Таблица 2.1

Исходя из полученных по каждому оцениваемому Поставщику интегральных оценочных показателей, Контрактор осуществляет окончательный выбор Поставщика, ориентируясь, как правило, на Поставщика с максимальным значением показателя.

Основными недостатками балльной оценки Поставщиков являются:

субъективность оценки. Даже если балльные оценки по каждому критерию будут присваиваться группой независимых экспертов, они все равно не дадут полной уверенности в правильности принятого решения.

«односторонний» характер оценки. Контрактор при окончательном выборе имеет дело, в основном, только с цифрами, а это приводит к трудностям соотнесения преимуществ и недостатков Поставщика по взаимосвязанным критериям. Кроме того, при выборе на основании балльных оценок , Контрактор ориентируется преимущественно на установленные критерии и упускает из виду то, что к ним не относится, но может иметь решающее значение в выборе Поставщика (например, факт успешной реструктуризации Поставщика с целью ухода от модели «натурального хозяйства», выделения в дочерние предприятия или передачи в аутсорсинг всех, не влияющих на ценность продукции, производств и снижения себестоимости производимой продукции).

высокая вероятность неправильного выбора критериев оценки и/или неправильного распределения рангов значимости по выбранным критериям. Это приводит к заведомо ложным значениям интегрального показателя. В такой ситуации Контрактор, скорее всего, получит в результате выбора не того Поставщика, который ему был нужен, но обнаружит это лишь на этапе поставки, после заключения Договора.

Оценка на основании свидетельств, представленных Поставщиком

Оценка Поставщиков на основании представленных ими свидетельств, в общем виде, представляет собой процедуру РРАР (Project Part Approval Process - Процесс одобрения производства автомобильных компонентов).

Наиболее широкое распространение использование процедуры РРАР, в качестве одного из подходов к оценке и выбору Поставщиков, получило среди Контракторов - предприятий автомобильной промышленности. Среди них, в качестве примеров, можно привести - АВТОВАЗ, УАЗ, ЗМЗ. Однако принципы, лежащие в основе РРАР, эффективны для оценки предприятия любой отрасли.

Основными случаями проведения РРАР являются:

планирование Поставщиком нового автомобильного компонента (далее - а/к);

устранение несоответствий по ранее поставляемому а/к;

изменение:

конструкции или материала а/к (в том числе материала субпоставщика);

процесса или технологии производства а/к;

чертежей, спецификаций;

инструментов, оборудования или оснастки (в том числе их капитальный ремонт, перемонтаж или перенос в другое место (помещение) предприятия);

методов контроля и испытаний;

субпоставщика (в том числе предоставляемых им материалов или услуг);

возобновление производства а/к после значительного перерыва (более 1 года);

уведомление Поставщика со стороны Контрактора о приостановлении отгрузки а/к по причинам качества.

В качестве основных этапов проведения РРАР выделяют следующие:

Подготовка Поставщиком полного комплекта документов и образцов. Уведомление потребителя.

Назначение Контрактором для Поставщика одного из 5 уровней представления документов и образцов

в зависимости от:

наличия у Поставщика сертификатов соответствия СМК;

влияния а/к на безопасность и качество автомобиля;

квалификации Поставщика;

опыта взаимоотношений с ним и т.д.

Уровень представления определяет состав документов и образцов, представляемых Контрактору Поставщиком (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

По умолчанию уровень представления для всех Поставщиков - 3-й, когда Поставщик предоставляет Контрактору для рассмотрения заявку на одобрение производства а/к, образцы продукции и полный набор подтверждающих документов.

Представление Поставщиком Контрактору комплекта документов (Рис. 2.4) и образцов, соответствующим образом упакованного и промаркированного. Образцы предоставляются в количестве не менее двух.

Испытание образцов и анализ документов Контрактором.

Принятие Контрактором решения об одобрении поставки.

В качестве наиболее яркого примера может быть рассмотрена процедура одобрения поставщика автомобильных компонентов

Рис.2.3. Алгоритм РРАР

Рис.2.4. Комплект документов и образцов РРАР

По результатам одобрения со стороны Контрактора возможно 3 вида заключений:

1. Одобрение (Поставка разрешена)

2. Временное одобрение (Поставка ограничена по времени/объему). Различают 5 классов временного одобрения (Таблица 2.5)

3. Отклонение (Поставка не разрешена)

Таблица 2.5

Классы временного одобрения

Необходимо помнить, что оценка, основанная на использовании процедуры РРАР - это предоставление Поставщиком Контрактору свидетельств того, что именно на сегодняшний день, на текущий момент - все в порядке. То есть сведения папки РРАР, носят «одноразовый» характер.

