Технология отбора персонала на основе компетентностной модели специалиста

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология отбора персонала на основе компетентностной модели специалиста



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала на основе компетентностной модели

1.1 Понятие и технология отбора персонала

1.2 Понятие компетентностной модели и содержание технологий отбора персонала на основе компетентностной модели специалиста

Выводы по 1 главе

Глава 2. Эмпирическое исследование системы отбора персонала в антикафе «CHECKPOINT»

2.1 Краткая характеристика деятельности антикафе «CHECKPOINT», ход и методы исследования

2.2 Выбор и применение технологий отбора персонала на основе компетентностной модели

2.3 Анализ и интерпретация полученных результатов

Выводы по 2 главе

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала антикафе «CHECKPOINT» на основе компетентностной модели

3.1 Технологии отбора персонала

3.2 Рекомендации по усовершенствованию компетентностной модели персонала антикафе «CHECKPOINT»

Заключение

Список использованных источников



Введение

отбор персонал компетентностный специалист

Актуальность тематики настоящей работы обусловлена следующими обстоятельствами. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше внимание уделялось развитию и совершенствованию технологии и техники, внедрению прогрессивных технологий, то в настоящее время сделан уклон в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Персонал является двигателем любой организации, поэтому ошибки при отборе кадров слишком дорого обходится предприятиям. Финансовые и репутационные потери, которые несут организации от брака, конфликтов, аварий и травматизма в результате допущенных ошибок при отборе новых сотрудников - это только надводная часть потерь, которые принимают на себя организации.

Компетентностный подход к управлению персоналом находит в настоящее время все более широкое применение, как в теоретических исследованиях, так и на практике работы с персоналом организаций и предприятий. Несмотря на это, общепринятых и точных определений и описаний элементы компетентностного подхода еще не получили, поэтому требуют дальнейшего теоретического и практического развития.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Актуальность данного эмпирического исследования и разработка

компетентностной модели отбора на её основе, также продиктована практическим запросом организации, в связи с необходимостью набора новых сотрудников и для открытия филиала антикафе.

Степень изученности темы в отечественной и мировой науки и практике находит отражение во многих публикациях и исследованиях. Так, различные аспекты управления персоналом, в том числе набора, отбора и найма, исследовалась в работах многих отечественных авторов, например: Г.И. Барановой, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегов. и др. Однако в них не проводится исследование об отборе персонала на основе компетентностной модели специалиста.

Исследовательская проблема, решаемая в настоящей работе, заключается в несоответствие тех методов отбора персонала, которые используются сейчас, требованиям данного заведения «CHECKPOINT», и в постановке вопроса, каким образом адаптировать общетеоретическую компетентностную модель к технологии отбора персонала в конкретной организации.

Целью настоящей работы является совершенствование системы отбора персонала антикафе «CHECKPOINT» (г. Москва) на основе компетентностной модели.

Объектом исследования являются отбора персонала антикафе

«CHECKPOINT» (г. Москва); предметом исследования - система отбора персонала антикафе «CHECKPOINT» (г. Москва).

Характеристика источников базы исследования настоящего исследования по технологии подбора и отбора персонала выступили труды таких отечественных и зарубежных исследователей, как: В.В. Авдеев, Д.Б. Аширов, Д.Ю. Баранова, Т.Ю. Безуров, П.Д. Бойдаченко, А.П. Волгин, А.Б. Вучкович-Стадник, К.Б. Волкова, Д. Вудраф, А.В. Вязигин, Б.Л. Герасимов, М.Н. Гордеев, Ю.Ф. Гордиенко, А.Б. Деркач, И.Б. Дуракова, П.П. Егоршин,

П.В. Журавлев, Г.Г. Зайцев, Э. Зеер, Л.В. Ивановская, А.М. Карякин, А.Я. Кибанов, Н.В. Козлова, О.В. Кондратьева, В.С. Липатов, А.С. Лифинец, Е.Б. Маслов, О.Г. Одегов, У. Оучи, Е.Б. Пучкова, И.Е. Рудавина, М. Спенсер, Л. Спенсер, А.Б. Татарников, С. Уиддет, В.Н. Цвинтарный, С.Д. Шилов и В.И. Шкатулла.

Из вышеперечисленных авторов собственно вопросами использования компетентностных моделей в управлении персоналом занимались Д.Ю. Баранова, А.Б. Вучкович-Стадник, Д. Вудраф, М.Н. Гордеев, Э. Зеер, Н.В. Козлова, Е.Б. Пучкова, М. Спенсер, Л. Спенсер, С. Уиддет .

Основные этапы технологии отбора персонала и их содержание, мы рассматривали, опираясь на концепцию профессора А. Я. Кибанова, как наиболее структурированную и универсальную.

