Кадровый менеджмент на предприятии

Организация управления предприятием. Принципы подготовки и принятия управленческих решений. Оценка экономической эффективности управления трудовыми ресурсами. Организация маркетинговой службы предприятия. Пути совершенствования маркетинговой стратегии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид отчет по практике
Язык русский
Дата добавления 29.08.2017
Размер файла 332,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

управление экономический маркетинговый

Участие в производственной практике позволяет изучить экономику и планирование на предприятии, а точнее такой информации как, структура управления, задачи и функции производственных и функциональных подразделений предприятия, объемы выпуска и реализации продукции, структуру основных производственных фондов, уровень техники и технологии, объемы импорта и экспорта, эффективность использования оборотных средств, финансовое положение, состав промышленно-производственного персонала, особенности производства и продвижения продукции, основные потоки взаимодействия предприятия с внешней средой и т.д.

В ходе изучения деятельности предприятия были поставлены следующие задачи:

ѕ ознакомление с организационной структурой управления предприятием, формой собственности и подчиненностью предприятия, правовой и имущественной базой его создания и функционирования;

ѕ ознакомление с управлением основным и оборотным капиталом предприятия;

ѕ изучение порядка формирования финансовых результатов предприятия, расчет показателей общей, чистой, нераспределенной прибыли;

ѕ ознакомление с источниками формирования финансовых ресурсов предприятия, составом фондов предприятия, порядок формирования этих фондов;

ѕ ознакомление с годовой отчетностью предприятия;

ѕ анализ и оценка финансового состояния предприятия;

При выполнении работы использованы такие методы, как системный подход и общенаучные методы познания: сравнение, обобщение, экономический анализ, синтез.

1. ОБЩАЯ ЧАСТЬ ПРАКТИКИ

1.1 Организация управления предприятием

ООО «Данко» является самостоятельным хозяйствующим субъектом (юридическим лицом), имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования, может от своего имени заключать договора, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком и проч., предусмотренное законодательством Республики Беларусь. Как коммерческая организация, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Главной целью ООО «Данко» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных, экономических и культурных интересов участников общества.

Основными целями ООО «Данко» являются удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей обслуживаемого населения.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Правовое положение Общества, права и обязанности его Участников определяются законодательными актами Республики Беларусь и Учредительными документами Общества.

Общество основано на частной форме собственности. Общество приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации.

Общество вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет право вступать в союзы, ассоциации с другими государственными и частными организациями, быть в установленном порядке участником (учредителем) хозяйственных товариществ и обществ как на территории Республики Беларусь, так и за рубежом. Общество вправе открывать на территории Республики Беларусь и за рубежом свои филиалы и представительства.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам, а Общество по обязательствам участников, за исключением случаев, предусмотренных законодательством и учредительными документами.

Местонахождение (юридический адрес) Предприятия: Космонавтов 12, Пинск, 225710, Пинск, Беларусь

ООО «Данко» осуществляет следующие виды деятельности в соответствии с Общегосударственным классификатором «Виды экономической деятельности»:

5118 - Деятельность агентов, специализирующихся на торговле отдельными видами товаров или группами товаров, не включенными в другие группировки;

5119 - Деятельность агентов по торговле товарами широкого ассортимента;

5145 - Оптовая торговля строительными товарами;

51709 - Неспециализированная оптовая торговля непродовольственными товарами;

52120 - Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

5233 - Розничная торговля строительными товарами;

5261 - Розничная торговля по образцам;

5262 - Розничная торговля в палатках и на рынках;

5263 - Прочая розничная торговля вне магазинов;

6231 - Хранение и складирование;

60240 - Деятельность автомобильного грузового транспорта;

7413 - Исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;

7440 - Рекламная деятельность.

Руководство текущей деятельности ООО «Данко» осуществляет директор. Директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом. Директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами предприятия в пределах установленных уставом ООО «Данко», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях организации, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления.

Организационная структура управления ООО «Данко» представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Организационная структура управления ООО «Данко»

Аппарат управления предприятием ООО «Данко» построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Существующая на ООО «Данко» организационная структура имеет как преимущества, так и свои недостатки.

Преимущества организационной структуры:

1)уменьшение времени на прохождение информации;

2)специализация деятельности руководителей;

3)меньшая загрузка высшего руководства;

4)стимулирование деловой и профессиональной специализации;

5)улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки организационной структуры:

1)размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;

2)функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;

3)борьба функциональных руководителей за приоритетность;

4)неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

5)недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

6)возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

7)сложность контроля.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическая цель ООО «Данко» отражающая описание в перспективе, - это достижение лидирующих позиций в республике и стране на рынке производства мебели.