Почти любой Контрактор одновременно сам является Поставщиком и не только должен требовать от своих Поставщиков представление папки РРАР, но и быть готовым самому предоставить ее по первому требованию своего Контрактора.

При этом, каждый Контрактор должен понимать, что он несет ответственность за качество выпускаемой продукции перед своим собственным Контрактором - Контрактором более высокого уровня. И эта ответственность тем больше, чем ближе уровень «собственного» Контрактора к конечному потребителю.

Поэтому, чтобы «обезопасить» себя, Контрактор должен требовать обеспечения собственной «безопасности» от своих Поставщиков.

Например, в соответствии с требованиями FORD, каждый его Поставщик (Субконтрактор) должен представить папку РРАР не только на себя (свою продукцию, процессы, СМК), но и на своих собственных Поставщиков (Поставщиков 2-го уровня, субпоставщиков). Невыполнение этого требования - неоспоримый довод к отказу в работе с таким Поставщиком.

Чем ниже уровень Поставщика, тем более высокие требования к качеству его продукции предъявляются, так как качество продукта, который попадет к конечному Потребителю, закладывается на самом низу.

В заключение данного раздела необходимо отметить:

1. Оценка Поставщиков - процесс непрерывный. Необходимо отслеживать деятельность существующих Поставщиков, чтобы знать, соответствует ли она требованиям. Необходимо оценивать новых Поставщиков с точки зрения целесообразности - позволяет ли их потенциал всерьез рассматривать возможности сотрудничества.

2. При выборе Поставщика Контрактору следует помнить, что Поставщик, занимающийся сразу многими видами деятельности, скорее всего не сможет максимизировать эффективность своей работы в какой-либо одной области.

3. Поставщиков необходимо периодически информировать об их «рейтинге» в глазах Контрактора. Улучшение деятельности Поставщика часто является результатом его информированности о своем положении относительно конкурентов.

4. Подходы к оценке и выбору Поставщика (в том числе, приведенные критерии оценки) нельзя считать чем-то идеальным, непререкаемым и единственно верным, что никогда не дает сбоев и обеспечивает абсолютный, во всех отношениях- результат. Они достаточно известны, широко применяются, но отнюдь не являются догматичными и единственными. Поэтому на практике Контрактор использует, как правило, свою собственную интерпретацию оценки, в частности - Квалификационный анализ Поставщиков, рассмотренный ниже.

5. Контрактор должен не только требовать от Поставщиков неукоснительного выполнения собственных требований, но и развивать своих Поставщиков.

2.4 Квалификационный анализ и оценка поставщиков (субконтракторов)

Если подходы к оценке и выбору Поставщиков базируются преимущественно на оценке состояния Поставщика на сегодняшний день и, хотя и подразумевают оценку динамики развития Поставщика, но направленность этой динамики - «прошлое-настоящее», то Квалификационный анализ ориентирован на оценку тенденций, возможностей развития Поставщика, динамики «настоящее-будущее».

Таким образом, оценка Поставщика с целью выбора - это оценка: что данный Поставщик уже достиг, на каком уровне, с какими затратами и с какой эффективностью (в том числе, по сравнению с другими Поставщиками рассматриваемой отрасли - его конкурентами); а Квалификационный анализ - оценка с позиций: а каких результатов этот Поставщик способен еще достигнуть и потенциально (например, лет через 5-10) и реально (в ближайшие 2-3 года); чего достичь он планирует и хочет сам, и что выпадает из поля его зрения; в чем его основные проблемы, что не дает ему развиваться по намеченному пути, является основным тормозом его развития, и чем (при заинтересованности в нем) можно ему помочь, что подтолкнет его к «расцвету», позволит полностью раскрыть и реализовать свой потенциал.

Если, в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, Контрактор должен только оценить Поставщика:

ГОСТ Р ИСО 9001:2001

7.4.1 Процесс закупок

Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии (4.2.4).

То в соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949:2002, Контрактору необходимо обеспечивать также развитие Поставщика и его постоянный мониторинг:

ГОСТ Р 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002)

7.4.1.2 Разработка системы менеджмента качества поставщика

Организация должна способствовать развитию системы менеджмента качества поставщика с целью его соответствия настоящему стандарту. Первым шагом достижения этой цели является соответствие ГОСТ Р ИСО 9001.

Примечание - Расстановка приоритетов в развитии поставщиков зависит, например, от значимости поставщиков в области качества и важности поставляемой продукции.

