Проблемы формирования организационной культуры

Исследования показали, что высшие цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48 % работников предприятия, 52 % такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: высшие цели и цели подразделений доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6 % низового звена управления, до 61,3 % среднего звена управления и до 100 % высшего звена. На вопрос "Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?" получены следующие ответы: "она очень важна" - 25,2 %, "она необходима" - 52,4 %, "трудно сказать" - 30,6 %.

На вопрос "Как Вы оцениваете уровень информированности выполняемых работ?", только 44 % ответили - "вполне достаточно", а 15 % - "информации не достает и ее негде взять". Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Гордятся своей работой лишь 56 % опрошенных. И наконец, на вопрос "Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?", только 41,5 % ответили "да", а 28, 8 % ответили "нет" и почти 30 % затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором привязанности и патриотизма персонала является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности за работу и эффективной мотивацией труда. На вопрос "Нравится ли Вам работа?" 60,7 % опрощенных ответили "да", а 19,8 %- ответили "нет", остальные - затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе характера работы и неэффективной организацией труда на рабочем месте. На вопрос "Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?" 40,2 % опрошенных ответили - "нет".

При опросе 23,5 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд, как "высокий", 54,9 % как "достаточный" и 21,6 % как "низкий". Такое отношение во многом связано с тем фактом, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос "Что стимулирует Вашу работу?" ответы получили следующие приоритеты: первый приоритет - "материальные стимулы" - 56 %; второй приоритет - "важность выполняемой работы" - 26 %; далее - "высокое доверие руководителя" - 25 %, "возможность проявлять свои способности" - 24 %.

А на вопрос "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?", только 15 % опрошенных ответили "да", а 85 % - "нет".. Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность работника к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны предприятия, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос "Является ли Ваша работа интересной для Вас?" 80,4 % ответили "да", 19,6 - "нет". Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6 % ощущают постоянное внимание к себе, как человеку; отрицательные ответы составили, соответственно, 88,3 % и 82,4 %. Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос "Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?" только 18 % ответили "да", 82 % - "нет". На вопрос "Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?" только 4 % ответили "да", 83,4 % - "нет". И наконец, на вопрос "Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?" 12,1 % ответили "да", 75,2 - ответили "нет".

Практически можно констатировать, что вопросами планирования карьеры на предприятии не занимаются, эти вопросы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии, и необходимости поиска нового работника. На вопрос "Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?" 66,7 % респондентов ответили "нет", 3,9 % намерены уйти в благоприятное время, а 29,4 % - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий, чтобы вызвать лояльность работника на предприятии еще не создано.

Общий итог проведенного исследования позволяет сделать вывод, что организационная культура в ЦВС ОАО "ММК" еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

2.3 Проблемно-ориентированная деловая игра РФУП

Руководство ЦВС ОАО "ММК" поставило задачу: добиться широкого и активного участия коллектива предприятия в формировании организационной культуры своей фирмы. С этой целью была разработана и организована на предприятии проблемно-ориентированная игра "Рыночная философия управления предприятием" РФУП. Игра проходила в течении двух дней по следующей программе:

Программа проблемно-ориентированной деловой игры РФУП

1 день

08.00-08.15 Вступительное слово генерального директора.

08.15-09.00 Вводная проблемная лекция руководителя игры.

09.00-10.20 Ролевая игра "Выбор руководителя стратегического центра".

10.30-11.30 Мозговая атака по проблеме "Миссия предприятия".

11.30-12.30 Обед

12.30-13.40 Конференция "Разработка миссии предприятия".

13.40-14.00 Социологический опрос "Заглянем в будущее".

14.10-15.30 Мозговая атака по проблеме "Базовые цели (принципы) предприятия".

15.40-17.00 Конференция "Разработка базовых целей предприятия".

Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.

2 день

08.00-09.30 Мозговая атака по проблеме "Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы".

09.40-10.50 Конференция "Кодекс поведения на предприятии".

11.00-12.30 Мозговая атака "Главные направления развития предприятия".

12.30-13.30 Обед.

13.30-15. 00 Конференция "Пути развития предприятия".