Планирование маркетинга на предприятии осуществляется в рамках общей системы планирования ООО «Данко».

Ежегодно в ООО «Данко» разрабатывает бизнес-план на следующий год. Бизнес планированием занимаются экономические и финансовые службы по согласованию с отделом планирования.

В результате осуществления текущего планирования в ООО «Данко» разрабатываются следующие документы: план отчета о прибылях и убытках и план бухгалтерского баланса.

Также в ООО «Данко» планирование осуществляется путем разработки прогноза издержек на производство и обращения, снижение затратоемкости и материалоемкости.

Рассмотрим модель внутрифирменного планирования в ООО «Данко».

Основными этапами процесса внутрифирменного планирования на исследуемом предприятии являются:

1) Анализ финансовых результатов за предыдущий период и ожидаемого выполнения финансового плана текущего периода. Для этого финансовые менеджеры ООО «Данко» используют основные документы финансовой отчетности предприятия.

2) Рассмотрение и изучение торговых и маркетинговых показателей, на основе которых будут рассчитываться плановые финансовые показатели.

3) Разработка основных прогнозных документов, таких как прогноз бухгалтерского баланса, бюджет движения денежных средств, которые относятся к перспективным финансовым планам.

4) Уточнение и конкретизация показателей прогнозных документов посредством составления текущих финансовых планов (бюджетов) и осуществление текущего планирования.

Завершается процесс планирования в ООО «Данко» практическим внедрением планов и контролем за их исполнением.

Вся система внутрифирменных планов ООО «Данко» разрабатывается на основе программы развития предприятия с детализацией по показателям, составляемой плановым отделом. В этом документе приведены основные фактические и планируемые технико-экономические показатели, такие как: показатели производительности труда, величины себестоимости, а также планируемая прибыль предприятия.

В условиях рынка система внутрифирменного планирования и прогнозирования ООО «Данко» призвана обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, т.е. призвана обеспечить гибкое развитие предприятия.

Конкурентоспособность ООО «Данко» формирует также информатизация маркетинга, которая базируется в основном на использовании вычислительной техники.

На сегодняшний момент в ООО «Данко» установлено 7 компьютеров и шесть принтеров. Имеется две локальные сети с выходом на общий сервер.

Четыре компьютера и один принтер объединенные в локальную сеть установлены в бухгалтерии, три компьютера и три принтера объединенные в локальную сеть установлены в других отделах.

Имеется выход в Интернет.

Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и накладные расходы:

-обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование;

-заменяет в конторском деле секретарей-машинисток, делопроизводителей;

-в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники:

-ЭВМ персональные;

-средства телекоммуникаций;

-средства автоматизированной обработки текстовой информации.

На ООО «Данко» используется программный комплекс 1С: Предприятие.

Система программ «1С: Предприятие» -- это современный инструмент повышения эффективности бизнеса предприятия.

1С:Предприятие является гибкой настраиваемой системой, с помощью которой можно решать широкий круг задач в сфере автоматизации деятельности предприятия. Огромные возможности, впервые введенные данным комплексом, обеспечили успех применения его в практических целях и предоставили почву для создания аналогичных программ по всему миру. Мир современных технологий предоставляет бескрайние возможности для оптимизации и автоматизации деятельности. Любой успешный руководитель предприятия или фирмы старается извлечь максимальную пользу от деятельности своей структуры. Именно 1С: Предприятие позволяет делать это максимально эффективным способом. Огромное количество приложений, таких как «Торговля», «Бухгалтерия» и др. с легкостью удовлетворят любые выдвигаемые требованиям и нужды. Долгие годы существования с постоянной оптимизацией дают о себе знать: продукт стал еще более совершенным, функции расширились, появилось множество совершенно новых возможностей.

Данный ресурс сети ставит перед собой цель дать максимальную информацию о действии 1С: Предприятие и его дополнений, посвятить в принципы функционирования всех желающих, а уже имеющим опыт работы - помочь обновить свои знания с вытекающим отсюда увеличением эффективности использования продукта.

«1С:Бухгалтерия» - универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Это готовое решение для ведения учета в организациях, осуществляющих любые виды коммерческой деятельности: оптовую и розничную торговлю, комиссионную торговлю (в том числе субкомиссию), оказание услуг, производство и т.д.

