3. При нажатии открывается следующий уровень классификатора, который имеет свои подуровни. Также напротив каждой строки в скобках стоит цифра, показывающая количество заказов в данном подуровне. Для того чтобы начать поиск заказов в данном уровне необходимо нажать на кнопку «Поиск в данном разделе». При необходимости можно продолжить поиск заказа путем более глубокого выбора подразделов.

4. После нажатия на кнопку «Поиск в данном разделе» открывается таблица с заказами. Таблица состоит из 6 столбцов: первый столбец показывает номер заказа в информационной системе, второй столбец - указывает дату внесения информации о заказе, третий столбец - показывает название заказа, четвертый - описание заказа (производственная программа, материал, цена, дополнительные требования), пятый столбец содержит значок, показывающий, есть ли чертеж на данный заказ, шестой столбец содержит кнопку «Контакты». Данная кнопка открывает контактную информацию о заказчике. Доступ к контактной информации имеют только зарегистрированные пользователи после ввода пароля.

5. После ввода пароля открывается страница с контактной информацией заказчика и перечнем всех заказов, которые имеются у этого заказчика. Контактная информация включает в себя: название предприятия, адрес, ФИО и должность контактного лица, телефон, факс и email контактного лица, ФИО и должность руководителя предприятия, его телефон, факс и email.

III. Поиск заказа на сайте www.subcontract.ru с помощью формы

1. Необходимо повторить действия, описанные в п.1 части II.

2. Открывается страница с двумя классификаторами - классификатор производственных процессов и классификатор продукции. На этой же странице внизу расположена форма поиска заказа по следующим параметрам: название предприятия, страна, регион, номер заказа на сайте, дата размещения заказа.

3. Можно производить поиск посредством заполнения одного из указанных полей или в комплексе - заполняя несколько полей. После заполнения интересующих полей надо нажать на кнопку «Искать».

4. При нажатии откроется таблица с заказами, описанная в п. 4 части II.

После получения контактной информации заказчика связываться и решать все технические и финансовые вопросы Вы можете напрямую с представителем заказчика.

3.2.2 Участие в выставке, как инструмент для установления отношений с Контракторами

Проведенные исследования, показывают, что значимость специализированных выставок по отношению к другим выставкам непрерывно растет. Расходы экспонентов, связанные с участием в торговых ярмарках, составляют примерно 10% всех средств, выделяемых ими на связи с другими предприятиями, причем эти расходы за последние время увеличились на 39%. Создание единого европейского рынка, несомненно, приведет к дальнейшему увеличению относительной значимости выставок в стратегических планах компаний.

Посетители тратят время и деньги на посещение выставки и удовлетворение своего любопытства, получение сведений о продукции и новых технологиях или установление контактов. На этом мероприятии они могут немедленно получить ответы на свои вопросы и посетить ряд стендов разных компаний, а также познакомиться с огромным объемом информации за относительно короткое время.

Никогда не следует упускать из виду, что посетитель является потенциальным новым деловым партнером и что может быть он проехал полмира, чтобы посетить выставку, а в некоторых случаях и встретиться с вами.

Исследования показывают, что:

§ 70% посетителей пришли на выставку, чтобы найти новых потенциальных поставщиков;

§ 69,6% пришли, чтобы обновить свои сведения о ситуации на рынке;

§ 44,3% пришли с целью установить контакты, ведущие к деловому партнерству;

§ 43,4% пришли в поисках конкретной информации, необходимой при подготовке оценок;

§ 34,9% пришли, стремясь найти решение конкретной проблемы.

Это означает, что посетитель ожидает видеть на вашем стенде специалиста, компетентного в техническом и коммерческом отношении. В случае международной выставки важно, чтобы персонал владел, по меньшей мере, двумя языками, соответственно, и документация должна быть на нескольких языках.

Хотя, в общем, ожидания посетителей от выставок оправдываются, тем не менее, мы регулярно слышим многочисленные жалобы на трудности, испытываемые посетителями при общении с персоналом на стендах.

Однако, основная проблема, на которой следует остановиться и которая дает основной повод для критики и недовольства части посетителей, несомненно, состоит в несоразмерно малой эффективности продолжения сотрудничества после выставки, как в отношении быстроты, так и качества обмена информацией.

Можно выделить два соображения, учитываемые при выборе выставки: каким выставкам отдать приоритет?

§ Выставкам, специализирующимся на определенном секторе промышленности, т.е., имеющим вертикальную структуру, или общим выставкам?

§ С другой стороны, в каких выставках лучше принять участие: в региональных, национальных или международных?

При ответе на первый вопрос необходимо учитывать два фактора. Производитель, работающий в конкретном промышленном секторе (автомобильная или металлообрабатывающая промышленность) часто старается принять участие в специализированной выставке, связанной именно с данным сектором (например, АВТОСАЛОН или МЕТАЛЛ-ЭКСПО). Однако, очевидно, что, с одной стороны, поскольку покупатели на этих выставках одновременно являются и экспонентами, они не особенно заинтересованы в ограничении области продаж своей продукции, с другой стороны диверсификация является лучшей стратегией, обеспечивающей выживание предприятия. Отсюда мы бы рекомендовали посещать специализированные выставки, на которых, во-первых, производители рассматривались бы как равноправные участники наравне с другими экспонентами (а не приписывались бы к какой-нибудь периферийной подсекции) и, во-вторых, они имели бы возможность встречаться с другими потенциальными заказчиками с целью диверсификации своей деятельности.