В работе выдвинуты следующие задачи:

1) теоретически проанализировать технологии отбора персонала на основе компетентностной модели специалиста;

2) провести эмпирическое исследование системы отбора персонала в антикафе «CHECKPOINT»; выполнить анализ эффективности действующей системы отбора персонала антикафе «CHECKPOINT»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в антикафе «CHECKPOINT».

Методы сборы и обработки информации:

1. Теоретические методы - анализ литературы по подбору и отбору персонала.

2. Эмпирические методы - в практической части провести психодиагностические исследования по методикам, сделать количественный и качественный анализ. Включить опросник по выявлению компетенций персонала для получения качественного анализа данных.

Диагностические методики:

– на определения знаний про данную организацию (антикафе

«CHECKPOINT») и выявления компетенций специалиста - интервью по компетенциям;

– определение уровня конфликтного поведения - тест Томаса (конфликтное поведение);

– на оценку эмоционального уровня развития группы - тест на эмоциональный интеллект Холла (Тест на EQ)

- на определение уровня коммуникативных и организаторских склонностей - тест-опросник «Коммуникативные и организаторские склонности (КОС-2)».

3. Статистические методы - использование непараметрического критерия Краскала-Уоллиса в программе SPSS 21.0.

В данной работе предполагается, что применение компетентностной модели приведет к повышению эффективности системы отбора персонала в конкретной коммерческой организации.

Экспериментальная база: персонал антикафе (работающие и набираемые сотрудники). Количество исследуемых - 28 человек.

Практическая значимость настоящей работы заключается в разработке возможности системы отбора персонала в конкретной коммерческой организации. Результаты данного исследования могут быть использованы в работе руководителя, менеджеров по улучшению качества работы персонала и как следствие будут способствовать увеличению качества и производительности труда.

В первой главе были рассмотрены, какие существуют технологии отбора персонала, и модели компетенции. Во второй главе проведено эмпирическое исследование по одной из технологий отбора персонала и интерпретируем результаты, полученные в ходе исследования. И в третьей, заключительной главе, даны рекомендации по усовершенствованию данной компетентностной модели.



Глава 1. Теоретические основы отбора персонала на основе компетентностной модели

1.1 Понятие и технология отбора персонала

Отбор персонала является центральной задачей отделов по управлению персоналом и руководителей этих подразделений. Все предпринимаемые ими усилия при подборе подходящих кандидатов могут только тогда дать положительный результат, когда они предпринимаются грамотно, систематически, с соблюдением одних и тех же принципов. Такая задача решается также отделами кадров государственных и муниципальных предприятий.

В процессе укомплектования кадрового состава предприятий отрабатываются универсальные методы отбора и найма персонала, а также тактика поведения в рамках трудового законодательства Российской Федерации и в соответствии с традициями предприятия. Если не следовать отработанной методике отбора персонала, велик риск принять ошибочные решения в области работы с персоналом.

Отбор персонала представляет собой серию действий и мероприятий, осуществляемых организацией или предприятием для выбора из списка кандидатов одного или нескольких, подходящих для вакантной должности наилучшим образом1.

Часто в экономической литературе термины «подбор» и «отбор» употребляются как синонимы. Но термин «подбор» персонала имеет несколько специфических характеристик, отличающих «подбор» от ряда родственных понятий («отбор», «набор»), как с точки зрения семантического анализа, так и с точки зрения реальной практики. Разница между подбором и отбором персонала в том, что отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников1. Например, по времени реализации отбор персонала проводится дискретно: только в моменты приема нового персонала или в периоды аттестации имеющегося персонала; подбор персонала производится на протяжении всего времени деятельности организации, то есть непрерывно. Еще одно отличие отбора от подбора персонала; если организационная структура процесса набора и отбора персонала носит больше формальный характер, то процедуры подбора персонала более жизненны.

Функция отбора персонала всегда явная, а функция подбора персонала

– латентная. В случае отбора персонала, в основном, используются стандартизированные, формализованные тестовые процедуры. А при подборе персонала, в процессе совместной деятельности, используются процедуры наблюдения, задействуется личный опыт взаимодействия в проходящим оценку кандидатом2.

Цель отбора персонала определена в учебно-методической, справочной и монографической литературе, причем с привлечением достаточно широкого спектра мнений. Весьма лаконичное описание цели отбора персонала дает В.Н. Цвинтарный: «набрать сотрудников с высокой трудовой культурой»3.

Некоторое углубление указанной позиции - в трактовке Гордиенко Ю.Ф., считающего, что цель отбора персонала состоит в выявлении взглядов и возможностей кандидата для определения соответствия особенностям и условиям работы»1.