Если потребителем не установлено иначе, системы качества поставщиков организации должны быть сертифицированы органом по сертификации (третьей стороной) на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001.

7.4.3.2 Мониторинг поставщика

Деятельность поставщика должна подвергаться мониторингу по следующим показателям:

качество поставленной продукции;

нарушения при поставках потребителю, включая возвраты изделий из эксплуатации;

выполнение графика поставок (включая вынужденные дополнительные поставки);

специальный статус уведомлений потребителя, связанных с вопросами качества или поставки.

Организация должна содействовать поставщикам в проведении мониторинга функционирования их процессов производства.

То есть, осуществляя лишь оценку Поставщика, Контрактор обеспечивает выполнение лишь минимальных требований (ИСО 9001:2000), которые не дадут окончательно пропасть ему самому, позволят ему существовать. Проводя же квалификационный анализ и используя его результаты, он делает шаги на пути, в первую очередь, своего собственного совершенствования и развития, повышения конкурентоспособности своей собственной продукции; обеспечивает выполнение требований (ИСО/ТУ 16949:2002), которые позволят ему эволюционировать.

Цель Квалификационного анализа не просто выбрать наиболее подходящего для сотрудничества Поставщика из массы или (что в российской действительности случается гораздо чаще) ограниченного количества уже существующих Поставщиков, но подобрать наиболее перспективную кандидатуру для развития, даже если на текущий момент она не представляет особой ценности и не имеет особых конкурентных преимуществ. А если такой кандидатуры нет - принять решение о необходимости ее создания, выращивания, «выкармливания», «инкубирования».

Квалификационный анализ может проводиться Контрактором как по критериям, используемым им для оценки и выбора Поставщиков, так и по отдельным, специфическим критериям, отдельно подобранным, разработанным, сформулированным для каждого конкретного Поставщика.

При этом для Контрактора очень важно изначально правильно выбрать, установить критерии анализа и оценки, так как именно они будут влиять на общую картину, которая предстанет перед взором Контрактора при оценке возможностей того или иного Поставщика.

В ходе проведения Квалификационного анализа Контрактор может охватывать как всю деятельность предприятия-Поставщика, так и фокусироваться на рассмотрении отдельных, наиболее важных, с точки зрения данного Контрактора, аспектах его деятельности.

2.6 Как наладить постоянную работу с субконтрактором (поставщиком)

Без внутреннего взаимодействия и соответствующего стратегического внутреннего подхода к улучшению отношений с поставщиками управление отношениями с поставщиками - невозможно. Стратегическое партнерство между фирмой-покупателем и фирмой-поставщиком подразумевает постоянные взаимоотношения, включающие договорные обязательства на длительный период времени, обмен информацией, а также разделение ответственности по рискам. Отношения покупателя с поставщиком являются переходной стадией от традиционных, антагонистических рыночных отношений к полностью интегрированным отношениям.

Неприемлемые поставщики - отсутствие соответствия оперативным и стратегическим потребностям.

Неприемлемые поставщики не отвечают оперативным и стратегическим потребностям компании-покупателя. И нормальными действиями, при этом, считаются - прекращение бизнеса с неприемлемыми поставщиками и замена их на поставщиков, лучше выполняющих свои функции. Особого внимания заслуживают случаи, когда прекращение бизнеса в таком контексте создает еще большие проблемы для покупателя. Типичным примером является ситуация с единственным поставщиком, как в случае с патентованными или оригинальными изделиями, когда поставщик имеет преимущество за счет отсутствия конкурентов. Даже тогда, когда прекращение бизнеса с поставщиком в краткосрочной перспективе может быть неосуществимо, это можно осуществить в долгосрочной перспективе, если компания-поставщик усердно работает над поиском подходящей замены или разработкой другого источника. Другим исключением служит новый источник снабжения, который только учится удовлетворять потребности компании-покупателя и неутомимо работает над достижением значительного улучшения.

Рис.2.5. Зависимость полученных преимуществ в отношениях между покупателем и поставщиком

Приемлемые поставщики - соответствие текущим оперативным потребностям.

Приемлемые поставщики отвечают текущим оперативным потребностям в

соответствии с требованиями контракта. Приемлемые поставщики обеспечивают своим покупателям уровень эффективности, которому легко могли бы соответствовать другие покупатели, и, таким образом, приемлемые поставщики не имеют достаточной конкурентоспособности.

Хорошие поставщики - услуги по добавлению стоимости.

Хорошие поставщики - это те, которые несколько лучше приемлемых поставщиков в том, что они, в дополнение к продукции, предлагают потенциальные услуги, приносящие добавленную стоимость. Для превращения поставщика из приемлемого в хорошего потребуются значительные усилия его самого и покупателя.

