Стратегическое планирование деятельности организации (на материалах ОАО "Хойникский завод гидроаппаратуры")
Стратегическое планирование как функция менеджмента: сущность, порядок и методы осуществления. Зарубежный опыт в этой сфере. Оценка уровня стратегического планирования в организации. Основные направления его совершенствования в деятельности организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.09.2017 |
| Размер файла | 391,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Стратегическое планирование деятельности организации (на материалах ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры»)
Введение
менеджмент стратегический планирование
Предприятие, не имеющее ясной и эффективной стратегии развития, представляет собой набор активов, обремененных обязательствами. Стратегическое планирование позволяет не только выживать, но и наращивать конкурентные позиции на рынке, в связи с чем, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Стратегическое планирование связано с разработкой стратегии при помощи комплекса формализованных процедур, направленных на построение модели будущего компании, а также программы перехода к этой модели из текущего состояния.
Планирование деятельности предприятий в советское время было малоэффективным. Основная работа экономистов заключалась в составлении плана и анализе полученных результатов.
План и соответственно отчет составлялись в форматах, не позволяющих получать конкретную информацию, в связи с чем эти документы могли использоваться только для отчетности, но не для оперативного управления предприятием. Требовалось длительное время, чтобы собрать фактические данные, поэтому руководители предприятий не учитывали их при принятии решений.
Собранная информация была далека от реальности, ею сложно пользоваться в конкретных случаях, но этого и не требовалось вследствие плановости экономики.
Сейчас, когда бизнес выходит из тени, роль экономистов снова изменилась: они отвечают за трансформацию бухгалтерской отчетности в управленческую, а также составляют план / факт бюджета в таком формате, который понятен руководителю предприятия и начальникам подразделений. Этим ограничивается влияние финансистов на принятие стратегических решений, к финансовому отделу еще относятся как к одному из подразделений бухгалтерии, однако это далеко не так.
Объект работы - стратегическое планирование деятельности организации.
Предметом работы выступает стратегическое планирование деятельности организации ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры».
Цель работы - изучить особенности стратегическое планирование деятельности организации ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» и разработать пути повышения его эффективности.
Задачами данной работы являются:
1. Раскрыть сущность стратегического планирования, порядок и методы его осуществления.
2. Представит характеристику процесса стратегического планирования.
3. Изучить зарубежный опыт стратегического планирования.
4. Представить организационно-экономическую характеристику деятельности организации.
5. Провести анализ ситуации, ориентированной на стратегические задачи.
6. Проанализировать стратегическое планирование и использование в нем прогнозных расчетов, реализация стратегии.
7. Дать оценку уровня стратегического планирования в организации.
8. Разработать основные направления совершенствования стратегического планирования в деятельности организации.
Методы исследования: системно-аналитического, структурно-логического анализа, диалектический метод, приемы стандартного экономического анализа, методы сравнения и описания, систематизации и логики познавательного осмысления.
Развитием теории и практики предпринимательства занимались такие иностранные практики и исследователи, как: Р. Кантильон, Й. Тюнен, Ж. Б. Сэй, А. Р. Тюрго, А. Маршалл, Й. Шумпетер, Дж. Кларк, Дж. Кейнс, П. Друкер, Г. Пиншо, А. Шапиро, Роберт Хизрич. К отечественным специалистам в этой области относятся: Асаул А.Н., Багиев Г.Л., Иванов С.Н., Кощеев В.А., Крутик А.Б., Попков В.П., Смирнов Е.Б. и другие.
Определению понятия «стратегия», процессу ее разработки, реализации и планирования посвящены труды А.Ю. Барановой, Е.А. Байкова, В.С. Ефремова., Ф. К. Казакова, М.Д. Крука , С.А. Кузнецовой, А. Н. Люкшинова, В.Д. Маркова, М.Д. Старовойтова, М. Д. Соколова, Э. А. Уткина, Р. А. Фатхутдинова и др.. К иностранным авторам, исследующим данный вопрос, можно отнести М. Альберта, И. Ансоффа, Р. Гранта, М . X. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А. Дж. Ш. Стрикленда, А. А. Томпсона, Ф. Хедоури и др.
1. Стратегическое планирование как функция менеджмента
1.1 Сущность стратегического планирования, порядок и методы его осуществления
Представим себе следующую ситуацию. Первые два года существования компания успешно пробивается на рынок и завоевывает свое «место под солнцем». В компании наблюдается интенсивный рост, объемы производства и, соответственно, продаж возрастают. Благодаря этому компания начинает расширяться и открывает новые подразделения и направления, увеличивая, в свою очередь, штат. Несмотря на продолжение роста объемов продаж и прибыли начинают возникать проблемы. Менеджер начинает испытывать трудности в управлении столь сложной и растущей системой.
Описанная ситуация вполне типична для современного бизнеса в России. Компания достигла своей критической массы, и управлять ею «по-старому» больше невозможно. Из сложившейся ситуации существует два выхода: либо будет разработана четкая систематизированная бизнес-модель, которая поведет компанию к дальнейшему развитию, либо компания постепенно разрушится под тяжестью собственного веса.
Закономерность эта очевидна и определена отсутствием многолетнего практического опыта ведения собственного бизнеса. Успешными остаются только те организации, которые вовремя сумели перейти от «модели одноразовой сделки» к применению долгосрочной управляемой модели [36, с.24].
В настоящий момент многие белорусские компании активно применяют методы долгосрочного стратегического планирования и могут подтвердить его эффективность.