Бухгалтерский и налоговый учет реализованы в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь. В состав конфигурации включен план счетов бухгалтерского учета, настроенный в соответствии с Приказом Минфина РБ «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению».

Методика бухгалтерского учета обеспечивает одновременную регистрацию каждой записи хозяйственной операции как по счетам бухгалтерского учета, так и по необходимым разрезам аналитического учета, количественного и валютного учета. Пользователи могут самостоятельно управлять методикой учета в рамках настройки учетной политики, создавать новые субсчета и разрезы аналитического учета.

«1С:Бухгалтерия» обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой предприятия, если бухгалтерская служба полностью отвечает за учет на предприятии, включая, например, выписку первичных документов, учет продаж и т.д. Кроме того, информацию об отдельных видах деятельности, торговых и производственных операциях, могут вводить сотрудники смежных служб предприятия, не являющиеся бухгалтерами. В последнем случае за бухгалтерской службой остается методическое руководство и контроль за настройками информационной базы, обеспечивающими автоматическое отражение документов в бухгалтерском и налоговом учете.

Данное прикладное решение также можно использовать только для ведения бухгалтерского и налогового учета, а задачи автоматизации других служб, например, отдела продаж, решать специализированными конфигурациями или другими системами.

1.2 Подготовка и принятие управленческих решений

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому.

Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения. Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает, и где они осуществляются.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований [15, с. 212].

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ООО «Данко» состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого решения

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

3.Выполнение управленческого решения

4.Планирование управленческого решения

5.Контроль за выполнением решения

Таблица 1.1 - Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Данко»

Этапы управленческого решения

Субъекты управленческого решения

Подготовка управленческого решения

Генеральный директор

Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

Генеральный директор

Выполнение управленческого решения

Все отделы и подразделения

Планирование управленческого решения

Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений

Контроль за выполнением решения

Генеральный директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

1.3 Оценка экономической эффективности предприятия

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия за 2014-2016 гг. (таблица 1.2). Для анализа будем использовать данные бухгалтерской отчетности: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Таблица 1.2 - Основные экономические показатели ООО «Данко» за 2014-2016 гг.

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Изменение за 2016г (+,-)

Темп прироста за 2016 г., %

Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.

4331

4428

7394

2966

67,0

Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации, млн. руб.

733

670

1172

502

74,9

Выручка от реализации продукции, работ, услуг за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку (выручка-нетто), млн. руб.

3598

3758

6222

2464

65,6

Себестоимость продукции, работ, услуг, млн. руб.

3069

3367

5776

2409

71,5

Валовая прибыль, млн. руб.

529

391

446

55

14,1

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.

529

391

446

55

14,1

Чиста прибыль, млн. руб.

301

215

237

22

10,2

Среднегодовая стоимость ОПФ, млн. руб.

83,05

98

135,5

37,5

38,3

Фондоотдача, млн.руб./млн.руб.

43,3

38,3

45,9

7,6

19,7

Как следует из данных таблицы 1.2, выручка от реализации продукции, работ, услуг без налогов в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 2464 млн. руб., темп прироста составил 65,6%.

Себестоимость продукции, работ, услуг по сравнению с 2015 г. увеличилась на 2409 млн. руб., темп прироста составил 71,5%.

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг в 2016 г. увеличилась на 55 млн. руб., темп прироста составил 14,1%, а чистая прибыль 2016 г. увеличилась на 22 млн. руб.

Таким образом, динамика основных экономических показателей ООО «Данко» имеет положительную тенденцию. За 2014-2016 гг. наблюдается рост выручки - причем преимущественно за счет увеличения объема реализации продукции, работ, услуг. Одновременно происходит увеличение себестоимости продукции, работ, услуг.

Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политики и ценообразовании.

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятий. Поэтому они обязательны при проведении сравнительного анализа и оценке финансового состояния предприятия. Показатели рентабельности по ООО «Данко» за 2015-2016 гг. представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Показатели рентабельности ООО «Данко» за 2015-2016 гг.

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Изменение 2016 г. к(+,-)

2015

2014

Рентабельность основного капитала по чистой прибыли, %

362,4

219,4

174,9

-44,5

-187,5

Рентабельность как отношение прибыли от продукции, работ, услуг к полной себестоимости продукции, работ, услуг, %

17,2

11,6

7,7

-3,9

-9,5

Рентабельность продаж (отношение прибыли от продукции, работ, услуг к выручке-нетто), %

14,7

10,4

7,2

-3,2

-7,5

В результате анализа показателей рентабельности, можно сделать следующие выводы.