Формы партнерских отношений

В последние 10 лет большое число компаний стали создавать «партнерства» со своими поставщиками. Термин «партнерства» неудобен для юристов, потому что с юридической точки зрения он несет конкретные обязательства, которые не всегда являются частью стандартных отношений между покупателем и поставщиком. К путанице с термином партнерство приложили свою руку и поставщики, прибегая к нему практически всякий раз, когда осуществляются стандартные продажи любому клиенту. Для того, чтобы избежать недоразумения, некоторые покупатели используют термин предпочтительные поставщики, стратегические союзы и т.д.

Режим установления партнерских отношений в действительности представляет собой пример отказа от традиционных отношений между покупателем и поставщиком.

Путь развития партнерства.

Потенциальных партнеров, скорее всего, можно найти среди существующих в настоящее время лучших поставщиков. Теория о том, что покупатель и поставщик могут дорасти в своих отношениях до партнерства, получила подтверждение среди теоретиков и практиков. Типичный маршрут к партнерству следует через 5 этапов, как предложено на схеме:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Некоторые показатели успешного партнерства.

· Формальная коммуникация

· Обязательства перед поставщиками.

· Взаимная выгода.

· Стабильные отношения, не зависящие от персоналий.

· Последовательная и конкретная оценка деятельности поставщика.

· Реалистичные ожидания.

· Этическое поведение служащих.

· Обмен важной информацией.

· Рекомендации поставщику по улучшению обслуживания.

· Партнерские переговоры и решения, основанные на общих затратах на приобретение.

Партнерские стратегии и результаты взаимодействия.

Становление отношений партнерского типа занимает время, и некоторые компании не готовы тратить тот объем времени, который необходим для получения результата. Ведущие специалисты отмечают в своих исследованиях, что компании, применявшие следующие шесть стратегий в течении трех лет партнерских отношений, добились серьезных успехов, выразившихся, в частности, в шести результатах, приведенных ниже. Эти шесть стратегий следующие:

Шесть стратегий

1. Уменьшение среднего размера партии доставки.

2. Уменьшение общего количества поставщиков.

3. Уменьшение среднего количества источников снабжения, используемых на закупленное изделие.

4. Увеличение среднего срока соглашения/контракта.

5. Увеличение средней частоты доставок товара на предприятие.

6. Участие поставщиков в программах по сертификации качества.

Шесть результатов

1. Увеличение качества деятельности поставщиков/процессов.

2. Увеличение качества поступающего товара.

3. Понижение уровня общих расходов поставщика.

4. Понижение уровня общих расходов компании-покупателя.

5. Способность и готовность поставщика оперативно идти навстречу меняющимся пожеланиям заказчика о согласованной дате доставки.

6. Способность и готовность заказчика оперативно идти навстречу меняющимся пожеланиям поставщика о согласованной дате доставки.

Как и ожидается, со временем преимущества возрастают. В этом исследовании респонденты отмечали больший успех в использовании стратегий, чем в достижении результатов, и авторы исследований назвали этот результат «отставанием эффекта».

Долгосрочные последствия партнерства

Еще один вопрос, актуальный в партнерских отношениях, - каковы долгосрочные перспективы? Будут ли возрастать преимущества или наступит стагнация? Такие компании, как Honda, которая с конца 70-х годов поддерживала отношения партнерского характера с некоторыми поставщиками, четко определила способы получения взаимной выгоды в долгосрочной перспективе. Смогут ли все компании поддерживать отношения в течение долгого периода времени, зависит от многих переменных, включая то, какими были первоначальные цели партнерства, уровень обязательств с обеих сторон для продолжения развития отношений и конкретной ситуации в компаниях отрасли. Прогнозирование на первоначальных стадиях отношений может помочь предотвратить недовольство партнеров в долгосрочной перспективе.

Долгосрочные контракты с Субконтракторами. Преимущества

При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода времени Контрактор и Субконтрактор заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Потребность Субконтрактора в заключении таких контрактов - очевидна.

Контрактор также имеет определенные преимущества. На многих предприятиях отделы материально-технического снабжения разработали условия, обеспечивающие автоматическое снижение цен или проведение повторных переговоров в рамках долгосрочных контрактов. В заключаемых в настоящее время контрактах предусматриваются положения, ориентирующие на постоянный поиск возможностей снижения себестоимости продукции, что сулит равнозначную выгоду как для Субконтрактора, так и для Контрактора.