15.20-16.20 Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

В игре участвовало 60 человек. Это, прежде всего, все высшее звено управления, среднее и низовое звено управления, специалисты и активные передовые рабочие.

Во вступительном слове была поставлены задачи перед участниками проблемно-ориентированной игры, представлены руководители и организаторы игры, объявлена программа игры.

Серьезная социально-психологическая роль отведена проблемной лекции. Необходимо было преодолеть психологическую инерцию мышления руководителей, разрушить традиционную схему взглядов и представлений. Идея состояла в том, чтобы хотя бы временно оторвать руководителей от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления. Лекция должна быть эмоционально насыщенной, динамичной и не очень длинной.

Сразу после проблемной лекции предусмотрена несложная ролевая игра - выбор директора стратегического центра. Такой центр предусмотрен во вновь разработанной организационной структуре управления предприятием, с целью придания гибкости существующей структуре, путем организации временных проектных структур и внедрения стратегического управления. Игра преследовала две цели: первая - выявить, кого хочет видеть коллектив во главе этого нового и важного подразделения, главная же - направлена на решение психологической задачи - раскрепостить и активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сгруппировать их, сблизить друг с другом, так как ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу дружбы и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии - с другой.

Все участники произвольно (по рядам в зале) делятся на три равные группы, каждая выдвигает из своих рядов кандидата, лидеры групп представляют их, а кандидат готовит свою программную речь, с которой выступает. По результатам обсуждения проходит голосование.

Ролевая игра проходит в быстром темпе, развивая импровизационное мышление у игроков. На ролевую игру отводится 1 час 20 минут.

После этого три равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник - методист, задача которого сводится к умелой организации мозговой атаки поисковой группы.

Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, задача которого дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения.

Игротехник - методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем был новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким путем достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократии. Методически целесообразно, чтобы в лидеры попали руководители низшего уровня или специалисты.

По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам предъявляются следующие требования:

1. Дать краткий анализ поставленной проблемы.

2. Обосновать выработанные предложения.

3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.

В процессе такой работы ее результатом становится опыт, знания, видение каждого участника. В проблемно-ориентированной игре все равны, все только активные участники игры. Административные должности на период игры "ликвидируются". В игре господствует только логика и разум. Руководители игры внимательно следят за соблюдением такой ситуации. Никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно не допустима критика личности - разрешается высказывать любые идеи.

На этой базе постепенно формируется взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую организационную культуру.

Участники создают при этом как возможность путей формирования новой организационной культуры, так и собственную мотивацию, мотивацию своего участия в этом, что в свою очередь гарантирует успешность их практических действий.

Лидеры, выступающие на конференциях, сдают рефераты своих выступлений руководителям игры. Аналогично сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Проводится видеозапись всех конференций проблемно-ориентированной игры, таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники - методисты. На основе всех собранных материалов был подготовлен совместный отчет по игре, в котором представлены миссия, базовые цели и кодекс поведения сотрудников от каждой группы.

Комиссия, созданная руководством предприятия, обобщила полученные материалы и на основе их разработала единый проект философии управления. Данный проект детально рассматривался на совещании у генерального директора и был принят за официальную концепцию.

Заключение

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Огромная роль при внедрении новой организационной культуры принадлежит службам управления персоналам. В новой организационной структуре эта служба централизована, усилена, вместо начальника отдела труда и кадров (ОТЗК), как это было раньше, ее возглавляет директор по персоналу. Работа с персоналом получила статус стратегической значимости в деятельности предприятия. В службу управления персоналом входит вместо одела кадров (ОК)- отдел развития человеческого потенциала (ОРЧП), а также отдел корпоративной культуры (ОКК).

Одним из важнейших направлений совершенствования работы предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с новой философией управления.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Список литературы

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: "Издательство ПРИОР", 2001. - 288 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П. Ройш Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2000.

3. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

4. Герчикова И.М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

5. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный Моск. обл.: ТОО ИПЦ "Крылья", 2006.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004.

7. Гришина Н.В. Я и др. Общение в производственном коллективе. Л., 1990.

8. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. - М.: Проспект, 1992.

9. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. - СПб.: Технолог. Школа бизнеса, 2001.

10. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2000.

11. Иванцввич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2003.

12. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: РПА, 2001.

13. Катков В.М. Чайковская Н.В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно - ориентированной деловой игры. - Муром, 2003. 50 с.

14. Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004.

15. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА-М, 2004.

16. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб.: ОЛБИС, 2006.

17. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 1998. - № 11. - с. 43.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994.

19. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми. - М., 2006.

20. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2004.

21. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. - М., 2002.

22. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2006.

23. Самоукина Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности. - М.: Тандем, 2002.

24. Секреты умелого руководителя / Пер. с англ. - М., 2004.

25. Симоненко В.Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2004.

26. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002.

27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000.

28. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

29. Тихонравов Ю.В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2006.

30. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2006.

31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

32. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 4. - С. 116.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004.

34. Яшиков В.А. Культура организации. - М.: ФиС, 2006.

Приложение

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

МИССИЯ

1. Служить обществу и потребителям создавая.

2. Организовывать эффективное снабжение водой и паром по заказам потребителей.

3. Повышать качество жизни людей.

БАЗОВЫЕ ЦЕЛИ (ПРИНЦИПЫ)

1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, общества.

2. Справедливую прибыль высокому качеству нашей компании.

3. Прогресс во всем - основа нашей корпоративной культуры.

4. Наша компания - единая команда, высокий дух.

5. Качество нашей продукции - это наше лицо.

6. Каждый работник - достояние нашей фирмы.

КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ

1. Имидж фирмы - наша честь и гордость.

2. Желание потребителя для нас закон.

3. Творческий потенциал каждого - общей цели.

4. Трудовой коллектив - наша общая семья.

5. Полному доверию - высочайшую ответственность.

6. Организуй самого себя: делай трудное привычным, привычное легким.

7. В здоровом теле - здоровый дух.

ПОЯСНЕНИЯ К ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

Миссия

Эти два выражения отвечают на вопросы: "Чем должна быть наша работа?", "Что представляет ценность для клиента?", "Кто наш клиент?"

Базовые цели (принципы)

1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, клиентов.

Это означает:

Главная стратегия фирмы - ЕЕ РОСТ. Рост фирмы - это РОСТ доли рынка, РОСТ продаж, РОСТ самой фирмы, РОСТ прибыли.

РОСТ выгоден одновременно и компании, и потребителям и обществу.

Компании, поскольку:

- сохраняет и расширяет ее позицию на рынке;

- поддерживает на должном уровне конкурентоспособность;

- расширяет объем перерабатываемых ресурсов и служит важным символом успеха;

- работники в большей мере отождествляют себя с фирмой;

- рост создает возможности повышения заработной платы;

- рост увеличивает число рабочих мест и должностей для служебного продвижения;

- фирма, ориентированная на рост, восприимчива к нововведениям и нацелена на конкуренцию.

Потребителям, так как:

- снижаются цены;

- гарантируется высокое качество.

Обществу, в силу того, что:

- повышаются доходы через налоги;

- снижается безработица;

- повышается качество жизни.

2. Справедливую прибыль - высокому качеству нашей компании.

Это означает, что компания хочет получать справедливую прибыль, получаемую за счет высокого качества работы компании:

- высокого профессионального уровня работников компании;

- эффективной системы мотивации труда работников;

- применения современных высокоэффективных технологий;

- лучшей системы управления и организации.

3. Прогресс во всем - основа корпоративной культуры.

Это означает, что корпоративная культура фирмы направлена на положительные изменения:

- каждый работник непрерывно совершенствует свою деятельность;

- нововведения являются обязанность каждого работника;

- тотальная, перманентная учеба и повышение квалификации - норма нашей жизни;

- собранность, ответственность, требовательность, самокритичность, здоровое честолюбие - черты нашего работника;

- все новое - достояние нашей фирмы.

4. Наша фирма - единая команда, высокий дух.