Что касается решения вопроса о том, выставку какого уровня (регионального, общероссийского или международного) выбрать, здесь требуется внутризаводской анализ деловой политики и ресурсов предприятия. Наличие ресурсов для участия в выставках нельзя недооценивать, но нельзя и переоценивать. Например, предприятию не имеет смысла участвовать в международной выставке, если оно не имеет возможности удовлетворить требования потенциальных заказчиков, будь то в отношении качества продукции, сроков поставки или языка делового общения. Известно, что около 60% всех сделок по промышленной кооперации осуществляется на региональном уровне. Очевидно, что этот уровень достаточен для большинства предприятий, поскольку он соответствует имеющимся у них в данный момент ресурсам. Для большинства из этих предприятий участие сразу в выставках высшего уровня является делом бессмысленным и бесполезным.

Получение начального опыта участия в выставках регионального уровня дает предприятию дополнительную пользу в виде разработки средств для оценки выставочной деятельности и, следовательно, получения возможности неспешно готовиться к более серьезным выставкам, когда придет для них время.

Кроме того, следует иметь в виду, что одновременно может проходить несколько важных выставок разного уровня.

Все сказанное означает, что прежде чем выбрать, в какой выставке следует принять участие, необходимо выработать реалистичную и точную коммерческую стратегию. Это сложная задача, за решение которой берутся не многие предприятия, и которая требует много времени, профессионализма и, следовательно, вложения капитала. Когда стратегия выработана, перед производителем открывается панорама множества выставок, из которых предстоит выбирать. Если выбран региональный уровень, то относительно просто получить нужную информацию из Internet или от коллег, знающих о выставке по собственному опыту участия в ней в предыдущий период. В случае выставки в другой стране, прежде чем принимать решение об участии необходимо предварительно посетить ее, чтобы оценить возможных заказчиков и качество проведения выставки, а также лучше подготовиться к представительским функциям, с учетом культуры и обычаев рассматриваемой страны.

Практика показывает, что важно заранее подготовить точную финансовую смету участия в выставке. Преимуществом такой сметы является то, что она может использоваться в качестве ориентира, когда наступит время составлять окончательный баланс. На стадии подготовки полезно также навести справки о возможных источниках внешнего финансирования. Предоставление финансовой помощи, особенно в случае участия в зарубежных выставках, является обычной практикой торгово-промышленных палат, профессиональных ассоциаций и зарубежных торговых представительств.

При подготовке оптимальной финансовой сметы важно еще до регистрации точно узнать у организаторов, какова стоимость участия в выставке. В большинстве случаев регистрационные взносы покрывают лишь часть общих расходов, а многие позиции даже не указываются (телефоны, страховка, мебель и т.д.). Не постесняйтесь запросить у организаторов полный список всех этих расходов, поскольку они зачастую в сумме превышают затраты на аренду выставочных площадей. В том же духе с самого начала должны быть включены расходы на транспорт и размещение, а также составлена финансовая смета на рекламную кампанию перед выставкой - пункт плана подготовки, к которому мы вернемся позже.

Чем большая часть этих расходов будет известна заранее, тем проще будет получить лучшие услуги за лучшие цены, вот почему период планирования должен охватывать, по меньшей мере, 6 месяцев, чтобы правильно распределить во времени разные этапы подготовки и обеспечить их качественное выполнение.

Когда решение об участии в выставке принято, и финансовая смета составлена, персонал предприятия следует максимально широко задействовать в подготовке. Здесь можно использовать одну из функций выставки, которой часто пренебрегают - интенсификацию внутренних контактов. Благодаря участию предприятия в международной выставке очень легко улучшить имидж предприятия среди своих же сотрудников.

Необходимо распределить обязанности между подразделениями организации:

§ Первым шагом является назначение ответственного за выставку, обязанностью которого является координация всех действий до, во время и после выставки.

§ Коммерческий отдел несет ответственность за сбор всей необходимой информации на местном рынке и ее использование.

§ Технический отдел должен выбрать продукцию, которая будет представлена на выставке.

§ Отдел маркетинга, если таковой имеется, должен работать над мероприятиями по продвижению товара и готовить соответствующую документацию.

§ Административный и финансовый отделы должны заниматься формальными аспектами подготовки и, в частности, уделить особое внимание юридическим и страховым аспектам документов, связанных с участием в выставке. Собранные вместе, эти документы составляют контракт, и, следовательно, все возможные последствия должны быть просчитаны до подписания контракта.

Все современные выставки предоставляют широкий спектр услуг, многие из которых неизвестны экспонентам или ими недоиспользуются. Поэтому следует запросить у организаторов выставки полный список их услуг. Некоторые услуги обычно бесплатны (услуги прессы, бронирование номеров в гостинице, часть рекламных материалов), а за другие надо платить (аренда шкафа для хранения документов, телефоны и т.п.). Эти услуги следует проанализировать, насколько они необходимы экспоненту.

В любом случае важно установить контакт непосредственно с организаторами, т.к. это хороший способ не только проверить их профессионализм, но и представить себя, что может быть полезным, например, если возникнут проблемы с оформлением стенда в выставочном зале.

В этом отношении очевидно, что известность компании - организатора является дополнительной гарантией качества и серьезности мероприятия, поскольку солидные компании - организаторы международных выставок обладают признанными организационными секретами и ресурсами, позволяющими надлежащим образом проводить международные кампании, и они не могут позволить себе рисковать своим имиджем, давая вовлечь себя в операции с непредсказуемыми последствиями.