Долгосрочные контракты позволяют Контрактору экономить средства на проведение повторных переговоров, переоснащении, переобучении сотрудников. Заключение таких контрактов также предоставляет заказчику возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования. Это позволяет Контрактору ознакомиться с возможностями и опытом Субконтракторов и своевременно включить необходимые изменения в проект, а также дает возможность Субконтрактору своевременно узнать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начать вовремя работу над реализацией заказов, обеспечивая, таким образом, сокращение сроков производства нового изделия.

Алгоритм долгосрочного взаимодействия, отражаемого субконтрактным договором, приведен в настоящем пособии.

Участие в совершенствовании и развитии Субконтракторов

Ведущие организации все чаще сами принимают меры к совершенствованию деятельности своих Субконтракторов. Нередко это означает необходимость непосредственного сотрудничества с Субконтрактором для выявления и решения его проблем. Помощь со стороны Контрактора может принимать форму поддержки в разработке технологии производства, финансовой поддержки или даже поддержки со стороны окружения самого предприятия.

Выбор Субконтракторов для развития.

В повседневной практике многим предприятиям приходится взаимодействовать с множеством Субконтракторов. Из всего этого множества Субконтракторов необходимо выбрать наиболее важных для развития и установить степень взаимодействия с ними, исходя из стратегических целей организации.

В этих целях целесообразно провести ранжирование Субконтракторов по разным «направлениям» и «критериям», например:

1. По направлению «Технической компетентности» и других технических аспектах взаимоотношений с Субконтракторами:

- количество отказов изделий Субконтрактора (РРМ - на всех этапах производства и эксплуатации);

- количество отказов, влияющих на показатели безопасности компонентов или всего изделия в целом;

- количество (доля) отказов на гарантийном периоде (в т.ч. на планируемом к увеличению сроке гарантии).

2. По организационным и экономическим аспектам взаимоотношений с Субконтракторами:

- заинтересованность Контрактора в развитии отношений с данным Субконтрактором;

- вклад Субконтрактора в конечную стоимость нашего изделия;

- наличие возможности заменить конкретного Субконтрактора, не отвечающего установленным Контрактором требований;

- возможность перспективного развития данного Субконтрактора;

- затраты на гарантийном периоде, связанные с отказами компонентов (в том числе, с учетом дополнительных выплат, например, по искам о: «компенсации моральных потерь», «возмещение упущенной выгоды» и др.);

- количество срывов сроков поставки компонентов, в т.ч. потери времени от простоя подразделений на заводе (и в денежном выражении);

- количество случаев нарушений финансовых аспектов договоров и их «стоимость» для предприятия.

На основании проведенного анализа Субконтракторов по выбранным критериям, в соответствии с политикой предприятия в области развития Субконтракторов, отбирается ряд предприятий, с которыми следует налаживать дальнейшее взаимодействие.

Определения уровня взаимодействия.

Как только будет определен круг Субконтракторов, перспективных для дальнейшего сотрудничества и партнерства, следует определить степень взаимодействия с ними.

Возможные направления взаимодействия с Субконтракторами условно можно разделить на 5 блоков:

1. Информационное.

2. Методическое.

3. Практическое.

4. Перспективное

5. Интеграционное.

1. Информационное взаимодействие осуществляется путем обмена информацией с Субконтракторами по общим вопросам взаимодействия. В рамках данного направления могут проводиться следующие мероприятия:

2. Методическое взаимодействие с Субконтракторами может заключаться в проведении обучения по согласованным направлениям, проведении практических занятий и стажировки, а также обеспечение Субконтрактора различными документированными материалами и наработками.

Обучение Субконтракторов.

- Обучение Субконтракторов совместно с «проблемными» Субконтракторами второго уровня.

- Выбор состава Учебных групп Субконтракторов и определение для каждой Группы Схемы проведения обучения и Программ обучения.

- Организация проведения совместных с Субконтракторами практических семинаров по освоению передового опыта «по направлениям» на лучших предприятиях.

Передача практических навыков и стажировки.

- Организация стажировок специалистов Субконтрактора по направлениям деятельности и процессам СМК в вашей организации и/или лучших предприятиях.

- Организация оказания консультационной помощи и передачи практического опыта с выездом на Предприятие - Субконтрактор.

- Проведение обследования «проблемных» направлений деятельности у Субконтракторов и совместная разработка целевых Программ качества (в т.ч. предусматривающих практическое участие Потребителя).

- Совместный с Субконтрактором бенчмаркинг на лучших предприятиях мира по вопросам организации взаимоотношений между Контракторами и Субконтракторами.