Стратегическое планирование, как элемент и функция управления предприятием, признано одним из наиболее важных и значимых экономических инструментов на макро-, так и микроуровнях. Однако, следует отметить, что данный вопрос часто является предметом обсуждения. Так, Л.Г. Червова и А.Г. Попов отмечают, что «совершенствование экономики при переходе к рынку связано, прежде всего, с отказом от планирования и прочих традиционных форм управления» [37, с.41].
«План, или рынок» - такую прямолинейную мораль, - отмечает Б.А. Райзберг, - привыкли проповедовать рыночники-экстремисты. Между тем и зарубежный опыт, и логика, и объективный анализ подсказывают другое» [25, с.199].
Исследования П.Л.Алтухова дают веские основания считать, что необходимо не только не ослаблять и не отказываться от стратегического планирования, а, напротив, значительно повысить внимание к этому процессу как на макро-, так и на микроуровнях [2, с.124].
Стратегическое планирование представляет собой высокоэффективный инструмент управленческой деятельности, сложный в освоении и применении [5, с.134].
Стратегическое планирование фирмы имеет свои цели и задачи. Корпоративные цели выражают ожидания собственников предприятия (размер прибыли, дивидендов, рыночной стоимости акций) и ожидания других заинтересованных субъектов (работников, клиентов, поставщиков ресурсов, кредиторов). Содержание целей имеет конкретный характер и в большинстве случаев может быть выражено в стоимостной форме.
Примерами целей могут быть: освоение инновационного продукта, расширение рынка сбыта, использование альтернативных источников энергии и сырья, получение определенного размера прибыли на инвестируемый капитал и при увеличении объема реализации продукции [32, с.104].
Задачи стратегического планирования ставятся для структур и подразделений предприятия. Они могут также отображать стратегические цели предприятия на уровне его структурных подразделений. Например, цель предприятия расширить объем продаж может одновременно быть задачей производственной и транспортной структуры, финансового и маркетингового отделов. При этом каждая структура выполняет свою задачу для осуществления общей цели предприятия.
Цели предприятия отражаются в стратегическом и долгосрочном плане, а задачи - в текущем и оперативно-календарном плане. Роль задач - постепенное практическое осуществление стратегических целей предприятия, определение технологии и способов их реализации.
Для выполнения задач разрабатываются и выполняются краткосрочные планы, проводится анализ соответствия полученных результатов стратегическим целям. По результатам анализа корректируются оперативно-календарные планы следующих периодов или уточняются стратегические цели. Основные задачи стратегического планирования сводятся к формированию и распределению ресурсов, адаптации персонала к изменяющимся внешним условиям, взаимодействию и координации работы структур, соблюдению культуры производства.
На современном этапе внедрения информационных технологий в экономику задачей стратегического планирования является разработка и применение в существующих структурах информационного и программного обеспечения, информационной техники и аппаратуры.
Задачи планирования в области внедрения информационных технологий сводятся к изучению структуры информационной системы, способов ввода входящей и получения исходящей информации, использованию информационных функций в производственных процессах и на рабочих местах.
В макроэкономике стратегическое планирование включает задачи определения оптимального государственного регулирования в условиях рыночной экономики, анализа спроса на различные виды продукции и необходимости расширения соответствующих потребительскому спросу отраслей, решения вопросов финансового обеспечения приоритетных отраслей. Стратегические планы предприятий должны обеспечивать равновесие собственных стратегических целей и задач со стратегическими задачами регионов и макроэкономики [3, с.27].
Равновесие стратегии предприятий и регионов достигается путем участия предприятия в решении задач развития инфраструктуры, использования ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий, насыщения регионального рынка товарами широкого потребительского спроса, внедрения экологически чистых технологий, решения социальных и культурных проблем работников и их семей. Федеральные и региональные государственные органы со своей стороны должны создавать благоприятную обстановку для развития предприятий с помощью введения оптимальной налоговой системы, привлечения зарубежных инвесторов, оптимизации системы кредитования.
Стратегический план включает в себя текущие и долгосрочные цели и задачи, реальность осуществления которых зависит от баланса интересов структур предприятия с общими интересами предприятия, а также баланса целей и задач предприятия со стратегическими целями и задачами региона и макроэкономики [10, с.94].
Рассмотрим наиболее распространенные методы и инструменты стратегического планирования.
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
Конкурентный анализ - это глубокое всестороннее исследование конкурентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):
- определение главных экономических характеристик отрасли;
- определение движущих сил развития отрасли;
- оценка сил конкуренции;
- оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли;
- анализ ближайших конкурентов, их возможных действий;
- определение ключевых факторов успеха;
- оценка перспектив развития отрасли
Объект сравнительного отраслевого анализа - показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность
Анализ ресурсов - это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа:
1. создание профиля ресурсов - нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента.
2. определение сильных и слабых сторон - созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.
3. идентификация специфических компетенций - сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами [22, с.67].
Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:
- рыночной властью поставщиков;
- рыночной властью покупателей:
- властью существующих конкурентов;
- угрозой появления новых конкурентов;
- угрозой появления товаров-субститутов [12, с.67].
Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:
1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.
2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.
Таким образом, стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Наиболее распространенными методами и инструментами стратегического планирования являются SWOT-анализ, конкурентный анализ, сравнительный отраслевой анализ, анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера.
1.2 Характеристика процесса стратегического планирования
В рамках менеджмента разработка концепции и стратегии развития предприятия, предполагающая в общем случае определение долгосрочных целей и выбор наиболее эффективных путей их достижения, осуществляется в соответствии со следующими основными этапами.