В процессе отбора персонала работодатели встречаются с такими ситуациями, когда люди, выбирая определённую организацию, ориентируются на то, каких целей в жизни они хотят добиться. Вместе с этим, менеджеры по отбору персонала, выбирая кандидатов на ту или иную должность, тоже ориентируются на то, каких целей они хотят добиться. Но также, обязательно нужно обратить внимание на то, что люди (менеджеры по работе с персоналом и потенциальные работники), подбирают себе именно ту работу, которая полностью (или частично) удовлетворяет их. Неверный выбор организации, возможно, будет нести очень «болезненные» последствия, как для менеджера по отбору, так и для кандидата.

Чтобы эффективно и «безболезненно» отобрать и нанять работников с определённым количеством и с определённой подготовленностью, необходимо: детально знать какие должностные обязанности кандидаты будут выполнять; учитывать общественные и индивидуальные детали работ, которые будет выполнять кандидат на вакантную должность. Такая информация менеджером по отбору персонала может быть получена с помощью анализа деятельности по выполнению профессиональных обязанностей. Важно, с другой стороны, понять, какой тип соискателя необходим для вакантной должности, на которую отбирается тот или иной кандидат. Заметим также, что ни в коем случае нельзя оценивать претендента на вакантную должность только по первому впечатлению или внешнему виду, так как все это зачастую обманчиво, т.к. обусловлено субъективными факторами - необходимо использовать только стандартизованные методики, по своим результатам приближенные к объективным.

Когда в организации появляется вакантная должность, например, по изменению видов деятельности или продвижению по службе внутри организации действующего сотрудника, то исходным фактором для отбора кандидата должно быть рассмотрение характеристик с точки зрения будущей работы. Менеджеру по работе с персоналом, осуществляющему отбор, необходимо иметь исчерпывающие сведения о характере будущей работы, профессиональных качествах и квалификации претендента, которые требуются для выполнения этой работы.

В процессе организации отбора персонала необходимо учитывать также то, из каких источников - внутренних или внешних - поступают заявления от кандидатов на вакантные должности - как отмечают большинство исследователей, процедуры отбора персонала могут существенно различаться в зависимости от этого признака.

На процесс и результат отбора персонала, прежде всего и наиболее существенным образом, влияют факторы внешнего окружения организации. В спектре факторов внешнего воздействия:

1) законодательство государства, регулирующего вопросы защищенности участников рынка труда от дискриминации при отборе и приеме на работу (со стороны работодателя);

2) влияние различных сегментов рынка труда, поскольку процедуры отбора различаются в объемах и характеристиках этих рынков: при большом количестве претендентов работодатели начинают устанавливать разнообразные и более высокие требования к соискателям.

По оценке специалистов, шанс сделать неверный выбор - принять неверное решение в процессе отбора персонала - уменьшается пропорционально количеству кандидатов, владеющих «широкой» квалификацией. Высокие требования к кандидатам, в свою очередь, снижают количество потенциальных претендентов на вакантную должность, и, значит,

сокращают расходы предприятия на процедуру отбора персонала. Нехватка работников нужных профессий на рынке труда означает небольшое количество претендентов на вакантные должности и, в свою очередь, влечет снижение требований к квалификации кандидатов.

Факторы внешней среды проецируются и на совокупность внутренних факторов организации, которые формируются и функционируют в границах конкретного предприятия. Они отражаются в1:

§ формулировании философии отбора персонала;

§ определении действенных и эффективных процедур и критериев отбора;

§ построении стратегии законной защиты организации от агрессивного воздействия внешней среды.

Отбор персонала осуществляется, как правило, в «смешанной» среде, в которой предприятия, ставит и решает воспитательные и социальные цели, без достижения которых коллектив организации обречен на социальное и квалификационное деградирование.

Находясь в системе управления персоналом, отбор на вакантные должности не может не корректироваться с учетом общих целей, в кадровом аспекте стоящих перед предприятием.

Как было сказано выше, каждая организация решает экономические задачи, но и также, предприятие решает социальные задачи: удовлетворенность сотрудников трудом в организации, идентификация работника с организацией и своим рабочим местом, грамотно выстраивать систему поощрения и управления карьерой, улучшать условия труда и, по возможности, обеспечение в старости. Отсутствующая, недостаточная или некорректная реализация социальных целей предприятия может привести к формированию негативного имиджа организации на рынке труда, тем самым, причинив организации вред путем ограничения притока высококвалифицированных специалистов в эту организацию1.

Таким образом, как «экономические», так и «социальные» цели, достигаемые предприятием, являются базой для системы отбора персонала. Достижение организацией этих целей зависит от экономического состояния предприятия, его конъюнктурного положения, структуры ценностей сотрудников, степени насыщенности локального рынка труда и других факторов2.

Отбор персонала является частью системы управления персоналом в организации.

Управление персоналом - это многогранное и сложное искусство, которое состоит из множества профессиональных навыков и профессиональных подсистем. Для обеспечения эффективности деятельности государственного и муниципального предприятия необходимо учитывать теоретические наработки и обобщение практического опыта в этом деле3.