Рентабельность, исчисленная по чистой прибыли к среднегодовой стоимости основного капитала, в 2016 г. составила 174,9% и снизилась по сравнению с предшествующим периодом на 44,5 п.п.

Рентабельность, исчисленная по прибыли от реализации к полной себестоимости продукции (себестоимость продукции, работ, услуг по прямым и переменным затратам + коммерческие и управленческие расходы) в 2016 г. снизилась на 3,9% по сравнению с предшествующим периодом.

Рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от реализации к выручке-нетто, в 2016 г. составила 7,2%, и снизилась по сравнению с 2015 г. на 3,2 п.п., по сравнению с 2014 г. - на 7,5 п.п.

В целом следует отметить снижение относительных показателей прибыльности работы предприятия.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия (в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств), а также уравновешенности активов и пассивов предприятия. Поэтому вначале необходимо проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели, которые рассчитываются на основании бухгалтерского баланса (Приложение 1):

1) коэффициент финансовой автономии (или независимости) - это удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса, определяется по формуле:

.

(1.1)

2) коэффициент финансовой зависимости - доля заемного капитала в общей валюте баланса, определяется по формуле:

.

(1.2)

3) коэффициент текущей задолженности - отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса, определяется по формуле:

.

(1.3)

4) коэффициент долгосрочной финансовой независимости (коэффициент финансовой устойчивости) - отношение собственного капитала и долгосрочного к общей валюте баланса, определяется по формуле:

.

(1.4)

5) коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) - отношение собственного капитала к заемному, рассчитывается по формуле (1.5):

.

(1.5)

6) коэффициент финансового левериджи (коэффициент финансового риска) - отношение заемного капитала к собственному, определяется по формуле:

.

(1.6)

Чем выше уровень показателей 1, 4 и 5 и ниже уровень коэффициентов 2, 3 и 6, тем устойчивее финансовое положение предприятия.

Показатели финансовой устойчивости ООО «Данко» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Данко» за 2014-2016 гг.

Показатель

Значение по годам

Изменение по отношению к 2016 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015

2014

Коэффициент финансовой автономии (или независимости)

0,70

0,78

0,69

-0,09

-0,01

Коэффициент финансовой зависимости

0,30

0,22

0,31

0,09

0,01

Коэффициент текущей задолженности

0,30

0,22

0,31

0,09

0,01

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости

0,70

0,78

0,69

-0,09

-0,01

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности)

2,36

3,57

2,20

-1,37

-0,16

Коэффициент финансового левериджа (коэффициент финансового риска)

0,42

0,28

0,45

0,17

0,03

Наглядное представление результатов финансовой устойчивости ООО «Данко» за 2014-2016 гг. изображено на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Данко» за 2014-2016 гг.

По результатам расчетов можно сделать выводы, доля собственного капитала имеет тенденцию к снижению, за 2016 год она уменьшилась на 0,09.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала показывает долю финансовых обязательств предприятия в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на 1 рубль собственных средств, т.е. какая часть имущества предприятия финансируется кредиторами. Коэффициент, равный 0,45 означает, что на каждые 100 рублей собственного капитала приходится 45 рублей заемного капитала. На ООО «Данко» в 2016 г. произошло увеличение данного показателя, что свидетельствует об увеличение зависимости данной организации от заемного капитала, однако уровень показателя не является критическим.

В результате анализа можно сделать вывод, что финансовое состояние ООО «Данко» является стабильным.

Для оценки платежеспособности предприятия рассчитаем показатели ликвидности. Они являются моментными показателями, так как определяется платёжеспособность организации по данным о ликвидных средствах и краткосрочных обязательствах на начало и конец года.

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам и рассчитывается по формуле:

,

(1.7)

где II А - итог раздела II актива бухгалтерского баланса (строка 290);

V П - итог раздела V пассива бухгалтерского баланса (строка 690).

Этот коэффициент позволяет установить, в какой кратности оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. Оборотных активов должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе предприятие окажется под угрозой банкротства. Оптимальное значение данного коэффициента находится в пределах от 2 до 2,1. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в три раза также является нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности (КАБС) показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату, и рассчитывается по формуле:

.