Формирование группы стратегического планирования, назначение координатора процесса либо выбор стороннего консультанта. В данную группу помимо аналитиков, экономистов должны входить руководители ведущих подразделений, а самое главное руководитель предприятия. От степени участия и заинтересованности руководителя в этом процессе и будет зависеть успешность внедрения и разработки стратегии [36, с.224].
Разработка и утверждение процедуры стратегического планирования, распределение ответственности среди участников группы. Процедуры должны включать инструменты анализа и планирование. Утверждение данного типа документа позволит сократить срок всего процесса стратегического планирования.
Такой этап как «Разработка и утверждение миссии организации» лучше проводить с опытным консультантом. Инструментом формирования миссии является мозговой штурм. Без данного этапа невозможно создать зону ограничений в дальнейшем исследовании, определить область конкуренции, то есть тот перечень сфер хозяйственной деятельности и географию, в которых собирается работать предприятие, целевые сегменты потребителей.
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.
Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании: высшее руководство, начальников структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов [7, с.55].
Определение временных характеристик стратегии развития. Главным фактором, определяющим конечную результативность итогов деятельности предприятия, является предсказуемость экономической ситуации в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешней нестабильности соответствующий временной период разработки стратегии развития предприятия в среднем не превышает трехгодичный срок, хотя может колебаться в зависимости от масштаба предприятия. Так, для крупных предприятий прогноз разрабатывается и на более длительный срок - до 5 лет.
Исследование влияния внешней среды. Для определения степени воздействия внешних факторов анализируются экономико-правовые условия осуществления деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, прогнозируется конъюнктура потребительского рынка в разрезе отдельных сегментов, связанных с деятельностью данного предприятия. Данный этап требует разработки вариантов детализированных стратегий для выделенных целевых рынков. Детализированные стратегии включают проработку основных направлений по элементам системы (потребители, поставщики, государство, конкуренты). С этой целью необходимо провести комплексное маркетинговое исследование, позволяющее выявить варианты по каждой составляющей стратегии, а также получить оценки вариантов по соответствующим критериям. В результате проведенного исследования могут быть выделены ключевые факторы успеха на данном целевом рынке и соответствующие направления стратегии. Таким образом, результатом данного этапа является совокупность вариантов стратегических маркетинговых направлений относительно конкретных целевых рынков [14, с.114].
Оценка внутренней среды, позволяющая выявить не только ресурсный потенциал предприятия, но и степень адаптивности системы к изменениям.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала и направлена на выявление уровня конкурентоспособности предприятия. Для этого анализируются конкурентные позиции предприятия по основным финансово-экономическим показателям деятельности, ассортиментной политике, уровню обслуживания покупателей, а также соответствие производственного потенциала и квалификации персонала возможностям и перспективам развития.
Выбор определяющей модели развития. Возможности и направления развития предприятия в значительной степени зависят от стадии жизненного цикла, в которой оно находится. Длительность всего жизненного цикла, начиная от стадии «рождения» и заканчивая стадией «старения», для предприятия составляет примерно 15-20 лет, после чего оно прекращает свое существование или возрождается на новой основе.
Формирование системы перспективных целей. Существуют различные подходы к определению целей предприятия, но в любом случае они должны ориентироваться на выбранную модель развития.
Система основных целей предприятия может быть сформирована, например, по функциональному принципу: маркетинговые, инвестиционные, финансовые, экономические, организационные и др.
Конкретизация целевых показателей стратегии развития. На этом этапе устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых показателей в рамках всего перспективного периода с учетом последовательности и взаимосвязанности решаемых задач.
Определение основных вариантов общей стратегии предприятия. На основе синтеза информации, полученной на предыдущих этапах, проводится обоснование вариантов стратегии предприятия [19, с.111].
Для этого целесообразно использовать морфологическую таблицу, в которой фиксируются основные элементы стратегии. Определяются основные допустимые варианты.
Определение основных критериев оценки стратегии и их значимости. Для выбора оптимального варианта стратегии необходимо провести оценку полученных альтернативных вариантов. Для этого определяются общие критерии оценки вариантов стратегии. При этом критерии могут быть общими, то есть относящимися к интегрированной стратегии в целом (прибыль, затраты и т.п.), а могут относиться к отдельным направлениям стратегии (отдельным элементам цепей). Критерии должны быть оценены по значимости с точки зрения целей предприятия. Это может быть сделано экспертным путем на основе специальных процедур.
Оценка и выбор наиболее предпочтительных вариантов стратегии. По каждому из выбранных критериев можно оценить полученные варианты стратегии как совокупности элементов цепочки морфологической таблицы.
Формирование политики (тактики) менеджмента. Политика менеджмента представляет собой форму реализации общей стратегии в разрезе отдельных целей и задач деятельности. Она формулируется лишь по отдельным, наиболее важным направлениям, которые определены системой целевых показателей, и может иметь многоуровневый характер.
Разработка мероприятий по реализации перспективных целей и политики менеджмента. На этой стадии разрабатываются наиболее перспективные пути достижения установленных целей в рамках основных функций менеджмента и сфер деятельности предприятия. При этом могут быть выделены мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений экономической деятельности, организационных условий деятельности и форм финансовой деятельности предприятия. Выполнение мероприятий должно быть взаимоувязано между собой по срокам, финансовому, ресурсному и другим видам обеспечения [16, с.274].