Очень часто еще до реального появления на месте событий, зарегистрировавшись для участия в выставке, предприятия стремятся сосредоточиться исключительно на решении множества возникающих проблем материально-технического обеспечения. Это в корне неправильный подход. Главное, на чем предприятие должно сосредоточить свои усилия за три месяца до открытия выставки, - рекламная деятельность, связанная с его участием в выставке. Вы не должны занимать пассивную позицию по этому вопросу и просто ждать, когда организатор развернет рекламную кампанию в ваших интересах. Это особенно верно в случае международных торговых ярмарок, на которых экспоненты могут затеряться среди сотен других компаний и где им особенно необходимо привлечь заказчиков на свой стенд. Деятельность должна быть сосредоточена в трех направлениях:

§ Прежде всего, информация в прессе с использованием услуг, предоставляемых организаторами, где вы можете и должны разместить сведения о своей компании. Обычно у организаторов можно получить список журналистов, которые будут освещать выставку, и, воспользовавшись списком адресатов, вы можете пригласить журналистов на встречу. Это бесплатное и обычно очень эффективное мероприятие.

§ Далее, хорошим ходом является приглашение всех ваших заказчиков на выставку, поскольку выставка предоставляет идеальную возможность развить отношения с заказчиками за очень короткое время и в условиях, которые обычно более благоприятны, чем на предприятии.

§ Наконец, абсолютно необходимо, чтобы экспоненты провели работу по подбору потенциальных заказчиков и подходов к ним, используя собственный список или список, составленный из данных, содержащихся в информационных материалах организаторов, с целью определения, совместно с организаторами, профессиональных групп, с которыми экспоненты хотели бы встретиться.

Оформление стенда - это вещественная часть вашего участия в выставке, включающая в себя занимаемую площадь и то, что на ней стоит. Эта строка в финансовой смете может изменяться в самых широких пределах. Если экспонент участвует в выставке впервые, советуем выбирать более экономичные решения для арендуемых площадей (стандартные стенды). Имея первый опыт участия в выставке, всегда можно приспособить стенд и способ подачи экспонатов под ожидаемые требования посетителей и согласно вашим собственным коммерческим вкусам.

В любом случае, конструкция стенда и способ его использования должны соответствовать вашим целям:

§ Сделать присутствие организации заметным.

§ Провести маркетинговую кампанию наилучшим образом (создать достойный имидж организации).

§ Представить в наилучшем свете продукцию предприятия.

§ Способствовать прямым контактам, встречам и дискуссиям.

Никогда не следует забывать, что стенд является одним из самых главных инструментов для установления контактов и, следовательно, он должен быть спроектирован так, чтобы не только создавать имидж предприятия, соответствующий его традициям, но и привлекать посетителей. К оформлению предъявляется требование пробуждать любопытство при минимальном числе вывесок и плакатов, которые должны использоваться с максимальной эффективностью. Короче говоря, акцент должен быть сделан на профессиональном аспекте деятельности предприятия, а не эстетических качествах стенда. Следует также помнить, что посетитель, которого Вы персонально пригласили на свой стенд площадью 12 кв.м., имеет, в среднем, только 4 секунды, чтобы взглянуть на ваш дисплей.

Сама выставка является самым коротким, но наиболее критичным этапом вашего участия в выставке. Следовательно, все должно идти по плану, совершенно обязательными являются регулярные краткие инструктивные совещания с персоналом, обслуживающим стенд, поскольку они дают возможность отметить имеющиеся проблемы и сделать выводы из них на будущее.

Перед открытием выставки необходимо полностью проверить наличие и/или готовность:

§ стендистов,

§ выставочных образцов,

§ информационных табличек,

§ документации,

§ освещения,

§ телефона,

§ визитных карточек,

§ продуктов и напитков,

§ вешалок,

§ аудио- видеоаппаратуры,

§ анкет для заполнения посетителями (очень важно!).

Качество приема нужных посетителей - очень важный фактор, который может сильно повлиять на имидж компании и, следовательно, ее репутацию и товарооборот. Важно научиться почти моментально определять, с какой целью человек подошел к стенду:

§ Для решения конкретной проблемы.

§ Мимоходом.

§ Получить какую-либо информацию.

Важно, чтобы стендисты хорошо умели принимать посетителей, имели коммерческую жилку и были технически компетентны.

Руководство компании должно планировать свое появление на выставке так, чтобы оно могло встретиться с наиболее важными посетителями в условленное время. Интересно также выяснить, когда будет обход выставки организаторами при ее открытии и, может быть, попросить их остановиться около вашего стенда. В этом случае хорошо, если удастся сделать снимок на память, его затем можно использовать как хороший рекламный материал.

Нельзя никогда забывать, что некоторые посетители могут быть вашими непосредственными конкурентами и, следовательно, при первой встрече необходимо соблюдать определенную осторожность.

Демонтаж выставочной экспозиции является важной операцией, ответственность за которую несет исключительно компания - экспонент. При этом следует строго соблюдать следующий порядок:

§ Назначить человека, ответственного за демонтаж.

§ Получить инструкции по демонтажу от организатора.

§ Немедленно упаковать изделия, которые рискованно оставлять открытыми.

§ Проверить, достаточно ли имеется на месте помощников.

§ Вернуть арендованный реквизит.