Наиболее популярные технологии отбора персонала используются в рамках конкурса кандидатов на вакантную должность. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют4:

1) поднятию престижа должности;

2) привлечению большего количества кандидатов;

3) повышению объективности решения о приеме на работу;

4) демократизации и открытости сферы управления персоналом;

5) внедрению новых технологий кадровой работы;

6) интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

7) формированию команд.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается Преимущества выборного метода - его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки1.

Подбор - решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру1.

Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Таким образом, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора1:

· предварительную отборочную беседу;

· заполнение бланка заявления;

· беседу по найму (интервью);

· тестирование; профессиональное испытание;

· проверку рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр.

Очевидно, что систему отбора персонала необходимо увязывать с системой аттестации (оценки) персонала, принятой на предприятии. Критерии и метода аттестации персонала при отборе будут, в существенной степени, совпадать с критериями и методами аттестации (оценки) действующего персонала2.

Под факторами оценки в ходе аттестации сотрудников понимается набор характеристик аттестуемого сотрудника, позволяющий составить адекватное представление о работнике, а под показателями аттестации - степень выраженности исследуемых характеристик. Кроме того, исследователи выделяют такое понятие, как критерий оценки. Критерий оценки - это своего рода предел (порог), за которым исследуемый фактор будет удовлетворять либо не удовлетворять определенным требованиям.

Выделение факторов оценки еще не означает, что качества работника в обязательном порядке всем им должны удовлетворять, так как факторы являются некими ориентирами для оценки. При этом, отсутствие конкретности и четкости в факторах и критериях оценки может привести к тому, что разные линейные руководители на практике при аттестации качеств подчиненных могут подходить с разным, а иногда и исключающим друг друга выводам. В результате сотрудники теряют ориентировку, ввиду чего снижается продуктивность деятельности сотрудников, так и всего предприятия в целом1.

1.2 Понятие компетентностной модели и содержание технологий отбора персонала на основе компетентностной модели специалиста

Компетентностный подход в системе управления персоналом активно используется с 1980-ых годов. В основе компетентностного подхода лежат термины «компетенция», «модель компетенций» и другие. Родоначальником компетентностного подхода к управлению персоналом считают Д. МакКлеланда2.

Существует достаточно большой список толкования слова компетенция. На сегодняшний день самым общепринятым и достоверным является мнение, по которому компетенция сотрудника проявляется в его трудовом поведении, и на эффективность работы в целом влияют личные качества сотрудника, его знания, опыт и умения.

Компетентностный подход предполагает использование таких фундаментальных понятия, как «компетентность» и «компетенция». Понимание содержания данных понятий определяет круг аспектов, на которые необходимо обратить внимание менеджеру по персоналу при управлении кадрами.

Базовой категорией компетентностного подхода является

«компетенция» («профессиональная компетенция»). Компетенция (от латинского Competence - подходить, соответствовать) - это личностные способности сотрудника и особенности его поведения, позволяющие решать определенный спектр профессиональных задач. Так, Спенсер М. и Спенсер Л. определяют компетенцию, как «базовое трудовое качество индивидуума, имеющее отношение к наилучшему и/или эффективному на основе некоторых критериев исполнению своих трудовых обязанностей»1.

Компетенция - совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках задач конкретной должности и организации в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить2. Можно дать иное определение.

Компетентность - комбинация знаний, навыков и способностей, в какой- либо области, которая позволяет специалисту выполнять задачу или функцию на определенном (требуемом) уровне мастерства. Компетенция - это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность этого специалиста к выполнению определенной работы.

Таким образом, понятие “компетентность” включает в себя следующие параметры, характеризующие сотрудника:

– набор умений;

– объем знаний;

– ценностные ориентации;

– личностные качества3.

Возможности компетентностного подхода довольно широки. В частности, в управлении персоналом его можно использовать в таких

областях, как:

– рекрутирование и отбор;

– обучение и развитие;

– вознаграждение и мотивация.

Так, набор компетенций специалиста по управлению персоналом должен давать специалисту возможность решать следующие профессиональные задачи1:

1. разработка стратегий развития организаций и их отдельных подразделений;

2. управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами, сетями;

3. создавать условия для профессионального роста и развития персонала и руководства организации;

4. проводить изменения в организации;

5. осуществлять научно-исследовательскую и педагогическую деятельность.

Наиболее распространенной типологией компетенций с точки зрения задач организации является типология, в которой выделяются ключевые, общие и технические (специальные) компетенции. В рамках этого понимания, ключевые компетенции - это такие компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности организации, а также применимы к любой должности. Общие компетенции - это компетенции, имеющие универсальное определение, применяемые в отношении некоторых должностей в организации. Технические, или специальные компетенции - это такие компетенции, которые применяются в отношении определенной группы или «семейства» должностей1.