Оценка разработанной стратегии развития. Основными параметрами оценки выбранной концепции развития менеджмента являются:
- согласованность стратегии с внешней средой, то есть соответствие прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;
- внутренняя сбалансированность стратегии, то есть согласованность и непротиворечивость отдельных перспективных целей с выбранной политикой менеджмента, а также с логической последовательностью мероприятий по обеспечению их реализации;
- реализуемость стратегии в рамках имеющегося ресурсного потенциала предприятия: финансовых возможностей, технической оснащенности, квалификации персонала;
- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии, в сравнении с допустимыми уровнями хозяйственных рисков - особенно финансовых и инвестиционных - для деятельности данного предприятия;
- результативность стратегии, определяемая, прежде всего, на базе показателей экономической эффективности ее реализации. Вместе с тем крайне важной является оценка неэкономических результатов, таких как рост деловой репутации и имиджа предприятия у покупателей, повышение уровня управляемости структурными элементами и подразделениями, улучшение обслуживания, психологического климата на предприятии и т.п. [27, с.125]
Доведение общих целей организации до персонала предприятия. Создание системы стимулирования, мотивации и образования для поддержки работниками данной системы ценностей и целей.
Утверждение и разработка процедуры мониторинга для оценки степени достижения целей и своевременного изменения в зависимости от ситуации либо целей, либо тактики их достижения.
Таким образом, процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: определение миссии организации, внешний и внутренний анализ, формулирование целей и анализ стратегического разрыва.
1.3 Зарубежный опыт стратегического планирования
Большинство современных компаний признают основополагающую роль стратегического планирования и стараются внедрять его методы в процесс своей деятельности. Однако следует признать, стратегическое планирование не получило широкого распространения в отечественном бизнесе, и это обусловлено множеством причин. Прежде всего, модели стратегического планирования, используемые зарубежными компаниями, не адаптированы к отечественному рынку. Именно по этой причине их применение не всегда имеет положительные результаты. Другая причина состоит в несоответствии используемых моделей и имеющихся средств планирования.
Учитывая обозначенные позиции, модель, которая представляется нам наиболее удачной, должна включать 10 этапов:
- формирование миссии компании;
- определение целей ее функционирования;
- анализ внешней среды;
- оценка внутренних ресурсов компании;
- анализ видов стратегий;
- формирование стратегических альтернатив;
- оценка стратегии;
- выбор стратегии;
- формирование стратегического плана с основными показателями;
- корректировка плана [25, с.15].
Разработка миссии является начальным этапом процесса стратегического планирования, способствующим формированию задач компании и подчинению любой деятельности решению этих задач.
В наши дни некоторые белорусские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу, вещь не очень нужная.
Западные менеджеры, с другой стороны, рассматривают миссию как общее предназначение компании, которая выражает смысл ее существования и является неотъемлемой частью ее функционирования.
Миссия придает деятельности сотрудников, и в первую очередь менеджеров, осмысленность и целенаправленность. Кроме того, миссия способствует формированию внешнего имиджа компании, а неотъемлемым условием ее успешного функционирования служит наличие как позитивного внутреннего, так и внешнего имиджа.
Отсюда миссия - это четко сформулированное утверждение относительно причины существования компании, ее своеобразная философия и предназначение, в которой проявляется отличие данной фирмы от ей подобных.
Переход от общей формулировки миссии к конкретному плану осуществляется посредством определения целей компании (II этап). Цели компании - это конкретное положение отдельных ее свойств, на достижение которого направлена вся деятельность и достижение которого является для нее желательным. Цели входят в обязательства управленческого аппарата добиться конкретных результатов за четко определенный промежуток времени.
Важно отметить, что любая крупная компания, в которой есть множество различных структурных подразделений и несколько уровней управления, должна характеризоваться наличием иерархии целей. В качестве наиболее удобной апробированной на практике модели можно использовать дерево целей. Количество уровней декомпозиции зависит от таких факторов, как масштабы компании, сложность поставленных целей и организационная структура [9, с.90].
Цели должны соответствовать определенным критериям. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии:
S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная.
Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее «прозрачности» определяется однозначностью восприятия всеми.
Поставленные вами цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки целей нет места глобальным и неопределенным подходам.
В случае ее отсутствия, ближайшая цель недостижима. Она является дополнительным мотивом (М).
M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая.
Цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному.
Что хорошего в цели, которую нельзя измерить или оценить? Если цель неизмерима, вы никогда не сможете узнать, достигли вы ее или нет! А персонал? Они потеряют всякий интерес к работе, если не будут видеть вехи, определяющие их успех. В случае отсутствия соответствующих «измерений» вам будет очень тяжело сохранить должную мотивацию персонала.
A - attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия.
Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение.
R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.
Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами.
T - time-based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая.
Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.
Поэтому правильная постановка цели предполагает конкретность, измеримость, достижимость, значимость.
Различные компании по разному подходят к формированию целей. По результатам статистических исследований использования различных типов целей 89 % иностранных компаний во главу угла ставят получение прибыли. «Согласно статистическим данным в России 58% организаций в качестве основной цели называют выживание и только 28% - увеличение прибыли» [1: 169]. Это связано с неопределенностью экономической ситуации и высокой степенью риска.
Процесс стратегического управления успешен в той степени, в какой высший менеджмент участвует в формировании целей и в какой мере сформулированные цели отражают ценности руководства и реалии компании.
Третий этап стратегического планирования - анализ среды.
Анализ внешней и внутренней среды должен проводится постоянно и в различных формах, так как его результаты являются базой для принятия большинства решений о деятельности компании. Стратегический анализ включает следующие элементы:
1.Анализ внешней среды (III этап), включая анализ макроокружения, и анализ микросреды.
2.Анализ внутренней среды предприятия (IV этап).
Для анализа внутренней и внешней среды используется множество методов, которые могут быть сгруппированы по признаку объекта исследования.
Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании является важнейшим этапом стратегического планирования, обеспечивающим полноценную оценку собственных ресурсов и возможностей [26, с.157].
Итак, после исследования окружающей деловой среды и внутренней составляющей необходимо проанализировать различные виды стратегий (V этап).
Стратегия компании - это общее направление, метод управления, совокупность принципов и правил, следование которым способствует достижению устойчивых конкурентных позиций, а также иных целей фирмы, учитывая ее реальные возможности, которые можно определить, проводя глубокий анализ прошлых результатов деятельности, внешней макро и микросреды, сложившихся взаимоотношений с конкурентами и поставщиками, а также на базе прогноза их изменения в перспективе.
Существует огромное количество стратегий. Множество компаний, демонстрирующих использование различных стратегий, по сути, используют модификации нескольких эталонных стратегий.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [32, с.106].
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно проводить анализ не только собственно стратегии, но и причин, по которым организация выбирает ту или иную стратегию.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, которая постепенно формируется и наполняется конкретным содержанием в соответствии с целями организации, стадией жизненного цикла товара, спросом или технологиями; в процессе формулируются стратегические задачи, которые придется решать, определяются сроки решения задач, определяется объем и состав ресурсов с использованием укрупненных оценок.
В рамках выбранной стратегии у компаний появляется возможность выбора нескольких курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами, анализ которых ведет к окончательному выбору стратегии (VI этап).
Процедура выбора лучшей стратегии развития осложняется необходимостью выбора из большого числа возможных стратегий. Именно с этим фактом связана необходимость проведения оценки вариантов стратегий (VII этап). Для того чтобы осуществить правильный выбор той или иной альтернативы, разработчики стратегии проводят тщательное сравнение стратегий друг с другом, с учетом способности каждой из них обеспечить достижение целей компании. Оценка - это этап, на котором альтернативные стратегии всесторонне рассматриваются и оцениваются с точки зрения возможности достижения максимального эффекта от деятельности компании.
Восьмой этап включает процедуру выбора наилучшей стратегии. Данный процесс рассматривается большинством исследователей как основной этап стратегического планирования. Выбор стратегии осуществляется высшим менеджментом на базе анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние компании с учетом результатов анализов внутренней и внешней среды.
Выбор стратегии развития компании и его реализация принципиально зависят от конкретной ситуации, в которой она функционирует. В частности, это касается того, как руководство компании воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала она намеревается задействовать [15, с.100].
Стратегия компании оформляется в виде отдельного, иногда довольно объемного набора документов, который в наиболее полном виде составляет стратегический план организации (IX этап).
Стратегический план - это развернутая программа всей производственной, коммерческой и социальной деятельности компании, которая направлена на достижение стратегических целей при условии наиболее полного и рационального использования природных, финансово-экономических, трудовых и технологических ресурсов.
Именно стратегический план придает компании определенность и в то же время индивидуальность. Как отечественным, так и зарубежным компаниям необходимо модифицировать структуру стратегического плана в соответствии с особенностями отрасли и спецификой деятельности. При этом стратегический план должен быть достаточно гибким, с учетом изменяющихся условий внешней среды, чтобы при необходимости осуществить процессы модификации и адаптации.
Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей, выступающих в форме конкретного ориентира будущей деятельности. Степень точности предполагаемых положений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40%. Причиной этого является длительный горизонт планирования, характерный для стратегического плана.
Десятый этап состоит в корректировке основных показателей стратегического плана. На этом этапе начинается обратная связь: вся собранная информация анализируется и после этого принимается определённое решение. Если стратегия выбрана правильно, то и осуществление её идёт успешно, а если анализ говорит о существенных неполадках, то может потребоваться и корректировка стратегического плана. На этом этапе завершается процесс стратегического планирования [29, с.17].
Таким образом, стратегическое планирование необходимо всем компаниям вне зависимости от направления деятельности. Стратегический план может выступать инструментом прогрессивного развития отечественных компаний, поскольку поощряет высшее руководство постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой консолидации предпринимаемых усилий, заставляет более четко определить цели и рыночные установки и делает организацию более подготовленной к внезапным переменам.
2. Анализ стратегического планирования организации
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации
Хойникский завод гидроаппаратуры был создан в соответствии с приказом Министерства станкостроительной промышленности СССР № 438 от 18 ноября 1976 г. в целях наращивания объемов по выпуску гидравлического оборудования как филиал Гомельского завода «Гидропривод» на самостоятельном балансе.
В третьем квартале 1977 г. была введена первая очередь производственных мощностей.
Строительство второй очереди завода осуществлялось в течение 1981-1982 гг. Начиная с 1983 г. Хойникский завод гидроаппаратуры приступил к производству полностью законченной продукции - станций гидропривода типа Г48-8. Одновременно с выпуском гидростанций началось освоение товаров народного потребления.
С 1985 года на заводе был организован серийный выпуск унифицированных насосных установок типа С63; С100, созданных вместо станций, г/привода типа Г48-8 выпуск которых, достигал 3000 штук в год.
В соответствии с приказом Министерства промышленности Республики Беларусь № 5 от 11.01.2000 г. в целях повышения эффективности производства, наиболее полного и рационального использования государственного имущества производственного и технического потенциала к Хойникскому заводу гидроаппаратуры был присоединен Хойникский машиностроительный завод «Салют».
Приказом Министерства промышленности Республики Беларусь от 11.01.2001 г. № 15 изменен юридический статус Хойникского завода гидроаппаратуры на ДРУП «Хойникский завод гидроаппаратуры» РУП «Гомельский завод «Гидропривод».