§ Проверить, чтобы тара, имеющаяся на стенде, была возвращена.

§ Проверить, чтобы вся упаковка была надлежащим образом промаркирована.

§ Анкеты посетителей должен забрать персонально человек, ответственный за выставку.

§ Проверить, подготовлены ли необходимые транспортные средства.

Когда выставка завершена, большинство экспонентов считает, что основная работа закончена. Все как раз наоборот. Ключом к успеху является реализация результатов, достигнутых в ходе вашего участия в выставке. Контакты, которые были установлены на выставке, реализуются за период, в среднем, от 3 до 12 месяцев после выставки. Посетители, с которыми вы встречались на выставке, рассматривают множество возможностей и, в свою очередь, имели множество других контактов.

Оперативность реагирования на запросы после выставки и качество отправляемых документов могут создать совершенно разное впечатление о вас. Кроме того, сразу после выставки самое время извлечь нужные уроки и, следовательно, подготовиться к успешному участию в следующей выставке.

Совещание по разбору полетов с участием всей команды, работавшей на стенде, должно проводиться в срок до 15 дней после закрытия выставки, пока нужная информация еще сохранилась в памяти участников. Подробный отчет должен готовиться после этого совещания, 3-6 месяцев спустя, он послужит основой для более детальной оценки результатов, а также для подготовки участия в следующей выставке.

На больших предприятиях хорошей традицией является проведение совещания руководящего состава, чтобы проинформировать его о принципиальных уроках и первых результатах выставки.

Анкеты посетителей должны быть пущены немедленно в дело, начиная с обновления баз данных заказчиков и потенциальных заказчиков.

В течение 15 дней должны быть отправлены также и персональные письма вежливости. Задача состоит в том, чтобы люди, с которыми вы встречались на выставке, не забыли о вашей компании, и в то же время проявили терпение, ожидая, пока они получат информацию, которую, возможно запросили от вас, если подготовка и отправка этой информации требует дополнительного времени.

Второе, более подробное письмо с конкретными ответами на заданные вам вопросы необходимо отправить как можно скорее.

Примерно через три недели после второго письма следует запланировать телефонный разговор с целью проверки, получено ли ваше послание. Это даст возможность условиться с вашим потенциальным клиентом о встрече.

Информация, собранная на выставке, дает вам возможность проанализировать мнения посетителей о вашем предприятии, а также обобщить всю информацию, собранную вами о конкурентах.

Точный заключительный баланс результатов выставки не может быть правильно составлен раньше 12 месяцев после выставки. Это тот срок, когда можно сделать точный анализ соотношения цена / результаты по итогам участия в выставке.

Однако, следует всегда помнить, особенно, когда выставка проходит за рубежом, что деловая стратегия обычно рассчитывается, по меньшей мере, на средний срок, поэтому нереалистично ожидать результатов сразу после первого года. При отсутствии за это время явных результатов также преждевременно ставить вопрос о бесполезности вашего участия в таких выставках.

3.3 Получение и выполнение субконтракта

Анализ требований заказчиков и их интерпретация

На первоначальном этапе переговоров между предприятиями решается вопрос о возможности реализации требований Контрактора к продукции. На данном этапе требования к продукции устанавливаются в соответствии с критерием, гарантирующим адекватность и правильный их перевод с языка потребителя на понятный язык производителя. Документ, который регулирует эти требования, должен разрабатываться Потребителем или при тесном взаимодействии с ним.

Анализ требований, относящихся к продукции, проводится Субконтрактором до принятия обязательства поставлять продукцию потребителю и осуществляется с целью:

- правильного установления требований заказчика и адекватного их отражения в документации;

- согласования требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

- подтверждения уверенности в своей способности выполнять требования заказа или контракта.

Процесс проведения такого анализа оканчивается одобрением обзора качества; все ответственные подразделения предприятия участвуют в этом обзоре - это разработчики, службы качества и маркетинга, производственные подразделения. Основная задача такого обзора гарантировать:

- полноту и законченность описания продукта;

- адекватность процесса идентификации требований к продукту;

- адекватность результата, т.е. то, что продукт соответствует поставленной перед предприятием цели.

Одним из инструментов добывания, в частности, уточнение недостающей информации, и что важнее - обработки сведений о том, что хочет в действительности потребитель, является инструмент QFD (развертывание функций качества), его еще называют домом качества, так как в итоге анализа полученной информации выстраивается матрица, имеющая вид домика.

Полностью развернутая функция качества включает 4 этапа отслеживания «голоса потребителя» при создании продукта, соответствующего начальным стадиям его жизненного цикла - планированию и разработке:

- планирование продукта;

- проектирование продукта - этап, который при применении QFD, как правило, носит название развертывание проекта, предусматривающее воплощение выбранных на предыдущем этапе характеристик продукта при его проектировании;

- проектирование процесса

- проектирование производства.

QFD используется для совершенствования планирования продукта и процесса его производства. Развертывая качество на начальных этапах жизненного цикла продукта, в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удается избежать или, по крайней мере, свести к минимуму корректировки качества продукта после его появления на рынке, и, следовательно, обеспечить высокую ценность и одновременно низкую стоимость продукта за счет сведения к минимуму издержек на исправление брака.

Однако, если не оказывать развитию Поставщика активной поддержки и полагаться исключительно на процесс саморазвития, в лучшем случае этот процесс может растянуться на годы, а в худшем случае - Субконтрактор под давлением нарастающей конкуренции, в том числе и международной, не сможет удержать свои ниши на рынке. Последний сценарий чреват необратимыми потерями, как для региональной, так и национальной экономики.