Компетентностный подход в массовом порядке начал реализовываться с 1995 года в Великобритании. В этом подходе четко выделяются активные (сердцевинные, ядровые) компетенции - core skills, ключевые компетенции - key skills, а также основные (базовые) компетенции - base skills. Ключевые компетенции, при этом, делятся на 2 группы: базовые - так называемые компетенции широкого профиля (умение принимать решение, работа в группе и так далее) и коммуникационные (работа с компьютерно- информационными и вычислительные навыки технологиями)2.

Помимо элементов квалификации (универсальные навыки, теоретические профессиональные знания и умения, навыки выполнения работы, способности к усвоению новых видов трудовой деятельности), компетенции также включают в себя характеристики мотивации и ценностные ориентации, психофизиологические особенности и другие личностные черты3.

Компетентностный подход как весьма эффективный инструмент отбора, оценки, аттестации, обучения и развития персонала используется в зарубежной практике управления персоналом приблизительно с 70-х годов прошлого века. Термин «компетентность» был впервые использован в 1982 году Р. Бояцисом, который определил трудовую компетенцию как спектр способностей, которые он направляет на выполнение соответствующих требований к трудовой деятельности для достижения желаемых трудовых результатов. «Компетентностью может быть характерная черта, навык, мотив, аспект самовосприятия, социальная роль, набор знаний и умений, которыми пользуется индивид в своей трудовой деятельности»1.

Компетентностный подход к управлению персоналом заключается в развитии и поддержании у сотрудника набора ключевых трудовых компетенций, которые определяют конкурентоспособность этого сотрудника на рынке труда. Важнейший параметр компетентностного подхода у персонала - умение работника использовать накопленные теоретико- прикладные знания во время выполнения определенной работы в своей прошлой трудовой деятельности2.

Использование сформированной модели компетенций (и, соответственно, профилей должностей), объединяет такие сферы управления персоналом, как:

1. подбор;

2. отбор;

3. адаптация;

4. оценка и аттестация;

5. стимулирование труда и карьерное продвижение;

6. обучение и развитие персонала.

По данным Л. Спенсера, внедрение модели компетенций в различные процессы работы с персоналом повышает объём продаж в среднем на 49% и уменьшает текучесть кадров на 68%. При подборе и отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, а также, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств. При этом уровни компетенций кандидата сравниваются с идеальным профилем должности3.

Уровень соответствия развитию компетенций с необходимым уровнем компетенций для данной должности определяется при оценке, аттестации и управлении карьерным ростом персонала с использованием модели компетенций.

Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности1. Модель компетенций дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Конкретные модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Модель компетенций позволяет в ситуации оценки определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития2. Пример модели компетенции представлен на рисунке 1.1.

Универсальность модели компетенций заключается в том, что:

1) позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании;

Рисунок 1.1. Модель компетенций1

2) компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками;

3) описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций;

4) лежит в основе системы работы с персоналом:

? облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

? сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

? повышается эффективность обучения и развития сотрудников, так как программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях; ? руководитель получает критерии

для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

? обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры1.

Таким образом, компетентностный подход может и должен являться основой управления персоналом в организации.

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, формируются на основе анализа деятельности. Анализу подвергаются такие составляющие деятельности специалиста, как задачи, предмет и условия деятельности. Методиками анализа являются: непосредственное наблюдение, профессиографическое интервью экспертов, метод отдельных заданий, метод отдельных требований, метод критических инцидентов, профессиографические опросники, анализ документов, «фотография рабочего дня» и др.2

Технология разработки модели компетенций представлена на рис. 1.2.

Внедрение компетентностной модели для отбора персонала можно отнести к кадровым инновациям, т.к. это относительно новая для России технология отбора персонала. В свою очередь, внедрение одной инновационной компоненты в систему управления персоналом порождает инновационность всей системы управления персоналом.

Таким образом, при грамотном построении и использовании модели компетенций, она может стать важнейшим инструментом управления персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса, координируя основные сферы управления персоналом (такие, как подбор, оценка, обучение персонала), а также обеспечивая прочную связь стратегии управления персоналом с общей стратегией компании. Применения компетентностного подхода на практики является оценка уровня компетенции специалиста по её составляющим.

Рисунок 1.2. Технология разработки модели компетенций1

Итак, модели компетенции используются в организациях при подборе персонала. Являются важным критерием отбора персонала и позволяют экономить время и средства при обучении персонала, служат основанием для построения программы обучения при аттестации (составляющие модели служат критерием оценки персонала); при мотивации (модель компетенции определяет состав и структуру оплаты труда специалиста).

Ключевым этапом применения компетентностного подхода является оценка уровня компетенции специалиста методом аттестационного собеседования, где оценивается способность управлять ситуацией, личные и профессиональные качества, стиль управления, методы работы, коммуникабельность. На основании полученной оценки специалиста выстраивается система его мотивации. Полученные оценки переводятся в баллы, а они - в денежные единицы.