ДРУП «Хойникский завод гидроаппаратуры» является дочерним предприятием РУП «Гомельский завод «Гидропривод» и входит в состав Производственного объединения «Минский тракторный завод».
В 2013 г. ДРУП «Хойникский завод гидроаппаратуры» был преобразован в ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры».
В настоящее время завод выпускает основные виды продукции:
1. Гидростанция.
2. Гидроходоуменьшитель.
3. Задвижка стальная.
4. Шестерня для косилки навесной.
Около восьмидесяти процентов объема всей выпускаемой продукции завода составляет выпуск комплектующих деталей для сборки трактора МТЗ. Всего 22 наименования, такие как:
1. Обойма 86-1802020
2. Обойма 822-2308100
3. Редуктор 2522-4209010Б и другие.
Основной вид деятельности:
- производство общемашиностроительных узлов и деталей (29142).
Доля данного вида деятельности в общем объеме выручки, в % - 86,7.
3) Прочие виды деятельности, осуществляемые предприятием:
- распиловка и строгание древесины (20101);
- производство деревянной тары (20400);
- предоставление услуг по ковке, прессованию, штамповке и профилированию металла (28401);
- обработка металлов и нанесение покрытий на металлы (28510);
- обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения (28520);
- производство металло- и деревообрабатывающего инструмента (28621);
- производство крепежных изделий, цепей и пружин (28740);
- производство прочих металлических изделий не включенных в другие группировки (28759);
- производство гидравлических насосов и гидравлических систем (29121);
- монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание насосов и компрессоров (29129);
- производство трубопроводной арматуры (29130);
- производство прочих станков и технологической оснастки (29407);
- монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание металлорежущих станков (29429);
- электромонтажные работы (45310);
- санитарно-технические работы (45330);
- техническое обслуживание и ремонт автомобилей (50200);
- хранение и складирование (63120);
- сдача в наем собственного недвижимого имущества (70200);
- технические испытания и исследования (74300);
- наем рабочей силы и подбор персонала (74500);
- деятельность профсоюзов (91200).
Наличие лицензий ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры»:
- лицензия на осуществление деятельности по обеспечению безопасности юридических и физических лиц № 0210/0331474 от 03.08.2012 г. до 03.08.2017 г.;
- лицензия на право осуществления деятельности в области автомобильного, внутреннего водного, морского транспорта (исключая внутриреспубликанские перевозки грузов для собственных нужд) № 02190/05001757 от 12.10.2012 г. до 11.10.2017 г.
Свидетельство о регистрации товарного знака № 19276 от 14.02.2002 г. до 14.02.2018 г.
Сертификат СТБ ISO 9001-2009 № BY/112 05.01.012 1457, действителен до 26.11.2017 г.
Динамика активов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Динамика активов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг., млн руб.
|
Активы |
На 31.12.2013 года |
На 31.12.2014 года |
На 31.12.2015 года |
2015 к 2014 |
2015 к 2013 |
|
|
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ |
||||||
|
Основные средства |
27948 |
25538 |
24693 |
96,69 |
88,35 |
|
|
Вложения в долгосрочные активы |
299 |
383 |
298 |
77,81 |
99,67 |
|
|
ИТОГО по разделу I |
28247 |
25921 |
24991 |
96,41 |
88,47 |
|
|
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ |
||||||
|
Запасы |
2575 |
2128 |
1730 |
81,30 |
67,18 |
|
|
В том числе: |
||||||
|
материалы |
2574 |
2128 |
1730 |
81,30 |
67,21 |
|
|
прочие запасы |
1 |
- |
0,00 |
|||
|
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации |
191 |
- |
0,00 |
|||
|
Расходы будущих периодов |
1517 |
1769 |
574 |
32,45 |
37,84 |
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам |
1574 |
1516 |
1105 |
72,89 |
70,20 |
|
|
Краткосрочная дебиторская задолженность |
9034 |
8628 |
5462 |
63,31 |
60,46 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
130 |
|||||
|
Денежные средства и их эквиваленты |
1 |
241 |
1353 |
561,41 |
135300,00 |
|
|
Прочие краткосрочные активы |
10 |
32 |
32 |
100,00 |
320,00 |
|
|
ИТОГО по разделу II |
14902 |
14444 |
10256 |
71,01 |
68,82 |
|
|
БАЛАНС |
43149 |
40365 |
35247 |
87,32 |
81,69 |
Примечание - Источник: собственная разработка
Величина долгосрочных активов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2015 г. составила 24991 млн руб., что на 11,53% меньше, чем в 2013 г.
Величина краткосрочных активов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2015 г. составила 10256млн руб., что на 33,18% меньше, чем в 2013 г.