В конечном итоге, проблемы Контрактора и Субконтрактора возникают на стыке их отношений. И абсолютно виноватой стороны никогда не бывает. Законы рыночной экономики, а именно «Закон о защите прав потребителя», накладывает именно на Контрактора финансовую ответственность за качество продукции, продаваемой на рынке. И в том числе - за качество комплектующих изделий, полученных от Субконтрактора и использованных им при производстве продукции. Это положение является немаловажным фактором развития отношений между предприятиями и должно учитываться при анализе требований. В случае подписания типового договора, не указывая особые условия поставки продукции, по действующему законодательству очень сложно вернуть финансовые средства (проще говоря, деньги). Процедура еще на рынке не отработана. Реальный возврат этих средств Субконтрактором Контрактору за изделия по рекламациям на них происходит через 8-10 месяцев, и то не в полном объеме: от 20-40%. Получается, что Контрактор оплачивает поставленную продукцию сразу, а вернуть деньги при отрицательном качестве продукции - сложно.

Нельзя думать, что вопрос обеспечения качества поставки должен волновать Субконтрактора только после того, как договор на поставку продукции между ним и Контрактором заключен.

Свою способность обеспечить выполнение заказа (а это значит доказать свою надежность как Поставщика - способность не только изготовить продукцию, характеристики которой будут соответствовать требованиям Контрактора-заказчика, но и доказать свою способность выпускать эту продукцию в нужном Контрактору объеме, и обеспечивать своевременность ее доставки) Субконтрактору необходимо доказать не просто конкретному Контрактору, но любому потенциальному Контрактору, существующему на рассматриваемом им рынке, а это - гораздо труднее.

Чтобы правильно и эффективно выполнять требования Контрактора Субконтрактор должен:

1. Знать требования и ожидания потенциального Контрактора.

2. Понимать, что хочет Контрактор, а, значит, «говорить» с Контрактором на «одном языке».

3. Иметь Систему управления процессом производства и поставки продукции, адаптированную к современной действительности.

Требования и ожидания потенциального Контрактора

Для получения информации о требованиях и, что гораздо более важно, ожиданиях потенциального Контрактора, Субконтрактору необходимо быстро ориентироваться в информационном пространстве, уметь управлять (по крайней мере, с выгодой использовать для себя) стремительно меняющимся информационным потоком, обладать навыками пользования современной инфраструктурой информационной поддержки. Для этого Субконтрактор осуществляет определение «лица» потенциального Контрактора, поиск и сбор информации о нем.

Все это Субконтрактору необязательно осуществлять непосредственно самому. Сбор и поиск необходимой информации о Контракторе, критериях, которыми он пользуется для подбора наиболее подходящего Поставщика, и требованиях Контрактора к поставке, можно (и в ряде случаев даже нужно, потому что это более выгодно и с экономической, и с технической точек зрения) поручить профессионалам - специализированным организациям. В качестве таких организаций могут выступать, например, Центры субконтрактации. Но ответственность за окончательное принятие решения о том, насколько полученная в результате сбора информация актуальна и адекватна существующей на рынке ситуации, и в какой степени можно ее использовать, все равно лежит на Субконтракторе.

Адаптация и взаимопонимание с Контрактором

Субконтрактору мало просто иметь информацию о требованиях Контрактора. Чтобы правильно и эффективно использовать эту информацию себе (и Контрактору) во благо, Субконтрактор должен не только знать, но и четко, абсолютно точно понимать, чего хочет потенциальный Контрактор. А для однозначного понимания Контрактора Субконтрактору нужно говорить с ним на одном языке, используя общую терминологию, понятия, символы и т.д.

Необходимо также отметить, что одним из залогов успеха в обеспечении выполнения заказа служит трезвая, объективная оценка Субконтрактором сложившейся на рынке и в мире ситуации (включая политический аспект), а также собственных возможностей Субконтрактора в выполнении заказа: производственных мощностей предприятия, надежности собственных Поставщиков и т.д.

Это не означает, что Субконтрактор ни в коем случае не должен браться за заказ, выполнить который полностью собственными силами он не сможет. В такой ситуации Субконтрактор имеет возможность, со своей стороны, заключить Договор со сторонней организацией на выполнение части данного заказа. Но при этом Субконтрактор должен:

Иметь четкое представление о том, кому он может передать часть заказа Контрактора (и, желательно, налаженные связи).

Обеспечивать полную идентичность уровня качества продукции, производимой самостоятельно, и продукции, производимой привлеченной им сторонней организацией.

Система, инструменты и методы управления поставкой

Существует множество инструментов, которые при правильном применении не только обеспечат Субконтрактору способность выполнить заказ Контрактора со 100% гарантией, но и сделают это выполнение эффективным - позволят Субконтрактору достичь высоких результатов одновременно при собственном развитии и экономии всех типов ресурсов.

Рис. 3.6 Современный информационно-методический «арсенал» Субконтрактора

Требования контракторов охватывают не только функциональные и технические характеристики и внешний вид продукции, но и качество, надежность, безопасность, техническое обеспечение, соответствие законам, правилам и стандартам для более полного обеспечения требований и ожиданий клиента относительно продукции.

Определение требований непосредственно к продукции происходит, как правило, на начальном этапе знакомства предприятий Контрактора и Субконтрактора с целью понять, может ли предприятие изготовить именно то, что необходимо предприятию - Потребителю.

