Проблемы формирования организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская академия государственной службы при Президенте РФ

Уральская академия государственной службы

Филиал в г. Магнитогорске

Курсовая работа

по дисциплине: "Теория организации"

на тему: "Проблемы формирования организационной культуры"

Выполнила: студентка группы МО-05/3

Филонова Людмила

Магнитогорск - 2007

Содержание

Введение

Глава I. Формирование организационной культуры: методы и проблемы

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Методы формирования организационной культуры

1.3 Проблемы внедрения и формирования организационной культуры

Глава II. Проблемы формирования организационной культуры ЦВС ОАО "ММК"

2.1 Характеристика цеха водоснабжения ОАО ММК

2.2 Эмпирическое изучение организационной культуры

2.3 Проблемно-ориентированная деловая игра РФУП

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Подавляющее большинство руководителей современных предприятий проводят реструктуризацию с целью расширения возможности адаптации предприятия к быстроменяющейся внешней среде. Спектр средств, используемых в рамках реорганизационных программ весьма широк. Специалисты выделяют "жесткие" и "мягкие" инструменты реструктуризации.

Под "жесткими" понимают все инструменты реструктуризации, которые работают независимо от человека. Такой подход отражает философию предметно-ориентированной организации, ставящей на первый план создание оптимальных структур для решения стратегических задач предприятия.

Основная особенность "мягких" инструментов в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала предприятия, под них попадают все мероприятия, могущие повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника.

Анализ показывает, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов, из-за недостаточного внимания к "мягким" инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально-психологическому климату, к чувству приверженности работников к своему предприятию. Все это вместе чаще всего называют корпоративной (организационной) культурой.

Важность и актуальность рассматриваемой проблемы определили выбор нами темы исследования: "Проблемы формирования организационной культуры".

Объект нашей работы можно определить следующим образом - формирование организационной культуры на предприятии.

Предмет исследования - способы, методы и проблемы формирования организационной культуры.

Цель исследования состоит в характеристике путей формирования организационной культуры и важнейших проблем, стоящих на этом пути. В соответствии с поставленной целью и выдвинутыми темой и проблемой исследования, нами определены следующие задачи данной работы:

1) уточнить содержание понятия "организационная культура", охарактеризовать ее сущность;

2) указать основные методы и проблемы формирования организационной культуры;

3) рассмотреть пути и проблемы формирования организационной культуры в ЦВС ОАО "ММК".

Структура исследования. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава I. Формирование организационной культуры: методы и проблемы

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Термин "культура" у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно устоявшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются "со стороны", т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д. [34, c. 27]

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура - концептуально "скользкое" понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных - Гэласа, Мейера, Гэша и др. - о "тупиковости" исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство "пестрота", разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Э. Джакус (1952 г.): "Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен, и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): "Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей". организационная корпоративная культура игра

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): "Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп".

К. Голд (1982 г.): "Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли".

Г. Морган (1986 г.): "Культура" в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло".

К. Шольц (1987 г.): "Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения".

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): "Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации".

М.Х. Мескон (1994 г.): "Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации". [18, с. 277]

Э. Фрезе: "Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию". [32, с. 38-39]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что "клиент всегда прав", поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации [20].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориентации "передаются" членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через "ходячие" истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [1, с. 127]

Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

· философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

· доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования, либо же к средствам достижения этих целей;

· нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

· правила, по которым ведется "игра" в организации;

· климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

· поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

· "толщина" культуры;

· степень разделяемости культуры членами организации;

· ясность приоритетов культуры. [1, с. 138]

"Толщина" организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура "толще", она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации [29, c. 77].

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы. [10, с. 129]

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. [10, с. `31]

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. [7, с. 68]

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. [7, с. 68]

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

· Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

· В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между "сильными на предприятии".

· Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

· Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет [8].

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, "герои" которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях рассказывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

1.2 Методы формирования организационной культуры

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение цели.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как [8]:

· создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

· установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

· создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

· установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

· выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис "Джонсон и Джонсон", видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании "Мэри Кей" существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры [8].

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы [11]:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Также, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организованные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. Следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу [33, c. 99].

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных [33, c. 101].

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками", - услышал он от президента компании [33].

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных [25, c. 91].

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

1.3 Проблемы внедрения и формирования организационной культуры

Краеугольным принципом построения организационной культуры является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал [7].

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает воздействие на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в деловом мире. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели: мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность фирме, облегчить общение. Формулирование организационной культуры или "философии управления" создает эффект "социального облегчения" [19].

Философия управления включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотрудников. Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для предприятия. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотела бы играть в обществе.

Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определенных целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его наиболее общую культуру.

Второй элемент "философии управления" предприятием - это базовые цели (принципы), предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели есть базис для работы и рабочих заданий. Они определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности, и, прежде всего, назначение исполнителей. Цели есть основа проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников [19].