Структура активов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Структура активов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг., %
|
Активы |
На 31.12.2013 года |
На 31.12.2014 года |
На 31.12.2015 года |
2015 к 2014 |
2015 к 2013 |
|
|
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ |
||||||
|
Основные средства |
64,77 |
63,27 |
70,06 |
110,73 |
108,16 |
|
|
Вложения в долгосрочные активы |
0,69 |
0,95 |
0,85 |
89,10 |
122,01 |
|
|
ИТОГО по разделу I |
65,46 |
64,22 |
70,90 |
110,41 |
108,31 |
|
|
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ |
||||||
|
Запасы |
5,97 |
5,27 |
4,91 |
93,10 |
82,25 |
|
|
В том числе: |
||||||
|
материалы |
5,97 |
5,27 |
4,91 |
93,10 |
82,28 |
|
|
прочие запасы |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
- |
0,00 |
|
|
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации |
0,44 |
0,00 |
0,00 |
- |
0,00 |
|
|
Расходы будущих периодов |
3,52 |
4,38 |
1,63 |
37,16 |
46,32 |
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам |
3,65 |
3,76 |
3,14 |
83,47 |
85,94 |
|
|
Краткосрочная дебиторская задолженность |
20,94 |
21,37 |
15,50 |
72,50 |
74,02 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
- |
0,15 |
- |
- |
- |
|
|
Денежные средства и их эквиваленты |
0,00 |
0,60 |
3,84 |
642,93 |
165632,81 |
|
|
Прочие краткосрочные активы |
0,02 |
0,08 |
0,09 |
114,52 |
391,74 |
|
|
ИТОГО по разделу II |
34,54 |
35,78 |
29,10 |
81,32 |
84,25 |
|
|
БАЛАНС |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
Примечание - Источник: собственная разработка
Наибольший удельный вес в структуре активов занимают основные средства, на долю которых в 2015 г. приходилось 70,06% от общей суммы активов.
Удельный вес краткосрочной дебиторской задолженности предприятия в 2015 г. составил 15,5%, в то время как в 2013 г. доля данного показателя составляла 20,94%.
Динамика пассивов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Динамика пассивов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг., млн руб.
|
Собственный капитал и обязательства |
На 31.12.2013 года |
На 31.12.2014 года |
На 31.12.2015 года |
2015 к 2014 |
2015 к 2013 |
|
|
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ |
||||||
|
Уставный капитал |
3067 |
3067 |
3067 |
100,00 |
100,00 |
|
|
Добавочный капитал |
12803 |
12803 |
12803 |
100,00 |
100,00 |
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
857 |
919 |
-1710 |
-186,07 |
-199,53 |
|
|
ИТОГО по разделу III |
16727 |
16789 |
14160 |
84,34 |
84,65 |
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||
|
Долгосрочные кредиты и займы |
2511 |
1718 |
973 |
56,64 |
38,75 |
|
|
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам |
11747 |
10953 |
8904 |
81,29 |
75,80 |
|
|
Отложенные налоговые обязательства |
98 |
- |
0,00 |
|||
|
ИТОГО по разделу IV |
14356 |
12671 |
9877 |
77,95 |
68,80 |
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||
|
Краткосрочные кредиты и займы |
1235 |
1899 |
1886 |
99,32 |
152,71 |
|
|
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств |
229 |
|||||
|
Краткосрочная кредиторская задолженность |
6974 |
6703 |
5721 |
85,35 |
82,03 |
|
|
В том числе: |
5810 |
4449 |
4403 |
98,97 |
75,78 |
|
|
поставщикам, подрядчикам, исполнителям |
||||||
|
по авансам полученным |
206 |
197 |
134 |
68,02 |
65,05 |
|
|
по налогам и сборам |
129 |
580 |
0,00 |
0,00 |
||
|
по социальному страхованию и обеспечению |
125 |
431 |
232 |
53,83 |
185,60 |
|
|
по оплате труда |
532 |
980 |
884 |
90,20 |
166,17 |
|
|
прочим кредиторам |
172 |
66 |
68 |
103,03 |
39,53 |
|
|
Прочие краткосрочные обязательства |
3857 |
2303 |
3374 |
146,50 |
87,48 |
|
|
ИТОГО по разделу V |
12066 |
10905 |
11210 |
102,80 |
92,91 |
|
|
БАЛАНС |
43149 |
40365 |
35247 |
87,32 |
81,69 |
Примечание - Источник: собственная разработка
Величина пассивов организации ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2015 г. составила 35247 млн руб., снизившись по сравнению с показателем 2013 г. на 18,31%.
Структура пассивов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Структура пассивов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» в 2013-2015 гг., %
|
Собственный капитал и обязательства |
На 31.12.2013 года |
На 31.12.2014 года |
На 31.12.2015 года |
2015 к 2014 |
2015 к 2013 |
|
|
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ |
||||||
|
Уставный капитал |
7,11 |
7,60 |
8,70 |
114,52 |
122,42 |
|
|
Добавочный капитал |
29,67 |
31,72 |
36,32 |
114,52 |
122,42 |
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) |
1,99 |
2,28 |
-4,85 |
-213,09 |
-244,27 |
|
|
ИТОГО по разделу III |
38,77 |
41,59 |
40,17 |
96,59 |
103,63 |
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||
|
Долгосрочные кредиты и займы |
5,82 |
4,26 |
2,76 |
64,86 |
47,44 |
|
|
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам |
27,22 |
27,13 |
25,26 |
93,10 |
92,79 |
|
|
Отложенные налоговые обязательства |
0,23 |
0,00 |
0,00 |
- |
0,00 |
|
|
ИТОГО по разделу IV |
33,27 |
31,39 |
28,02 |
89,27 |
84,22 |
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА |
||||||
|
Краткосрочные кредиты и займы |
2,86 |
4,70 |
5,35 |
113,74 |
186,95 |
|
|
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств |
0,00 |
0,00 |
0,65 |
- |
- |
|
|
Краткосрочная кредиторская задолженность |
16,16 |
16,61 |
16,23 |
97,74 |
100,42 |
|
|
В том числе: |
13,46 |
11,02 |
12,49 |
113,34 |
92,77 |
|
|
поставщикам, подрядчикам, исполнителям |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
- |
- |
|
|
по авансам полученным |
0,48 |
0,49 |
0,38 |
77,90 |
79,63 |
|
|
по налогам и сборам |
0,30 |
1,44 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|
|
по социальному страхованию и обеспечению |
0,29 |
1,07 |
0,66 |
61,64 |
227,21 |
|
|
по оплате труда |
1,23 |
2,43 |
2,51 |
103,30 |
203,42 |
|
|
прочим кредиторам |
0,40 |
0,16 |
0,19 |
117,99 |
48,40 |
|
|
Прочие краткосрочные обязательства |
8,94 |
5,71 |
9,57 |
167,78 |
107,09 |
|
|
ИТОГО по разделу V |
27,96 |
27,02 |
31,80 |
117,72 |
113,73 |
|
|
БАЛАНС |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
Примечание - Источник: собственная разработка
Наибольший удельный вес в структуре пассивов занимает добавочный капитал, на долю которого в 2015 г. приходилось 36,32% от общей суммы активов.