Существуют еще ряд стандартов, которые определяют требования, как для всех отраслей хозяйства, так и для конкретных отраслей - это ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000, OHSAS 18001, MS 9000, Q1 и т.д. Субконтрактор обязан знать особенности того рынка, на котором он работает или планирует выходить.

Наиболее эффективное использование данных инструментов и методов обеспечивается наличием у Субконтрактора реально действующей Системы управления предприятием (и в частности - производственными и логистическими процессами) - Системы менеджмента качества (далее - СМК). Подавляющее большинство Контракторов в настоящее время строит свое взаимодействие с поставщиками, используя международные стандарты ИСО серии 9000:2000, устанавливающие требования к Системе менеджмента качества предприятия. Основная мысль, заложенная в самой идее СМК: любая деятельность - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих Процессов, если Процесс измерим - он управляем, если он управляем - мы можем его совершенствовать и обеспечивать получение на выходе продукта требуемого уровня качества.

Создание эффективной СМК невозможно без внедрения 8 принципов менеджмента качества:

1. Ориентация на потребителя

2. Лидерство руководителя

3. Вовлечение персонала

4. Процессный подход

5. Системный подход к менеджменту

6. Постоянное улучшение

7. Принятие решений, основанное на фактах

8. Взаимовыгодные отношения с Поставщиками

Все эти принципы взаимосвязаны и одинаково важны.

В соответствии с требованиями ИСО 9000:2000, организационно-методическую основу эффективно действующей СМК составляют 6 обязательных документированных процедур:

Управление документацией

Управление записями

Внутренние проверки (аудиты)

Управление несоответствующей продукцией

Корректирующие действия

Предупреждающие действия

Эти процедуры должны быть определены, описаны, внедрены и постоянно поддерживаться в рабочем состоянии Субконтрактором.

Многие Контракторы делают акцент на наличие у предприятия-Субконтрактора сертификата соответствия его СМК требованиям международных стандартов (в частности, ИСО 9000:2000, ИСО/ТУ 16949:2002). Однако большинство из них уже давно и на собственном опыте убедилось в неэффективности массовой «бумажной сертификации», охватившей Россию в последние 5 лет, и осознало, что наличие сертификата говорит лишь о том, что СМК Субконтрактора отвечает минимальному набору требований, установленных стандартами, на соответствие которым проводилась сертификация, но не дает гарантии эффективной работы этой СМК, а, следовательно и того, что порученный этому Субконтрактору заказ будет выполнен качественно и в срок.

Поэтому, даже имея сертификат, Субконтрактору сложно будет убедить Контактора в своей надежности и, следовательно, надолго удержать завоеванные на рынке позиции и конкурентные преимущества. Единственно правильный для Субконтрактора выход, который приведет к положительному долгосрочному эффекту в укреплении и развитии его отношений с Контракторами - внедрить реально действующую Систему управления предприятием (а не ее видимость), не «подстроенную» под требования стандартов, а адаптированную к специфике предприятия-Субконтрактора.

Одними из элементов такой Системы, наличие которых оказывает непосредственное воздействие на способность Субконтрактора выполнить заказ, являются:

Система планово-предупредительного технического обслуживания и ремонта оборудования;

Система менеджмента производственных инструментальных средств (в том числе, программа замены изношенного инструмента);

Составление план-графика производства;

Постоянная обратная связь со сферой обслуживания;

Система менеджмента запасов и готовой продукции (включающая идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту);

Перспективное планирование качества продукции и т.д.

APQP

APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan) - перспективное планирование качества продукции - является одним из наиболее действенных инструментов менеджмента качества.

Описание процедуры осуществления APQP-процесса приведено в Специальном руководстве международного стандарта ИСО/ТУ 16949:2002 (отечественный аналог - ГОСТ Р 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002) «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в автомобилестроении и организациях, поставляющих запасные части»). Однако данный документ является достаточно общим, и для эффективного проведения APQP-процесса Субконтрактору необходимо разработать собственный, более подробный документ, как это сделал, например, FORD, создавший детальное руководство по планированию всех новых изделий: от автомобиля до комплектующих.

Несмотря на то, что далее речь пойдет о производителях автокомпонентов, применение APQP-процесса возможно, рационально, эффективно и полезно во всех отраслях промышленности.

Цель APQP-процесса - обеспечить взаимосвязанное и своевременное выполнение всех требуемых этапов работы для обеспечения запланированного качества серийно производимых а/к при приемлемых уровнях затрат.

При этом качество а/к должно соответствовать требованиям и ожиданиям Потребителя.

Базовые принципы APQP-процесса включают:

Вовлеченность высшего руководства компании;

Командную работа и взаимосвязь;

Распределение ответственности и полномочий;

Последовательно-параллельную схему организации работ;

Процессный подход (полная преемственность этапов);

Постоянный анализ и улучшения.

Основными этапами APQP-процесса являются:

Планирование, разработка концепции и плана обеспечения качества продукции

Проектирование и разработка продукции

Проектирование и разработка процессов

Окончательная подготовка производства

Производство и действия по улучшению.

Основной задачей предприятия при проведении APQP-процесса является обеспечение отработки и «вскрытия» всех возможных проблем в основном на этапах создания и производства прототипа (опытного образца) нового изделия.

Среди документов, вводимых APQP-процессом, наибольший интерес представляют Планы управления качеством:

для опытного образца;

для установочной серии;

для серийного производства.