Таким образом, использование аттестационного собеседования в качестве метода оценки позволит повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, повысит информированность сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.



Выводы по 1 главе

Проведенный теоретический анализ по отбору и подбору персонала позволил уточнить понятия компетентностного подхода. Обобщения научных исследований позволили определиться с основными смыслообразующими понятиями компетентностного подхода:

«компетенции» и «компетентности», при этом первое из них означает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности) задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, необходимых для качественной, продуктивной деятельности; а второе - соотносится с владением, обладанием человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности.

В ходе анализа можно сделать вывод, что применение компетентностного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций, необходимым для реализации перспективных целей организации и снизить уровень напряжения, возникающего между руководителями и подчиненными вследствие плохой информированности сотрудников о целях администрации.



Глава 2. Эмпирическое исследование системы отбора персонала в антикафе «CHECKPOINT»

2.1 Краткая характеристика деятельности антикафе «CHECKPOINT», ход и методы исследования

Актуальность данного эмпирического исследования, разработка компетентностной модели отбора на её основе, также продиктована практическим запросом организации, в связи с необходимостью набора новых сотрудников и для открытия филиала антикафе.

Проанализируем понятие и феномен антикафе. Антикафе - тип общественных заведений социальной направленности, основной характеристикой является оплата в первую очередь за проведённое время, в стоимость которого входят различные угощения, развлечения и мероприятия1.

Концепция антикафе предполагает общественное пространство, где абсолютно всё, что вы видите бесплатно, за исключением времени. Гости данного заведения вольны делать всё, что им заблагорассудиться, будь то посещение различного рода мероприятий (клуб иностранного языка, игра

«Мафия», кружок игры на гитаре, разнообразные танцевальные занятия, интеллектуальные кружки, и прочее), так и просто то место, в которое можно прийти в свободное время с друзьями и пообщаться. Как правило, антикафе - это один большой зал или несколько комнат с уютным домашним интерьером, играми, расслабляющей музыкой, книгами и видео аппаратурой. Обычно в антикафе есть доступ к бесплатному интернету. Также в антикафе есть место для угощений (чай, кофе, сладости), можно приносить с собой свою еду и напитки. Алкоголь и курение запрещено.

Прелесть антикафе состоит в том что, сюда приходят совершенно разные люди (для кого-то это своего рода офис, где можно поработать и выпить кружечку чая, для кого-то это заведение, чтобы встретиться с друзьями и пообщаться), в основном, конечно, студенты. Обычно им негде собраться: дома родители, а в обычном кафе слишком дорого. Поэтому такие места как антикафе стали очень популярны.

Автором данных общественных заведений стал российский предприниматель Иван Митин, который в 2010 году воплотил в жизнь идею и открыл место «Дом на Дереве». В данном месте посетитель, который приходил туда оставлял столько денег, сколько он сам пожелает нужным и за это ему предлагалось разнообразное угощение в виде: чая, кафе и различных сладостей. Таким образом, каждый посетитель оказывался «микро- арендатором» этого пространства. С момента открытия антикафе прошел ровно год, и данное заведение стало очень популярным, но из-за того, что плата за аренду была слишком высока, Иван мог разориться, и тогда он предложил людям идею: посетители платят по одному рублю за минуту пребывания. Таким образом, осенью 2011 года, появилось первое в мире заведение такого формата, и называлось оно «Циферблат».

В настоящем исследовании будем разрабатывать компетентностную модель отбора администраторов антикафе.

Администратор антикафе является важным человеком, от которого напрямую зависит благополучное финансовое развитие компании. Администратор - это первый человек, которого видят гости, заходя в помещение антикафе.

В антикафе "CHECKPOINT" имеется два вида администраторов:

Первый администратор - человек, который находится в зоне ресепшена, встречает и рассчитывает гостей, оформляет аренду, отвечает на телефонные звонки и контролирует ситуацию в антикафе.

Второй администратор - человек, который следит за порядком и удобством размещения гостей в антикафе.

Главные обязанности, которые выполняет администратор антикафе:

1. приветствовать гостей на входе, регистрировать их в базе антикафе;

2. объяснять правила нахождения в антикафе;

3. продавать продукты из холодильников;

4. выдавать джойстики, караоке, шахматы и карты;

5. отвечать на телефонные звонки;

6. проверять рабочую почту и своевременно отвечать на письма;

7. следить за происходящим в антикафе по камерам;

8. нести материальную ответственность за кассу;

9. работать с арендами (контролировать аренды);

10. следить за чистотой в залах;

11. мебель, подушки и пледы держать в порядке;

12. обеспечивать гостей всем необходимым: угощеньями, сахаром, чистой посудой, салфетками и пр.;

13. готовить посетителям чай;

14. проводить экскурсию по антикафе для гостей, рассказывать про -е для смартфонов и о различных мероприятиях, которые проходят в помещении антикафе;

15. помогать в организации мероприятий в антикафе;

16. работать и знать, как функционирует техника;

17. следить за тем, чтобы в залах всегда играла музыка;

18. ставить задачи уборщице.

