тема встречи, основные вопросы переговоров и т.п.).

5. Этапы составления плана:

· фиксирование в плане необходимых мероприятий, не зависящих от личного выбора (вызов руководителей служб, выставки, ярмарки, иное),

· фиксирование мероприятий, действий обусловленных достигнутыми договоренностями (обязательствами) с клиентами, коллегами, сотрудниками в предшествующий период,

· выбор времени и его фиксация в плане для обязательных еженедельных действий, но не связанных с обязательными конкретными датами: - подготовка актов приема-сдачи работ, звонки клиентам, отправка писем и пр.,

· составление окончательного почасового расписания на каждый день,

· обозначение возможного резерва времени для непредвиденных действий.

3. Краткосрочное планирование (ежедневное) представляет собой планирование неотложных (обязательных) дел, исполнение которых требуется именно сегодня.

Руководитель ООО «ФХ Хлебинка» самостоятельно выстраивает предстоящий рабочий день, который может включать в себя следующие операции (действия):

· контакты по телефону;

· первые контакты - предложение услуги (реклама, поиск клиента);

· переговоры с клиентами;

· заключение договора;

· планирование на завтра;

· консультирование, обучение;

· встреча с сотрудниками.

Краткосрочное планирование определяет распределение данных операций в течение рабочего дня и обозначает требуемые временные затраты на каждую их них.

Краткосрочное планирование осуществляется каждым сотрудником ООО «ФХ Хлебинка» самостоятельно.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности планирования личной работы менеджера

Можно сформулировать следующие рекомендации по планированию контактов и личной работы менеджера:

1. Следует составлять на каждый день список дел, которые нужно непременно завершить, а также список заданий, которые желательно выполнить. Подготовить наборы дел на будущую неделю, месяц. Накануне следует упорядочить дела по важности.

2. Следует использовать для творческой работы утренние часы и «время без телефона».

3. Следует максимально делегировать своим сотрудникам рутинную работу, причем не только задания и права, но и связанную с ними ответственность. Только передав ответственность, можно быть спокойным за то, что работа будет выполнена.

Не следует допускать «обратного делегирования» от подчиненных, не надо стараться вступать в детальное обсуждение с сотрудниками, которым уже переданы права и ответственность.

4. Следует иметь прямые источники информации (от первоисточников): данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели.

5. От хорошего руководителя ждут умения управлять в чрезвычайных ситуациях. Следует разработать заранее план действий в тех критических ситуациях, которые можно предвидеть.

6. Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам без особой надобности. Следует установить время посещений и можно будет увидеть, насколько быстрее будут решаться поставленные задачи. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по вашим вопросам и в порядке исключения.

7. Не следует забывать, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.

8. Спешка и нервозность увеличивают потери времени. Следует научиться расслабляться. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее.

9. Не следует путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением. Если мы возьмем себе за правило заниматься только срочными делами, откладывая важные, то наша жизнь превратится в непрерывную цепь кризисов.

10. Следует составлять план лишь на определенную часть своего рабочего времени (как показывает опыт, лучше всего на 60%).

11. Следует зафиксировать и перепроверить то, как и на что используеся время. Таким образом, можно будет приобрести постоянное представление о расходе своего бюджета времени.

12. Невыполнение задачи, которые вы не хотите вычеркнуть совсем, можно перенести в план следующего периода. Тем самым они проявляются и автоматически учитываются при разработке новых планов.

13. Следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.