Эти планы разрабатываются на 2, 3 и 4 этапах APQP-процесса соответственно. План управления описывает действия, требуемые на каждом этапе процесса изготовления продукции, включая действия на входе самого процесса и на его выходе, и периодические требования по обеспечению управления всеми выходами процесса.

Преимущества разработки и внедрения Планов управления включают:

снижение брака и повышение качества продукции при планировании, изготовлении и сборке;

наличие возможности исчерпывающей оценки качества продукции и процесса;

определение характеристик процесса и причин его изменчивости, которые вызывают изменения характеристик продукции;

фокусирование ресурсов на процессах и продукции, связанных с характеристиками, важными для потребителя (ключевыми характеристиками). (правильное распределение ресурсов по этим главным позициям помогает снизить затраты без ущерба качеству);

фиксирует изменения характеристик продукции/процесса, метода управления (слежения за процессом и его коррекции) и измерения характеристик.

Контроль со стороны Контрактора

В соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949:2002 обязательным является наличие на предприятии Субконтрактора Представителя потребителя.

ГОСТ Р 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002)

5.5.2.1 Представитель потребителя

Высшее руководство должно назначить персонал, несущий ответственность и имеющий полномочия обеспечивать, чтобы требования потребителей были учтены. Это включает выбор специальных характеристик, постановку целей в области качества и организацию соответствующего обучения, проведение корректирующих и предупреждающих действий, проектирование и разработку продукции.

Выявление проблем непосредственно на предприятии Субконтрактора предупреждает поставку продукции неудовлетворительного качества Контрактору и дает Субконтрактору возможность заблаговременно принять необходимые корректирующие меры.

Соглашение по обеспечению качества

Обязательство Субконтрактора выполнить заказ может быть оформлено (помимо Договора на поставку продукции, см. ниже) специальным документом - Соглашением по обеспечению качества (QАА - Quality Assurance Agreement).

Цель такого Соглашения - обеспечить достижение качества, требуемого Контрактором, начиная с планирования продукции и далее, в первую очередь, - за счет формирования взаимосвязей и установления надежного и взаимовыгодного сотрудничества.

Содержание Соглашения по обеспечению качества должно быть приемлемо и для Контрактора и для Субконтрактора даже при изменении их ролей.

Помимо всего прочего, Соглашение по обеспечению качества может включать:

требования к СМК Субконтрактора;

распределение обязанностей, связанных с качеством;

определение взаимосвязи между Контрактором и Субконтрактором;

определение взаимных информационных обязательств;

право Контрактора на выполнение аудитов;

документирование данных по качеству, периоды их хранения, отчетность;

определение процедуры РРАР;

меры для предупреждения, выявления и устранения несоответствий;

определение совместных Процессов управления качеством;

участие Субконтрактора в производственном Процессе Контрактора для оценки проблем;

определение требований к Процессам, размещаемым Субконтрактором у своих Поставщиков - Субконтракторов 2-го уровня;

соглашения об уровне ppm;

требования к системе менеджмента окружающей среды поставщика;

соглашения об обеспечении конфиденциальности и т.д.

3.4 Как наладить постоянную работу с контрактором (заказчиком)

Цели выстраивания постоянных отношений с Контрактором

Среди основных целей, которые преследует Субконтрактор, выстраивая постоянные отношения с Контрактором, можно выделить следующие:

1. Возможность 100%-й поставки разработанной Субконтрактором продукции в течение как можно большего периода времени

2. Улучшение качества и повышение надежности поставок

3. Улучшение информационного взаимодействия между Контрактором и Субконтрактором

4. Улучшение воспроизводимости результатов контроля и испытаний (средств, методов, методик) Контрактора и Субконтрактора

5. Совершенствование системы установления требований к качеству поставляемой продукции

6. Создание и совершенствование механизмов совместного решения проблем (в том числе по вопросам производства и поставки производимой продукции)

7. Совершенствование контрактной и юридической ответственности за качество продукции

8. Ускорение сроков освоения новых и модернизации выпускаемых изделий

9. Совершенствование системы совместного управления субподрядчиками.

10. Совместная разработка новой продукции и т.д.

Выстраивание отношений Контрактора и Субконтрактора на основе принципов «бережливого производства» (Система 5S, TPM, JIT и т.д.)

Одним из наиболее перспективных путей развития производственной субконтрактации может стать философия бережливого производства.

Понятие «бережливого» производства возникло в Японии в 70-е годы, когда передовые предприятия этой страны - такие как Toyota, начали разрабатывать новые инструменты и методы управления качеством. В последствии, идеи «бережливого» производства заставили весь передовой мир в корне изменить свой взгляд на свою деятельность. На сегодняшний день, страны Европы и США уже активно применяют и развивают Японские методы менеджмента качества.

Принципы «бережливого» производства

Ключевым принципом «бережливого» производства является устранение всех видов потерь, или по-японски - муда. Это понятие звучит несколько странно, но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Можно выделить 8 типов муда:

1. дефекты (в продукции);

2. ненужное перепроизводство продукции;

3. запасы товаров, стоящие в очереди на обработку или потребление;

4. ненужные этапы обработки;

5. ненужное перемещение (людей);

6. ненужная транспортировка (продукции);

7. ожидание (пока оборудование закончит свою работу или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку);

8. проектирование товаров и услуг, которые не отвечают требованиям потребителя.