Передача методических материалов.

- Передача типовых Методических материалов по основным направлениям деятельности и/или Процессам СМК у Субконтракторов (влияющих на качество Поставок и являющихся «сквозными» для СМК Субконтрактора и Контрактора).

- Проведение установочных занятий с Субконтракторами по методам адаптации и применения Методических материалов в их СМК.

- Делегирование специалистов Контрактора к Субконтрактора для помощи в освоении и внедрении Методических материалов (в первую очередь применительно к «сквозным» и информационным Процессам»).

- Периодические инспекции за эффективностью использования процедур, предусмотренных Методическими материалами и подготовка совместных решений по результатам.

3. Практическое взаимодействие с Субконтракторами означает более тесное взаимодействие по ключевым процессам и наиболее важным направлениям.

- Экспертиза у Субконтрактора и совместная оптимизация процесса производства (ключевых операций).

- Создание совместных рабочих групп для рассмотрения вопросов «на стыках» взаимоотношений.

- Участие потребителя в планировании и проведении «особо ответственных» Проектов по разработке и/или модернизации изделий, технологических процессов и т.д.

- Оказание консалтинговых услуг по созданию, совершенствованию СМК у Субконтрактора.

4. Перспективное взаимодействие предполагает установление долгосрочных отношений с Субконтрактором с обеспечением гарантий по закупкам и финансовой поддержки.

Предоставление Субконтрактору «гарантий» по закупкам при выполнении согласованных условий Договора и Соглашению по обеспечению качества.

- Распределение «квот» по закупкам однородных видов изделий по различным Субконтракторам на согласованный период времени под конкретные «Программы и/или Обязательства» Субконтракторов в вопросах качества.

- Предоставление информации в финансовые учреждения о «квотах», выделенных Субконтрактору в качестве «инструмента» гарантии по возвращенным займам (инвестициям).

- Обеспечение взаимно-однозначного понимания с Субконтрактором всех видов требований к качеству Продукции и к процедурам, указанным в Соглашении по обеспечению качества.

5. Интеграционное взаимодействие проявляется в организации сквозных цепочек поставок, сквозных процессов и соответствующих процедур. На этом этапе происходит расширение круга взаимодействия - привлекаются Субконтракторы различных уровней.

3. СУБКОНТРАКТОР

3.1 Требования заказчиков-Контракторов

Деятельность субконтрактора по организации участия в цепочках поставок субконтрактного производства представляет собой «зеркальное отражение» работы Контрактора и начинается с определения целей и постановки задачи.

Высшее руководство предприятия должно сформулировать задачу (например, добиться повышения загрузки производственных мощностей долгосрочными субконтрактными заказами в определенном сегменте рынка).

Обязательным условием успеха является назначение ответственного за исполнение поставленной задачи и наделение его соответствующими полномочиями.

Далее осуществляется планирование мероприятий, направленных на выполнение поставленной задачи.

Необходимые мероприятия включают в себя:

анализ производственных и организационных возможностей предприятия;

уточнение степени загрузки производственных мощностей в соответствии с уже существующими планами производства и определение объема возможного увеличения загрузки;

определение потенциального рынка и возможной ниши, которую на этом рынке может занять предприятие;

составление списка предприятий, которые могут стать заказчиками субконтрактной продукции Вашего предприятия (например, действующие в Вашем регионе сборочные производства зарубежных компаний);

изучение потребностей этих предприятий и используемой на этих предприятиях процедуры выбора поставщиков (субконтракторов);

составление коммерческого предложения с учетом интересов и потребностей потенциальных заказчиков;

доведение информации о производственных возможностях, предлагаемых Вашим предприятием для производства субконтрактной продукции до выбранных предприятий;

проведение переговоров;

заключение договоров;

выполнение заказа - контроль выполнения договорных обязательств;

развитие субконтрактного взаимодействия (переход к партнерским отношениям с контракторами)

анализ осуществляемой деятельности;

внесение необходимых изменений.

Основная задача Субконтрактора - завоевать выбранный сегмент рынка, пройти через предварительный и квалификационный отбор, наладить взаимодействие с Контракторами, обеспечить качество поставляемой продукции и строгое соблюдение графика поставок.

Оценка конкурентоспособности Вашего предприятия по степени удовлетворения требований потенциального Контрактора осуществляется в несколько этапов:

Составление списка критериев конкурентоспособности, т.е. наиболее важных показателей, по которым потребитель оценивает Ваш продукт.