Это означает:

- что у всех работников единая цель и каждый стремится именно к ней;

- воспитание чувства приверженности к фирме, одна из стратегических задач кадровой политики фирмы;

- в коллективе господствует доверие и честность, деликатность и корректность, заботливость и внимание;

- мы вместе в радости, вместе в беде;

- в фирме высокий дух, гордость за свою работу и свою фирму.

5. Качество нашей продукции - это наше лицо.

Это означает:

- что качество нашей продукции - это наша честь, наше достоинство, наша гордость, наше сознание, наша жизнь;

- за качество несет ответственность каждый работник фирмы своим конкретным трудом.

6. Каждый работник - достояние нашей фирмы.

Это означает:

- что высший приоритет по вложению капитала фирма отдает человеку;

- мы находим самых талантливых, целеустремленных и работоспособных людей;

- мы не жалеем средств на развитие творческого потенциала каждого работника;

- мы предоставляем свободу для реализации творческих возможностей человека;

- мы стремимся к высокому качеству жизни;

- творческие люди не уходят с нашей фирмы.

Кодекс поведения

1. Имидж фирмы - наша честь и гордость.

Это означает:

- мы хотим служить людям и обществу, мы хотим приносить им пользу;

- наши общие устремления изложены в нашей миссии и базовых целях, мы считаем их социально зрелыми и гордимся ими;

- имидж - это мы, и мы сделаем все, чтобы имидж фирмы был на высоком уровне.

2. Желание потребителя для нас закон.

Это означает:

- наша цель - удовлетворить желания клиента;

- потребитель - главный человек для нашей фирмы;

- каждый работник нашей фирмы думает о том, что он может сделать для клиента.

3. Творческий потенциал каждого - общей цели.

Это означает:

- что труд каждого работника направлен на достижение общей цели фирмы;

- что взаимоотношения по горизонтали между блоками управления, подразделениями и отдельными работниками должны носить конструктивный и доброжелательный характер, основанный на инициативе и взаимопомощи;

- что если Вы не окажите поддержки или помощь своему коллеге, то его неуспех не позволит достигнуть общих целей, а значит и Вашей;

- равнодушие и безинициативность - враг успеха.

4. Трудовой коллектив - наша общая семья.

Это означает:

- наша сила в нашей организации, в нашем единстве;

- только вместе мы в состоянии преодолеть любые трудности;

- неудача любого работника или подразделения должна преодолеваться общими усилиями;

- наш коллектив и наша работа должны служить основой для развития и самоутверждения каждого;

- наш коллектив - это место, где тебя ждут, где тебе помогут, где тебя поддержат, где гордятся твоими успехами, ибо они вливаются в общую цель.

5. Полному доверию - высочайшую ответственность.

Это означает:

- что каждый руководитель проявляет полное доверие к своим подчиненным, вместе с ними ставит задачи для развития предприятия, представляет все необходимое для их выполнения, в том числе достаточные полномочия, необходимую информацию, консультирует, оказывает необходимую помощь, учитывает интересы работника, обеспечивает его развитие и планирование карьеры;

- что каждый исполнитель (в том числе и руководитель) несет ПОЛНУЮ МЕРУ ОТВЕТСТВЕННОСТИ за конечные результаты своей деятельности, и если они не достигнуты, осознавая свою высочайшую ответственность перед коллективом, выступает с инициативой изменения своего статуса, поиска такой работы, выполняя которую, он мог бы вносить достойный вклад в развитие фирмы.

6. Организуй самого себя: делай трудное привычным, привычное легким.

Это означает:

- что высокие стандарты фирмы нельзя обеспечить лишь одним желанием хорошо трудиться, необходимо много работать над собой, постоянно осваивая новые знания и новые навыки - эту ТРУДНУЮ РАБОТУ надо сделать привычной;

- что сделав нормой процесс постоянного самосовершенствования Вы испытаете ЛЕГКОСТЬ и радость от успехов Вашей работы для коллектива, от чувства самовыражения;

- что в этом случае фирма будет гордиться Вами и обеспечит Вам высокое качество жизни.

7. В здоровом теле - здоровый дух.

Это означает: забота о здоровье работника - важный фактор развития предприятия.

Размещено на Allbest.ru