Бережливое производство именно потому называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше и меньше всех видов ресурсов, - в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Путь к бережливому производству проходит через пять важных этапов:

1) Определение ценности.

2) Определение потока движения ценности.

3) Организация движения потока.

4) Вытягивание.

5) Совершенство.

1. Ценность - является отправной точкой бережливого мышления. Ценность может быть определена только конечным потребителем, поэтому предприятие должно изучать голос потребителя и создавать товары и услуги, отвечающие требованиям потребителя. Выходом этапа определения ценности служат конкретные характеристики товаров и услуг.

2. После того, как ценность для потребителя определена, следует этап определения потока движения ценности, то есть того, как эта ценность создается и на каком этапе происходят наибольшие потери ценности. Прежде всего, потоки движения ценности должны быть определены и описаны внутри самой организации.

Для наглядного отображения потока могут быть использованы карты потока создания ценности. Карта потока представляет собой цепочку взаимосвязанных элементов с указанием направления движения материальных потоков от одного элемента к другому. Эти карты могут быть представлены в виде блок-схем, диаграмм IDEF0 и в любой другой наглядной форме.

3. После определения потока создания ценности, необходимо оптимизировать этот поток. Необходимо проанализировать все элементы, которые составляют поток создания ценности, и оптимизировать поток, устранив из него всю муда.

4. Установив цепочку движения ценности и проведя оптимизацию элементов этой цепи, настает время переходить к следующему этапу бережливого производства - вытягиванию. Суть принципа вытягивания заключается в переложении требований потребителя на конкретные требования к производственным процессам во всей цепочке внутренних и внешних потоков движения ценности. Для того, чтобы система вытягивания работала быстро и эффективно, необходимо четкое взаимодействие всех организаций в потоке (от потребителя до поставщиков самого верхнего уровня).

5. Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом, - создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство - пятый принцип бережливого производства - перестает быть несбыточной мечтой.

Инструменты бережливого производства

«Бережливое производство», как философия развития всего бизнеса, включает в себя множество методов и инструментов, таких как: 5S, TPM, JIT (just-in-time), kanban, Poka-yoke и т.д.

Система 5S - система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по-японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше. Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте. Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии. Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

TPM (Total Productive Maintenance) - система обслуживания оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. Цель внедрения TPM - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых.

Производственная система JIT (just-in-time) - «Точно вовремя» - система, при которой изделия производятся и доставляются точно в нужное время и в нужном количестве. (Система «точно вовремя» становится системой «точно к сроку» в том случае, когда предыдущая операция завершается за несколько секунд или минут до начала следующей операции, что дает возможность создания потока единичных изделий).

Эти, и другие методы являются ступенями философии «бережливого» производства и могут стать основой для эффективного развития субконтрактных отношений. Если субконтрактор уже освоил какие-либо из этих инструментов и методов, - значит, он уже встал на путь «бережливого» производства и, следовательно, ему легче наладить взаимодействие с контрактором по гибкой схеме.

Таким образом, можно сказать, что развитие принципов бережливого производства может стать конкурентным преимуществом как для контракторов, так и для субконтракторов. Необходимость взаимовыгодного решения для развития субконтрактных отношений, отвечающего современным тенденциям развития рынка, назрела уже давно. И именно бережливое производство может стать не только философией выживания, но и долгосрочной стратегией развития отечественной промышленности.

4. СУБКОНТРАКТНЫЙ ДОГОВОР

Несмотря на получившую широкое распространение практику неформальных договоренностей, для успешной реализации субконтрактных отношений, огромное значение имеет применение правильно составленного договора. Такой договор должен учитывать долговременный характер и все важнейшие особенности субконтрактных отношений. В связи с тем, что субконтрактация может носить комплексный характер, в настоящем пособии приведен алгоритм субконтрактного договора, разработанного Межрегиональным Центром промышленной субконтрактации и партнерства.

4.1 Алгоритм субконтрактной поставки, отраженный в договоре

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ознакомиться с полным текстом договора и получить консультирование по вопросам его применения Вы можете, обратившись в «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства». В Центре вы также можете получить консультирование по вопросам организации субконтрактных отношений, помощь в поиске партнеров по субконтрактации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Управление снабжением и запасами. Логистика». Майкл. Р. Линдерс, Харольд Е. Фирон.

2. «Логистика: учебник». А. Д. Чудаков

3. «Аутсорсинг. Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций» Б. А. Аникин

4. «Субконтрактация и аутсорсинг» Добронравов А.Н.

5. «Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ». Дж. Брайан Хейвуд

6. «Управление качеством» Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев

7. «Сертификация сложных технических систем» (учебное пособие) Л.Н. Александровская, И.З. Аронов, В.В. Смирнов, А.М. Шолом

8. «Субконтрактные отношения в России» (Журнал «Компас промышленной реструктуризации»)

9. «Базисные условия поставки международных контрактов. ИНКОТЕРМС 2000». А. Ю. Плотников

10. «Управление качеством» Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев

11. Бюро Экономического Анализа «Антимонопольное регулирование вертикальных контрактов: российскя практика в контексте мирового опыта» Авт. коллектив: Т.А. Алимова, А.Н. Киселев, Б.П. Сапсай, И.П. Соколова, А.Е. Шаститко; Бюро Экон. Анализа - М.: ТЭИС, 2004. - 245 с.

12. «Бережливое производство» Джеймс П. Вумек, Дениэл Т. Джонс