В том числе:

Технология

используемая технология;

оборудование (включая степень износа);

наличие ноу-хау;

Качество

наличие на предприятии действующей системы качества;

соответствие продукции ГОСТ, ТУ,

существующая система контроля;

Поставщики;

Себестоимость (наличие/отсутствие непроизводительных издержек);

Организация логистики, в том числе:

наличие собственного транспорта;

наличие ж/д реквизитов;

наличие установленных связей с компанией - перевозчиком;

Возможности приспособления к конкретным требованиям потребителя

оперативность приведения внутренних производственных планов Вашего предприятия в соответствии с производственными планами заказчика;

скорость переналадки оборудования;

Возможности увеличения объемов поставок, в том числе:

резервные производственные мощности;

оборотные средства;

возможность быстрого увеличения количества квалифицированных работников в случае получения крупного заказа.

Управление;

Персонал:

подготовленность персонала;

наличие системы повышения квалификации персонала;

Финансовая устойчивость предприятия;

Предыдущий положительный опыт работы с крупными предприятиями.

Рекомендуем разместить показатели в списке в порядке убывания важности для потребителя, т.е. по рейтингу важности.

Проведение оценки результативности деятельности Вашего предприятия на основе составленного списка критериев конкурентоспособности.

Проведение оценки результативности деятельности Ваших конкурентов на основании того же списка критериев конкурентоспособности.

Выявление разрывов между достигнутыми Вами результатами и потребностями клиентов, а также между Вашими достижениями и достижениями конкурентов.

На основе этого анализа необходимо составить план по устранению недостатков.

Кроме того, необходимо обратить внимание на идеологию Вашего предприятия в аспектах обеспечения качества и организации работы с клиентами.

Необходимо проанализировать системы работы с клиентами по решению следующих вопросов:

цена;

качество;

поставки;

проектирование, изготовление;

методы работы с рекламациями;

методы текущего контроля;

учет степени удовлетворенности заказчика;

контроль в процессе производства;

приемка готовой продукции;

действия при возникновении проблем и способы их решения (изъятие и инспектирование сомнительной продукции; установление первопричин несоответствия и меры по исправлению ситуации);

3.2 Поиск Контрактора

3.2.1 Поиск контрактора с использованием информационной системы субконтрактации

В качестве первого шага в поиске контрактора и заказа - необходимо стать зарегистрированным участником информационной системы субконтрактации. Эту процедуру можно осуществить при помощи специалистов центра субконтрактации, либо самостоятельно. Процедура сведена к набору простых действий, описанных инструкцией:

Инструкция для Субконтрактора по работе с информационной системой субконтрактации (www.subcontract.ru)

Поиск заказа на сайте www.subcontract.ru

Незарегистрированным пользователям доступна только информация о заказе. Контактная информация Заказчика недоступна пользователям, не прошедшим регистрацию на сайте www.subcontract.ru и не получившим Имя пользователя и Пароль.

I. Регистрация субконтрактора (поставщика) на сайте www.subcontract.ru

1. На главной странице сайта www.subcontract.ru надо нажать на кнопку «Регистрация».

2. Открывается следующая страница с вопросом - в качестве кого предприятие хочет зарегистрироваться - в качестве контрактора или субконтрактора. Необходимо нажать на кнопку «Начать регистрацию» в блоке для Субконтрактора.

3. На следующей странице открывается регистрационная форма, которую необходимо заполнить. Звездочкой отмечены поля, заполнение которых обязательно. Обязательные для заполнения поля: полное название предприятия, адрес, ФИО контактного лица, должность контактного лица, телефон контактного лица, ФИО руководителя предприятия. После заполнения полей нужно нажать на кнопу «Сохранить».

4. Открывается персональная страница регистрируемого предприятия, где отображается вся внесенная информация. На данном этапе отображается только та информация о предприятии, которая была занесена в регистрационную форму.

С помощью кнопки «Редактировать», расположенной напротив строки «Информация о предприятии», можно редактировать введенную информацию и оперативно корректировать контактные телефоны и пр. при их изменении.

Для полноценной работы с информационной системой необходимо с помощью управляющих клавиш или клавиши «Добавить», внести информацию в следующие разделы: «Производственные процессы» (технологические операции, которые предприятие может и готово предоставить контрактору), «Продукция, комплектующие» (изделия, которые предприятие может изготавливать для контрактора), «Основные виды производимой продукции» (продукция, которую выпускает субконтрактор) и «Партнеры» (предприятия, с которыми субконтрактор имел партнерские отношения). Разделы «Производственные процессы» и «Продукция, комплектующие» обязательны для заполнения. Остальные разделы для заполнения не обязательны, но их заполнение - желательно. Чем более подробная информация о предприятии будет внесена в базу данных, тем выше вероятность того, что к Вам обратятся заказчики.