Проанализируем работу администратора антикафе «CHECKPOINT» и, ссылаясь на весь собранный материал и данные для анализа выполняемых функций, можем обозначить следующие стандарты поведения:

1. старается усовершенствовать свою деятельность, сделать её более эффективной, внести новые предложения;

2. самостоятельная организация действий, направленных на достижение поставленных целей;

3. сообщать руководству компании о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению;

4. требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения своих должностных обязанностей;

5. быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения;

6. администратор должен иметь некий «иммунитет к стрессу», потому как каждый день он сталкивается с эмоциональными нагрузками;

7. способность управлять собой (способность к самоконтролю);

8. обладание развитой словесно-логической и образной памятью;

9. выраженная познавательная активность, интерес к новому;

10. способность решать проблемные ситуации в короткие сроки;

11. развитые организаторские способности;

12. быть коммуникабельным и вежливым с гостями.

Процесс разработки и формирования модели компетенций включает в себя следующие этапы1:

1. Планирование проекта разработки модели компетенций

На данном этапе производится описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Он необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте, т.е. зачем разрабатывается модель компетенций, как она будет использоваться, сколько есть времени для реализации данной модели, кто будет руководить проектом и т.д.

2. Реализация проекта

Главное на данном этапе составить большое количество информации о работе, которую выполняют работники, дабы отметить стандарты поведения, которые дают результат. Реализация проекта осуществляется в несколько шагов:

· формирование проектной группы - создание команды для сбора информации и анализа информации;

· выбор конкретного метода сбора и анализа информации;

· сбор информации (главное - собрать примеры стандартов поведения, которые влияют на эффективность работы сотрудника, и собрать стандарты поведения, которые будут необходимы в будущем);

· подготовка информации для анализа (сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации);

· анализ информации (анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам);

· проектирование модели компетенций (т.е. непосредственно создание и оформление модели компетенций);

· проверка валидности проекта компетенций (выявление таких проблем как: точно ли сотрудники, обладающие компетенциями, осуществляют свою работу более слаженно, чем их коллеги, у которых нет данных компетенций; признают ли сами сотрудники предлагаемые

разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей и прочее).

3. Проверка и завершение модели компетенций

На данном этапе осуществляется регулировка модели, которая основана на обратной связи, а также включения в модель всей информации (о направлении развития бизнеса, о предполагаемых изменениях, о новых принципах, ценностях и организации, о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.).

4. Запуск модели компетенций в работу.

После того, как модель проверена, её можно запускать в работу, однако стоит отметить, что запуск модели и её доступность для пользователей ещё не гарантирует эффективного применения модели.

Таким образом, сам процесс разработки и формирования модели компетенций состоит из планирования проекта разработки модели компетенций, реализации проекта, проверки и завершении модели компетенций и запуска модели компетенций в работу.



2.2 Выбор и применение технологий отбора персонала на основе компетентностной модели

Основываясь на этапах формирования компетентностной модели, начнём разработку модели для администраторов антикафе:

1. Планирование.

Цель - разработать компетентностную модель для сотрудников антикафе, для того, чтобы отбор персонала был более качественным и эффективным.

В проекте участвуют: администраторы антикафе, руководство антикафе. Руководит проектом: HR-менеджер.

На разработку модели отведён 1 месяц.

Данная модель будет использоваться для отбора персонала в антикафе

«CHECKPOINT».

2. Реализация проекта.

Сформирована проектная группа, подобраны методы сбора и анализа информации, проведены сборы информации по литературе, выделены стандарты поведения сотрудников антикафе.

На основе вышесказанного выявили, что должны быть развиты такие ключевые компетенции как: конфликтологическая, коммуникативная и организационная (см. табл.2.2.1)

Таблица 2.2.1 - Компетентностная модель администратора антикафе

Ключевые компетенции	Описание компетенции
1. Конфликтологическая	стратегии поведения в конфликтной ситуации
	способность к самоконтролю
	принятие на себя ответственности за разрешение внутригруппового конфликта
2. Коммуникативная	умение слышать и слушать партнера
	чувствовать партнёра
	понимание эмоций других людей
	эмоциональная осведомлённость
	доброжелательность и вежливость к людям
3. Организационная	умение работать в команде
	самомотивация
	быстро и оперативно принимать решения
	стараться усовершенствовать свою деятельность

В связи с разработанной моделью, было проведено исследование в антикафе «CHECKPOINT». В исследовании принимали участие администраторы антикафе в возрасте 18-20 лет, в количестве 28 человек, из которых была сформирована группа респондентов.