(1.8)

При расчете коэффициента абсолютной ликвидности допускается условие, что все оборотные активы могут быть быстро переведены в наличные деньги. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату, и рассчитывается как отношение высоколиквидных активов (денежных средств и финансовых вложений) к краткосрочным обязательствам.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОС) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой деятельности. Он рассчитывается по формуле:

,

(1.9)

где III П - итог раздела III пассива бухгалтерского баланса (строка 490);

I А - итог раздела I актива бухгалтерского баланса (строка 190);

II А - итог раздела II актива бухгалтерского баланса (строка 290).

Показателями платежеспособности ООО «Данко» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Показателями платежеспособности ООО «Данко» за 2014-2016 гг.

Показатель

Значение по годам

Изменение по отношению к 2016 г.

2014 г.

2015 г.

2016 г.

2015

2014

Коэффициент общей (текущей) ликвидности

3,11

4,09

2,88

-1,21

-0,23

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,45

0,34

0,24

-0,10

-0,21

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,68

0,76

0,65

-0,10

-0,03

Наглядное представление результатов платежеспособности ООО «Данко» за 2014-2016 гг. изображено на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Показатели платежеспособности ООО «Данко» за 2014-2016 гг.

По результатам расчетов в таблице 1.6 и рисунке 1.4 можно заключить: коэффициент текущей ликвидности в ООО «Данко» в 2016 г. снизился на 1,21 по сравнению с 2015 г. и стал равен 2,88. Оборотных активов достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности предприятия имеет значения выше нормативного (1,15) и в пределах оптимального (2-2,5), что свидетельствует о рациональной структуре активов.

В ООО «Данко» значение коэффициента абсолютной ликвидности в 2015 г. составляло 0,34, в 2016 г. - 0,24, следовательно, баланс предприятия абсолютно неликвиден.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами свидетельствует, что для финансовой деятельности предприятию достаточно собственных оборотных средств.

Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что финансовое состояние ООО «Данко» удовлетворительное. Однако негативным моментом является отрицательная динамика большинства показателей. Для сохранения устойчивости, увеличения доходов следует больше использовать маркетинговый анализ по изучения спроса и предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента и структуры продукции, работ, услуг.

1.4 Оценка экономической эффективности управления трудовыми ресурсами

Списочная численность работников по состоянию на 1 января 2017 года составила 44 человека. Состав и структура кадров предприятия за 2016 год представлен в таблице 1.7.

Таблица 1.7 - Состав и структура кадров ООО «Данко» и среднесписочная численность по подразделениям за 2014-2016 гг.

Категория персонала

2014

2015

2016

Кол-во

Уд. вес, %

Кол-во

Уд. вес, %

Кол-во

Уд. вес, %

Административно-управленческий аппарат, из них

14

32,7

14

31,8

14

31,8

Руководители

4

7,7

4

9,1

4

9,1

Специалисты

10

25

10

22,7

10

22,7

Рабочие

26

63,5

28

63,6

28

63,6

Технические работники

2

3,8

2

4,5

2

4,5

ВСЕГО

42

100

44

100

44

100

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками (стажем работы по специальности).

Таблица 1.8 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Данко»

Показатель

Численность персонала на конец 2016 г.

Удельный вес, %

Группы работников:

по возрасту, лет:

до 20

6

13,6

от 20 до 30

8

18,2

от 30 до 40

16

36,4

от 40 до 50

6

13,6

от 50 до 60

8

18,2

старше 60

-

Итого

44

100,0

по полу:

мужчины

38

86,4

женщины

6

13,6

Итого

44

100,0

по образованию:

среднее, профессионально-техническое

16

36,4

средне специальное

20

45,5

высшее

8

18,2

Итого

44

100

В ООО «Данко» в 2016 г. преобладающее большинство занимали работники в возрасте от 30 до 40 лет, что составляет 36,4% от общего числа работающих. Число молодых специалистов в возрасте от 18 до 30 лет - 14 человек, что составляет 31,8% от общего числа работающих. ООО «Данко» активно привлекает молодые кадры, поскольку молодые люди более энергичны, инициативны и перспективны.

ООО «Данко» обеспечивается кадрами для заполнения вакансий через центр занятости, либо путем свободного найма, а молодые специалисты принимаются на предприятие по направлениям вузов и техникумов.

1.5 Организация маркетинговой службы предприятия

Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них - функциональная, товарная, региональная и сегментная

Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг - директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними.

Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.

Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг - директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг - управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.

Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование.

Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач.

При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.

Отдел сбыта является самостоятельным подразделением и подчиняется непосредственно заместителю директора (коммерческому директору) ООО «Данко».