Заполнение раздела «Производственные процессы». При нажатии на кнопку «Добавить», которая расположена напротив строки «Производственные процессы» открывается страница с классификатором производственных процессов следующих направлений: «Металлы и механика», «Пластмассы и резина», «Электротехника и электроника» и «Услуги».

Необходимо выбрать тот раздел классификатора производственных процессов, который Ваше предприятие может дозагрузить кооперационными заказами. Далее раздел раскрывается на более конкретные подразделы. При необходимости, можно углубляться в классификатор для достижения необходимой точности в описании технологических процессов. По достижении требуемого подраздела нужно нажать на кнопку «Сохранить».

Открывается следующая страница, где предлагается указать тип конкретного оборудования, обеспечивающий данный производственный процесс: название оборудования, тип/модель оборудования, количество, технологические возможности оборудования, его производительность и дополнительную информацию. По окончании заполнения полей - нажать на кнопку «Сохранить».

Система сохранит информацию и снова откроет страницу субконтрактора, где отобразится тот производственный процесс, который только что заполнили. При необходимости, нужно повторить данную операцию по заполнению производственных процессов для того, чтобы полностью раскрыть потенциальным заказчикам возможности предприятия. Чем более подробно субконтрактор опишет свои технологические возможности, тем выше вероятность того, что именно этот субконтрактор получит заказ.

Заполнение раздела «Продукция, комплектующие». В данном разделе указывается, какая продукция, не относящаяся к основному производству предприятия, может изготавливаться на заказ. Алгоритм заполнения раздела «Продукция, комплектующие» такой же, как и при заполнении раздела «Производственные процессы». Отличие состоит только в том, что используется другой классификатор - классификатор продукции. Классификатор включает в себя те же направления что и классификатор производственных процессов. Так же необходимо выбрать разделы и/или подразделы продукции, которую субконтрактор может изготовить на заказ и указать название продукции. При необходимости - заполнить поле «дополнительная информация». По окончания ввода - нажать на кнопку «Сохранить». Система сохранит информацию, выйдет на страницу субконтрактора и отобразит введенные данные. При необходимости - снова повторить операции для полного раскрытия возможностей предприятия.

Заполнение раздела «Основные виды производимой продукции». Надо нажать на кнопку «Добавить», которая расположена напротив строки «Основные виды производимой продукции». Откроется страница с предложением заполнить следующие поля: «Название» (обязательно для заполнения) и «Дополнительная информация». По окончании ввода информации - нажать на кнопку «Сохранить». При необходимости операцию повторить.

Заполнение раздела «Партнеры». Информация, размещаемая в данном разделе, позволяет потенциальным заказчикам принять решение. Если Ваше предприятие выполняет сложные и ответственные заказы для серьезных контракторов (например - автосборочных предприятий), информация об этом является лучшей рекомендацией для начала переговоров. Нажать на кнопку «Добавить», расположенную напротив строки «Партнеры». Откроется страница с предложением заполнить следующие поля: «Название предприятия» (обязательно для заполнения), «Страна», «Регион», «Основной вид деятельности предприятия», «Поставляемая продукция», «Год». По окончании ввода нажать на кнопку «Сохранить». При необходимости - повторить операцию по заполнению раздела «Партнеры».

По окончании ввода всей информации о предприятии - нажать на кнопку «Главная», которая расположена вверху, на шапке страницы.

Администратор проверит правильность и полноту внесенной информации и вышлет электронное письмо на указанный адрес контактного лица. Письмо будет содержать имя пользователя и пароль для входа в систему. Теперь можно полноценно работать с информационной системой субконтрактации.

II. Поиск заказа на сайте www.subcontract.ru с помощью классификатора

1. На главной странице информационной системы субконтрактации на сайте www.subcontract.ru в центре расположена таблица. В этой таблице необходимо выбрать интересующее Вас направление заказа: изделия из металла, изделия из пластмасс и резины, электротехнические изделия и электроника, деревообработка или услуги. Определившись с направлением, надо нажать на слово «Заказы» напротив интересующего направления.

2. При нажатии открывается страница с двумя классификаторами - классификатор производственных процессов и классификатор продукции. Классификаторы имеют глубину до 3-4 уровня, что позволяет точно и быстро найти интересующий заказ. В конце каждой строки классификатора в скобках стоит цифра, показывающая количество заказов. Если цифра не стоит, значит в данном разделе классификатора- заказов нет. Необходимо выбрать нужный раздел классификатора.