Третий элемент философии - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха, своеобразная технология успеха, но для того, чтобы успех пришел необходимо эту технологию реализовать. И это тоже очень не просто. Для этого необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это в первом приближении должен определить кодекс поведения работников предприятия.

Разработка официальной философии управления предприятием - это всего лишь первый шаг на пути к созданию новой организационной культуры. Руководство предприятия вполне осознает, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия процесс трудоемкий и длительный - он займет несколько лет. Сейчас важно другое - этот процесс начался.

Какие реальные пути его освоения видит руководство предприятия. Вначале будет разработана специальная брошюра, которая поступит во все подразделения предприятия и будет доступна каждому. Всем руководителям подразделений будет предложено обсудить новую философию управления предприятием со своими подчиненными, выяснить и наметить реальные пути реализации новых целей и идей, заложенных в организационную культуру, осмыслить ее содержание и рекомендуемый кодекс поведения работников. Каждому будет предоставлена возможность сверить свои действия и поведение с новой философией.

При аттестации каждого работника, которая будет проходить не реже одного раза в год, будут рассматриваться вопросы о понимании работником различных установок новой философии и конкретных методов реализации на каждом рабочем месте. При приеме на работу, каждому претенденту предложат ознакомиться с философией управления фирмой и обсудят вопрос о приемлемости ее для работника. Если претендент не разделяет данной философии, то мало вероятно, что он впишется в коллектив данного предприятия.

Проблемы философии управления будут входить во все виды обучения на предприятии. На предприятии будут вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующие новую организационную культуру.

Огромная роль при внедрении новой организационной культуры принадлежит службам управления персоналам. В новой организационной структуре эта служба централизована, усилена, вместо начальника отдела труда и кадров (ОТЗК), как это было раньше, ее возглавляет директор по персоналу. Работа с персоналом получила статус стратегической значимости в деятельности предприятия. В службу управления персоналом входит вместо одела кадров (ОК)- отдел развития человеческого потенциала (ОРЧП), а также отдел корпоративной культуры (ОКК) [19].

На предприятии разрабатывается новая система распределения полномочий, которая также базируется на новой философии управления. В положении о подразделениях и должностных инструкциях обязательно определяются цель деятельности каждого подразделения и работника, закладываются современные методы и принципы управления, определяются критерии оценки выполнения возложенных на подразделение функций. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций связана с новым наполнением деятельности подразделений и отдельных должностей.

Одним из важнейших направлений совершенствования работы предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с новой философией управления.

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Глава II. Проблемы формирования организационной культуры ЦВС ОАО "ММК"

2.1 Характеристика цеха водоснабжения ОАО ММК

Цех водоснабжения ОАО "ММК" одно из подразделений Магнитогорского металлургического комбината.

Цех водоснабжения (ЦВС) - структурное производственное подразделение ОАО "ММК". Был основан 13 октября 1931 года.

ЦВС самый энергоемкий цех комбината. Не один цех не может работать без воды. Скажем, для доменного цеха 5 минут без воды настоящий крах. Восемь миллионов кубических метров воды подавалось на различные объекты комбината. Перекачка воды дорогостоящее дело. Вода должна поступать бесперебойно. И для обеспечения надежности работы оборудования нужна высокая самодисциплина. Очень высоко ценится качественная передача смены. Чувство ответственности не покидает до конца смены.

Сегодня в цехе функционируют 30 насосных станций промышленного водоснабжения и водоотведения и 9 насосных станций по перекачке хозяйственно-бытовых стоков. Из 39 насосных станций 23 работают в режиме автоматического и телемеханического управления.

Предприятие по состоянию на 01.10.2006 г. имеет в своем составе ряд участков. Для оперативного руководства работой насосных станций и водопроводных сетей была создана диспетчерская служба. Для планового обслуживания и ремонта сетей, насосных станций и других сооружений цеха существуют участок гидротехнических сооружений, участок водоочистных сооружений, участок насосных станций, механослужба, участок автотранспорта и противоаварийной техники. Для обеспечения безаварийной работы электрооборудования цеха - электрослужба. В 2006 г. был построен новый участок по эксплуатации систем оборотного водоснабжения комплекса электросталеплавильного и сортового цехов, который предназначен для бесперебойного водоснабжения потребителей, а именно электросталеплавильный цех, построенный на основе мартеновского цеха, и сортовой цех. Для безаварийной работы автоматики создан участок автоматики и телемеханики.

Коллектив жил не только производством. В свободное от работы время многие работники занимались спортом, участвовали в художественной самодеятельности, активно пользовались библиотечным фондом.

Коллектив регулярно выходил на демонстрации 1 мая и 7 ноября, на субботники вплоть до 1990 года, особенно перед красными днями календаря.

Руководство ЦВС и его общественные организации с особым вниманием относились к участникам ВОВ и ветеранам цеха.

Структура ЦВС ОАО ММК представлена на рисунке 1.

В цехе трудятся 360 человек. По отзывам высшего руководства Комбината все они - люди мобильные и ответственные.