1.6 Законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность предприятия

Организация является юридическим лицом и согласно законодательству Республики Беларусь имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать и штампы со своим наименованием.

Организация действует на основе законодательства Республики Беларусь и Устава. Имущество предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками предприятия, так как его собственником выступает Учредитель, и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения.

Основными целями деятельности предприятия являются: развитие экономики, извлечение прибыли, ведение финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворение социально-экономических потребностей трудового коллектива. Извлечение прибыли в результате ведения хозяйственной деятельности возможно при обеспечении удовлетворительного финансового состояния, которое оценивается по степени обеспеченности ее финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальной производственной, коммерческой и других видов деятельности. Финансовая стабильность предприятия характеризуется постоянным наличием необходимых размеров денежных средств на счетах в банке, отсутствием просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, оптимальными объемом и структурой оборотных активов, ускорением их оборачиваемости, достаточным размером собственного капитала и эффективным его использованием, ритмичным ростом товарооборота, ростом прибыли, рентабельности. Рыночные условия хозяйствования заставляют предприятие в любой период времени иметь возможность срочно возвратить долги. В связи с этим оценку финансовой устойчивости предприятия проведем, прежде всего, по платежеспособности.

Юридическая служба является специальным подразделением предприятия, организации, стоящим на страже укрепления законности и договорной дисциплины. Ее задачи определяются многообразием хозяйственных связей, прав и обязанностей сторон. Неслучайно поэтому именно на юристов в большей степени, чем на какую-либо другую службу, ложится ответственность за предотвращение негативных последствий принятия незаконных решений на производстве. Слово юриста как специалиста по праву должно быть решающим в вопросах правовой оценки заключаемых договоров, и в этом случае он должен нести ответственность за соответствие законодательству заключаемых и визируемых договоров В современных условиях, когда значительно возросла роль "юридического дозволения", перед хозяйствующими субъектами открыто широкое поле деятельности, если, разумеется, соответствующие ее направления не запрещены законодательством и сообразуются с уставными целями хозяйствующего субъекта.

Поэтому от юридической службы наряду с глубокими знаниями динамично развивающегося хозяйственного законодательства требуется умение творчески, не шаблонно подойти к решению конкретных хозяйственно-правовых задач, связанных с осуществлением хозяйственной компетенции предприятия, что плодотворно скажется на повышении эффективности производства и качества работ. Задачи юридической службы предприятия условно можно подразделить на две группы. К первой группе относятся те, которые юридическая служба разрешает совместно с другими службами предприятия. К их числу можно отнести разработку локальных нормативных актов (коллективный договор, устав, правила внутреннего трудового распорядка, стандарт и др.) и проведение совместных мероприятий по профилактике нарушений законодательства. Например, совместно с бухгалтерской службой проведение ревизий, проверок по учету, сохранности и отпуску материальных ценностей, обоснованности списания ценностей, участие в работе по аттестационной комиссии. Во вторую группу включаются задачи, разрешаемые непосредственно юридической службой.

Юридическая служба ООО «Данко» состоит из отдела, в состав которого входят три сотрудника, имеющие высшее юридическое образование.

Штатное расписание юридического отдела представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Юридический отдел ООО «Данко»

Должность

Количество

Категория

Тарифный коэффициент

Оклад

Начальник отдела

1

16

3,72

840 120

Юрисконсульт среднего уровня квалификации

1

9

2,65

640 370

Юрисконсульт высшего уровня квалификации

1

12

2,65

570 350

Итого

3

2 050 840

Организационная структура юридического отдела ООО «Данко» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура юридического отдела ООО «Данко»

К основным задачам юридической службы ООО «Данко» относятся:

- содействие в обеспечении соблюдения законности в деятельности государственного органа и его должностных лиц;

- осуществление контроля за соответствием действующему законодательству и международным договором, проектов нормативных и иных правовых актов, представляемых на подпись руководству предприятия;

- непосредственное участие в разработке проектов нормативных и иных правовых актов;

- правовое консультирование должностных лиц и структурных подразделений по основным направлениям его деятельности;

- ведение учета нормативных актов ,

- участие в формировании в Республике Беларусь единого эталонного банка данных правовой информации;

- представление интересов ООО «Данко» в судах и иных государственных органов по правовым вопросам.

Кроме того в обязанности сотрудников юридической службы входит проведение лекций, бесед по правовой тематике в подразделениях, прием по личным вопросам работников по разъяснению законодательства.