Динамика финансовых результатов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» за 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Динамика финансовых результатов ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» за 2013-2015 гг., млн руб.
|
Наименование показателей |
2013 г. |
2014 г. |
2015г. |
2015 к 2014 |
2015 к 2013 |
|
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
39154 |
49541 |
35622 |
71,90 |
90,98 |
|
|
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг |
33906 |
41254 |
27110 |
65,71 |
79,96 |
|
|
Валовая прибыль |
5248 |
8287 |
8512 |
102,72 |
162,20 |
|
|
Управленческие расходы |
4046 |
6585 |
5338 |
81,06 |
131,93 |
|
|
Расходы на реализацию |
14 |
0 |
0 |
- |
- |
|
|
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
1188 |
1702 |
3174 |
186,49 |
267,17 |
|
|
Прочие доходы по текущей деятельности |
1851 |
6764 |
895 |
13,23 |
48,35 |
|
|
Прочие расходы по текущей деятельности |
2522 |
7806 |
2575 |
32,99 |
102,10 |
|
|
Прибыль (убыток) от текущей деятельности |
517 |
660 |
1494 |
226,36 |
288,97 |
|
|
Доходы по инвестиционной деятельности |
767 |
1152 |
465 |
40,36 |
60,63 |
|
|
В том числе: |
||||||
|
прочие доходы по инвестиционной деятельности |
767 |
1152 |
465 |
40,36 |
60,63 |
|
|
Доходы по финансовой деятельности |
||||||
|
Расходы по финансовой деятельности |
1076 |
1837 |
620 |
33,75 |
57,62 |
|
|
В том числе: |
||||||
|
проценты к уплате |
1076 |
1837 |
620 |
33,75 |
57,62 |
|
|
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности |
309 |
-685 |
-155 |
22,63 |
-50,16 |
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
208 |
-25 |
-661 |
2644,00 |
-317,79 |
|
|
Налог на прибыль |
37 |
11 |
15 |
136,36 |
40,54 |
|
|
Изменение отложенных налоговых обязательств |
11 |
98 |
700 |
714,29 |
6363,64 |
|
|
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода) |
0 |
0 |
1950 |
- |
- |
|
|
Чистая прибыль (убыток) |
182 |
62 |
74 |
119,35 |
40,66 |
|
|
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) |
1555 |
0 |
0 |
- |
0,00 |
|
|
Совокупная прибыль (убыток) |
1737 |
62 |
74 |
119,35 |
4,26 |
|
|
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому результату |
1737 |
62 |
74 |
119,35 |
4,26 |
За 2015 год в ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» получено выручки от реализации продукции, за минусом налогов включаемых в выручку от реализации работ, услуг - 35622 млн руб., по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 13919 млн руб.
Расчетная себестоимость реализованной продукции в 2015 году составляет 27110 млн руб. Управленческие расходы составили 5338 млн руб.
Рентабельность от реализации - 9,78 %. Прибыль от реализации продукции в 2015 году составила - 3174 млн руб., что на 1472 млн руб. выше по сравнению с прошлым годом.
В целом прибыль по текущей деятельности за 2015 год составил - 1494 млн руб., что также выше по сравнению с 2014 годом на 834 млн руб. и составила 226%.
Прочие доходы включают в себя: выручку за реализованный металлолом и другие материалы и прибыль
Финансовый результат ОАО «Хойникский завод гидроаппаратуры» от прочих доходов и расходов (по инвестиционной и финансовой деятельности) составил 74 млн руб..
Подобные документы
Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011Планирование как важная функция менеджмента. Виды планирования и их характеристика. Задачи, которые решает планирование в менеджменте. Особенности стратегического и тактического планирования. Стадии процесса планирования в экономической организации.
контрольная работа [311,4 K], добавлен 14.01.2014Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.
курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010Сущность и роль стратегического планирования в управлении организацией. Особенности его методологии и организации. Оценка системы стратегического менеджмента предприятия. Разработка мероприятий по стратегическому планированию для компании "БТК групп".
курсовая работа [3,5 M], добавлен 04.09.2014Теоретические основы стратегического планирования в организации. Анализ этого процесса в организации ООО "FUJIFILM". Совершенствование выполнения стратегии как основы стратегического управления в организации. Пути решения стратегических проблем.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 04.08.2011Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.
курсовая работа [90,9 K], добавлен 17.02.2009Анализ управленческой деятельности ОАО "Новозыбковский хлебокомбинат", особенности производственного процесса и сбыта продукции. Разработка комплекса мер по организации стратегического планирования и совершенствованию системы менеджмента на предприятии.
курсовая работа [484,4 K], добавлен 15.08.2013Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России. Комплексный анализ, оценка финансово-хозяйственной деятельности и стратегического планирования ОАО "Мценский литейный завод".
курсовая работа [1,9 M], добавлен 27.08.2012Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