Цех водоснабжения считают одним из основных цехов комбината, от него зависит работа всех структурных подразделений комбината.

Цех сложный, объекты расположены на территории и за пределами комбината, разветвленные коммуникации. В настоящее время износ коммуникаций составляет примерно 32,5 %, что практически в два раза меньше соответствующих показателей в городском хозяйстве.

Конечно, главное богатство в цехе - это персонал, профессионалы очень высокого уровня. На насосных трудятся специалисты с высшим образованием. Отбор идет очень серьезный. Каждый работник, прежде чем получить допуск к работе с оборудованием, проходит специальную подготовку.

Рис. 1. Организационная структура ЦВС ОАО ММК

Цех активно участвует в ежегодной спартакиаде, посвященной Дню энергетика, принимает участие в соревнованиях по футболу, волейболу. Работники регулярно выезжают на отдых за город. Не забывает цх про своих пенсионеров, ветеранов, собирают их на праздники: Новый год, День пожилого человека, восьмое марта, накрывают столы, готовят подарки, приглашают баяниста. Больных навещают на дому.

В цехе проводятся следующие мероприятия по работе с персоналом:

- цеху выделяется бюджет по заявке на повышение квалификации, подготовке и переподготовке персонала по специальностям;

- персонал цеха отправляют на курсы повышение квалификации, подготовке и переподготовке в ЦПК "Персонал";

- проводятся сменно-встречные собрания;

- проводятся инструктажи по охране труда и технике безопасности, инструктажи по специальности;

- каждый год аттестация рабочего места, проверка знаний рабочих;

- работники цеха участвуют ежемесячно в спортивно-оздоровительных соревнованиях;

- проводятся семинары молодых специалистов по профессии;

- на собраниях с рабочими и на совещаниях с РСС прорабатываются вопросы нарушения дисциплины труда.

В соответствии с приказом от 22.03.2006 г. № 210 "О совершенствовании работы по планированию, подбору и комплектовании кадрами структурных подразделений ОАО "ММК" (СТПСМК 2-6.2-01-2006):

1. Планирование кадров (рабочих, руководителей, специалистов, служащих): необходимо для обеспечения ЦВС такими работниками, которые необходимы для решения производственных задач и достижения его целей.

ЦВС в лице инженера по труду (БОТиЗ) осуществляет планирование необходимых кадров в соответствии с утвержденным штатным расписанием.

Инженер по труду составляет заявку на комплектацию кадрами в соответствии с утвержденным штатным расписанием, подписанную начальником цеха и инженером по труду. Заявку отправляют в управление кадров ОАО "ММК".

2. Подбор и комплектование кадрами: осуществляет управление кадров с учетом профессиональной подготовки и деловых качеств работника. Работник, которому предложили работу, получает все необходимые документы, приходит в цех для ознакомления с условиями труда, собеседования с руководителем. Собеседование проводят инженер по труду (БОТиЗ), начальник участка, начальник цеха, на котором еще раз проверяются профессиональные и деловые качества работника. После одобрения работник оформляется на работу.

2.2 Эмпирическое изучение организационной культуры

Руководство цеха разработку новой организационной культуры решило начать с изучения ситуации уже существующей на предприятии. С этой целью был проведен опрос. Он проводилось среди руководителей разного уровня управления, а также среди работников цехов и отделов. В общей сложности было опрошено 265 человек. Как уже отмечалось, организационная культура охватывает очень многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе, правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос "Устраивают ли Вас отношения с начальником?", утвердительно ответило 72 % опрошенных. Что же не устраивает работников в начальстве? Приоритеты на такой вопрос распределились следующим образом: "не учитывает интересы подчиненных" - 19,3 %; "нет взаимного понимания" - 14,4 %; "нет доверия к подчиненным" - 10,5 %; "не умеет слушать" - 10 %; "не рассматривает вопросы повышения квалификации" - 7 %; "недостаточный уровень квалификации" - 6,5 %.

Опрос показал, что отношения далеки от желаемых, и у подчиненных много разных претензий, в том числе, и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на данный вопрос распределились следующим образом: "правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ" - 37,1 %; "необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи" - 29,3 %; "умеренно контролировать" - 23,9 %; "предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ" - 19,85 %; "обеспечивать повышение квалификации и общее развитие" - 13,4 %; "не вмешиваться в мою работу" - 8,9 %; "предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности" - 6,5 %. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития себя и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51 % респондентов оценили стиль управления своего руководителя, как демократический, 22 % - как директивный и 21 % - как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления возрастает к высшему звену управления до 50 %, а демократический, наоборот, опускается к высшему звену до 26 %. Следовательно, можно предположить, что директивный стиль идет от высшего звена руководства и в целом имеет преобладание над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как "хороший" - 18,6 % опрошенных; "нормальный" - 57 %; "удовлетворительный" - 16,7 %; "тяжелый" - 6,9 %. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Патриотизм персонала к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своему предприятию [3]. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.