Функции юридической службы подразделяются на: консультационную, контрольную, организаторскую, охранительную.

Консультационная функция заключается в даче устных консультаций работникам по правовым вопросам.

Такие консультации могут даваться по телефону, на семинарах, в стенной и многотиражной печати, по местному радио.

Контрольная функция юридической службы заключается в проверке деятельности структурных подразделений по предупреждению, выявлению и устранению нарушений законодательства. По утвержденному плану работы юристы проверяют на соответствие законодательству распоряжения, инструкции, положения, издаваемые или утверждаемые в структурных подразделениях.

Наиболее эффективным способом осуществления контрольной функции является проверка и визирование проектов приказов и локальных актов, хозяйственных договоров, передаваемых на подпись руководителю организации. В организациях утверждается стандарт или инструкция, в которых указывается перечень проектов документов, подлежащих обязательному предварительному согласованию с юристами перед подписью руководителя.

Визированию юрисконсультом подлежат следующие документы: приказы; инструкции, положения и стандарты предприятия, организации; хозяйственные договоры, претензионные документы; уставы; контракты.

Юридическая служба осуществляет контроль за тем, чтобы не оставлять без внимания конкретные проступки руководителей структурных подразделений и их работников, по вине которых были допущены срывы в исполнении поручений руководителя или договорных обязательств. Важное значение имеет и своевременная постановка вопроса о привлечении их к ответственности. Но нельзя забывать при этом также о вопросах стимулирования подразделений и поощрения работников за надлежащее исполнение своих функциональных обязательств или хозяйственных договоров. Однако следует помнить, что осуществление предварительного контроля не самоцель. Юридическая служба обязана принимать меры к изменению или отмене актов, не соответствующих законодательству.

Организаторская функция является наиболее сложной в деятельности юристов. Правовой работой, как уже отмечалось, занимаются не только юридическая служба, но и все основные службы предприятия. Поэтому в структуре производства должно быть подразделение, выполняющее функцию организатора этой работы. Эта функция возлагается на юридическую службу. Типовое положение о юридической службе наделяет юридическую службу соответствующими полномочиями по участию в управлении предприятием. Так, ее представитель вправе участвовать в работе различного рода совещаний и комиссий, действующих на предприятии. Охранительная функция является ведущей функцией юридической службы. Сюда входит претензионная работа или отдельные ее участники, исковое производство, представительство от имени предприятия в суде, в органах следствия, а также других органах при рассмотрении правовых вопросов.

2. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

2.1 Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности

Миссия ООО «Данко» - удовлетворение потребностей клиентов магазина.

Стратегическая цель ООО «Данко» отражающая описание в перспективе, - это достижение лидирующих позиций в республике и стране на рынке строительных материалов.

ООО «Данко» ставит перед собой приоритетные направления совершенствования - обеспечение культуры потребления и лучшего качества жизни людей,.

Ориентация на долгосрочное сотрудничество компании организовано за счет:

Заботы о качестве продукта и внедрения, новых на основе последних достижений строительной промышленности;

Честности, открытости и уважения в работе с поставщиками, партнерами и конечными потребителями;

Создания уникальной организации с уникальными сотрудниками - грамотными, компетентными, конкурентоспособными в реалиях современного бизнеса.

Рассматриваемое нами предприятие выполняет следующие основные функции: закупка товаров; хранение; сбыт; доставка.

ООО «Данко» при выборе каналов распределения -- максимизация прибыли в условиях фирменной торговли. Наиболее выгодный вариант -- организовать на основных рынках торговые компании, которые будут контролировать свои рынки и регулярно отчитываться перед производителем.

Реализацию маркетинговой деятельности в ООО «Данко» осуществляет отдел маркетинга. Данное подразделение является очень динамичной структурой, которая постоянно развивается исходя из условий, которые предъявляет как внешняя среда, так и внутренняя.

Основная цель службы маркетинга в ООО «Данко» - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями предприятия для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта продукции, для чего используются специализированные информационные системы.

Отдел маркетинга ООО «Данко» возглавляет начальник отдела, в подчинении которого находятся 2 маркетолога. Все специалисты отдела имеют высшее образование в области маркетинга. Стаж работы по специальности начальника отдела - 6 лет, подчиненных - от 3-х лет.

