Отсутствие надежных методов оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки, используемые в практике кадровой работы.

1) Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника.

Этот метод прост и доступен, но поскольку отношение руководителя к подчиненным часто субъективно, оценочная форма может заполняться совместно с сотрудником службы персонала. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.

2) Метод вынужденного выбора. Основан на проставлении оценок (от 4 до 0) каждой характеристике (описанию) работника, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной оценки рассчитывается индекс эффективности.

3) Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на перечне требуемых характеристик работника (претендента). Эксперт ставит галочку против соответствующей позиции или оставляет пустое место, если данное свойство у человека не достаточно выражено. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений фактических качеств с требуемыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от "отлично" до "плохо", а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.

Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценивать их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работника (27, с.167).

Для исполнителей могут применяться такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность), понимание ее особенностей; личные свойства (внешность, общительность и пр.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными); умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, соблюдение графиков); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества (самостоятельность, принципиальность); общественная активность.

Для менеджеров список требований должен быть несколько иным, например: умение администрировать, планировать, контролировать, управлять в кризисных ситуациях, обучать подчиненных, делегировать полномочия, обеспечивать здоровый морально-психологический климат, вести переговоры, проявлять настойчивость в достижении целей, приверженность политике организации.

4) Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.

5) Метод критического случая. Руководитель (эксперт) ведет запись удачного и неудачного исполнения обязанностей каждым из подчиненных и раз в полгода обсуждает их с ними. Используется в дополнение к другим методам. На его основе можно составить план улучшения работы по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к персоналу, коммуникабельность, знание работы.

6) Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях "правильного" и "неправильного" поведения работников в определенных ситуациях (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника или претендента.

7) Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз каким образом человек вел себя в них.

9) Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с поведением оцениваемого, а затем определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

10) Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.

11) Метод определения степени достижения намеченных целей. Эффективен для управленческого персонала. Отличительными чертами является: ориентация на выполнение, побуждение к раскрытию своего потенциала.

Таким образом, подытоживая, можно выделить следующие методы оценки:

1. Аналитические оценки на основе отзыва - характеристики руководителя.

2. Карта оценок - перечень признаков, оцениваемых по степени выраженности по определенной шкале.

3. Оценка по факторам результативности (в основном для управленческого персонала) до 5 баллов с комментариями.

4. Оценка по целям.

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется путем:

· сравнения двух объектов между собой (недостатки метода - многоступенчатость и субъективизм);

· сравнения с эталоном (здесь измеряется степень отклонения от него);

· определения частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений в те или иные эталонные группы, например, соответствующих и не соответствующих неким установленным требованиям (способ заданной группировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств.

Этот способ в целом прост и доступен, но в середине группировки объектов, где степень проявления качеств близка, могут возникнуть сложности в определении ранга.

Сегодня от прямого ранжирования отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа "да", "нет"; "соответствует", "не соответствует", "трудно сказать"; "слабо выражено", "средне выражено", "ярко выражено" и пр.

Их доля подсчитывается экспертом в соответствии со степенью выраженности в долях единицы тех или иных качеств, наиболее точно характеризующих оцениваемого сотрудника, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0-1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3-2/3 - в основном удовлетворяет им; 2/3-1 - справляется успешно (18).

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльного метода есть немало недостатков, поэтому к нему необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать принципы оценки, по-разному истолковывать качества аттестуемых; предвзято относиться к ним в личном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются людьми.

4. Путем выведения набора самостоятельных несводимых коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины графически в виде линии (система графического профиля работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы. Рассмотрим теперь конкретные методы определения величины оценки персонала на основе одного или комбинации нескольких перечисленных способов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Оцениваемых по итогам специальных наблюдений располагают от лучших к худшим, в соответствии со степенью присутствия у них того или иного качества, которая может характеризоваться баллами, например, от 1 до 8.

В больших группах (более 20 человек) это делать весьма непросто, особенно по комплексным показателям. Для облегчения сначала выбирается лучший и худший работник, затем - лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным стандартом, и эксперт при выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных), либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел (3).

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен ни какими ограничениями и может выставлять оценку (определенное количество баллов по заданной шкале) каждому качеству работника в той последовательности, как сочтет нужным. Затем выводится общая сумма или средняя величина. Он четок, прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающими портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей). Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется "вес" в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие "веса" и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий показатель, оценивающий успехи данного сотрудника (32, с.89).

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью таблицы.

Оценку с помощью многоквадрантной матрицы рассмотрим на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера - быстроты реакции и настойчивости.

Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств на работу лучше не принимать, а от работающих - избавляться (обычно такие люди для работы не пригодны). Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно - можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей, нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, ибо все люди разные (32, с.102).

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты и открыто обсуждать индивидуальные достижения.

Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности и особенности работы, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, ибо при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему.

Причинами возможных ошибок здесь считаются: использование в качестве ориентира личного опыта; формализованный подход к соотношению положительных и отрицательных черт; оценка прошлого на основе современных стандартов и личности вместо результатов деятельности.

2.4 Аттестация персонала. Сопротивление проведению оценки и аттестации