Свою работу отдел маркетинга ООО «Данко» осуществляет в соответствии с Положением об отделе маркетинга; он руководствуется законами Республики Беларусь, Положением о поставках ТНП, распоряжениями и постановлениями Правительства Республики Беларусь, приказами и распоряжениями по отделу маркетинга, конструкторской и технологической документацией, действующей на предприятии, правилами и нормами по охране труда и пожарной безопасности; другими нормативными актами, относящимися к его деятельности.

Основу деятельности маркетингового отдела ООО «Данко» составляет изучение рынка и рыночной конъюнктуры. С целью оценки конкурентной среды в отрасли маркетологами отдела рассматриваются пять основных сил по Портеру.

Оценка конкуренции в отрасли мебельной продукции на основании пяти сил Портера представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Конкуренция в отрасли

Оценка проводилась на текущий момент и в перспективе на 3 года, с целью разработки долгосрочной стратегии поведения на конкурентном рынке. Оценка проводилась на основании имеющейся информации по рынку и данных ООО «Данко».

Основными силами, влияющими на конкуренцию в данной отрасли, являются достаточно низкие барьеры на входе и достаточно серьезное давление со стороны потребителей и поставщиков. Конкуренция в отрасли интенсивная, имеет не дружественный характер. Можно ожидать укрупнения компаний и ухода с рынка более мелких.

В целом на сегодняшний день отрасль является привлекательной с точки зрения темпов роста и незначительных инвестиций на входе. Основную угрозу составляет потенциальная конкуренция, что напрямую связано с низкими барьерами вхождения в отрасль. ООО «Данко» приходится работать в отрасли с серьезной конкуренцией, обращая внимание и предпринимая определенные шаги в конкурентной борьбе за потребителя, для достижения цели - стать одним из лидеров на рынке.

Пять основных сил, формирующих конкурентное окружение ООО «Данко» представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Пять основных сил, формирующих конкурентное окружение ООО «Данко»

Ниже мы приводим таблицу, где демонстрируются как те или иные выявленные нами отраслевые факторы влияют на стратегию ООО «Данко» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Влияние отраслевых факторов на стратегию ООО «Данко»

Отраслевые факторы

Влияние на стратегию

Значимость конкуренции

Число конкурентов растет (+)

Отсутствие явного лидера (+)

Возможность занять лидирующие позиции в отрасли


Подобные документы

  • Организация как инструмент управления. Сущность и значение управленческих решений. Принципы оценки экономической эффективности. Примеры расчета экономической эффективности управленческих решений по повышению качества компонентов системы менеджмента.

    контрольная работа [119,1 K], добавлен 30.11.2010

  • Организационная структура управления, производственная политика на предприятии. Кадровый менеджмент. Анализ маркетинговой стратегии, взаимодействия с контрагентами. Специфика бухгалтерского учета и налогообложения, финансово-хозяйственной деятельности.

    отчет по практике [41,9 K], добавлен 26.11.2013

  • Процесс подготовки и принятия управленческих решений. Организация маркетинговой службы. Анализ финансовых показателей деятельности организации. Формирование системы продвижения и распределения продукции. Пути повышения эффективности работы с персоналом.

    отчет по практике [401,2 K], добавлен 12.12.2015

  • Обзор зарубежных концепций менеджмента. Современная характеристика кадровых решений в России. Виды управленческих решений, методы и процедура их принятия. Проблемы, оказывающие воздействие на развитие бизнеса. Основные принципы управления предприятием.

    курсовая работа [42,4 K], добавлен 11.01.2015

  • Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами. Кадровая политика: взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями предприятия. Организация кадрового менеджмента в ООО "ПСК Урал": проблемы и перспективы.

    дипломная работа [185,6 K], добавлен 19.04.2011

  • Эволюция подходов к определению управленческих решений, особенности и этапы их принятия, критерии оценки качества менеджмента. Характеристика организации, оценка эффективности ее деятельности, анализ и пути улучшения качества управленческих решений.

    курсовая работа [91,6 K], добавлен 01.09.2014

  • Организационно–экономическая характеристика предприятия. Менеджмент в Управлении сельского хозяйства и продовольствия Беловодского района. Организация труда менеджера. Организация экономической службы управления сельского хозяйства и продовольствия.

    курсовая работа [48,2 K], добавлен 21.03.2009

  • Информационная база для анализа предприятия, исследование систем управления. Оценка эффективности управления персоналом. Методология и организация процесса разработки управленческих решений. Принципы эффективности использования управленческих решений.

    отчет по практике [48,9 K], добавлен 08.05.2009

  • Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.

    дипломная работа [98,5 K], добавлен 19.06.2011

  • Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

    курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.