Данное исследование проводилось с ноября 2015 по февраль 2016 гг.

Исследование проводилось индивидуально, анонимно, по стандартным текстам и инструкциям, обработка проводилась в соответствии с правилами.

В группу респондентов входили все сотрудники антикафе, которые уже работают в данной организации, и все те сотрудники, которые не прошли стажировку и испытательный срок.

Методы: интервью, тестирование, метод математического анализа (непараметрического критерия Краскала-Уоллиса).

Существует достаточно большое количество методик, которые непосредственно предназначены для сбора информации о работе сотрудников и должностях. Для диагностики компетентностной модели были выбраны следующие диагностические инструменты:

1. Интервью по контрольному списку вопросов для анализа работы администратора антикафе «CHECKPOINT» (-е 1);

2. Тест Томаса (конфликтное поведение) (-е 2);

3. Тест на эмоциональный интеллект Холла (тест на EQ) (-е 3);

4. Тест-опросник «Коммуникативные и организаторские склонности (КОС-2) (-е 4)».

Компетентностная модель вместе с выбранными методиками представлена в -и 7.

Обоснование выбранных методик:

1. Интервью (собеседование) - наиболее эффективный метод сбора информации о работе и должностях.

Одним из достоинств метода собеседования или интервью состоит в том что, работнику предоставляется возможность поделиться такие вещами о своем характере и поведении, которые бы никогда не раскрылись. Также, интервью позволит высказать какие-то свои взгляды или негативные стороны деятельности, которые бы никогда не заметил бы управляющий. Недостаток метода - это искажение информации и социально-желаемые ответы респондентов.

Формулировки контрольных вопросов для оценки компетентности администраторов, а также тексты ответов на эти вопросы приведены в -и 1 к настоящей работе.

Результаты собеседования по контрольным вопросам оценивались следующим образом. За ответ на каждый вопрос выставлялась оценка по 5- балльной шкале, так что за все собеседование можно было получить максимум 35 баллов.

2. Тест Томаса

С целью разрешения возникающих конфликтов, управления конфликтной ситуацией необходимо определить, какие формы поведения характерны для индивидов, какие из них являются наиболее продуктивными, какие деструктивными, каким образом можно стимулировать продуктивное поведение. К. Томас выделяет пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):

1. Соревнование (конкуренция) -- стремление добиться своих интересов в ущерб другому человеку.

2. Приспособление -- принесение в жертву собственных интересов ради другого человека.

3. Компромисс -- соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.

4. Избегание -- отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество -- участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон1.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха в случаях конкуренции, приспособления и компромисса: либо один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки; и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

По тесту Томаса максимально можно получить 30 баллов; минимально

– 0 баллов.

3. Тест на эмоциональный интеллект Холла

Наиболее широко используется методика М. Холла, которую представил Е. П. Ильин. Методика состоит из 30 утверждений, разбивающихся на 5 шкал:

· эмоциональная осведомленность,

· управление своими эмоциями,

· самомотивация,

· эмпатия,

· распознавание эмоций других людей1.

Ответ на каждое утверждение предполагает 6-балльную шкалу: от -3 -

«полностью не согласен» до +3 - «полностью согласен».

По тесту Холла можно максимально набрать 90 баллов. Более 70 баллов считается высоким уровнем эмоционального интеллекта.

4. Тест-опросник «Коммуникативные и организаторские склонности (КОС-2)»

Коммуникативная сфера - основа для HR-специалиста. К данной сфере также относятся организационные и коммуникативные способности. Поэтому, чтобы выявить наличие этих качеств, мы предложили испытуемым пройти методику КОС В.В. Синявского, В.А. Федорошина.

Методика применяется для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умения быстро и четко устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление к расширению сферы контактов, участия в общественных и групповых мероприятиях, умения влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.)2.

По тесту КОС-2 можно набрать максимум 40 баллов.

Итак, если сложить все баллы, которые можно получить за все тесты, то у нас получится, что максимум можно набрать 195 баллов.

По всем тестам верно следующее: чем больше баллов, тем компетентнее специалист. Те администраторы, которые набрали от 150-195 баллов - соответствуют компетентностной модели специалиста.

Далее, третьим этапом разработки и формирования компетентностной модели, согласно Кибанову А.Я., идёт проверка и завершение модели компетенций, которая описана в пункте 2.3.

И последним этапом формирования модели компетенций является запуск модели в работу и рекомендации по её усовершенствованию, описанные в третьей главе выпускной работы.

2.3 Анализ и интерпретация полученных результатов

1 этап - по итогам проведенной диагностики, при использовании интервью по контрольному списку вопросов, можно видеть следующие результаты, которые указаны на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Результаты интервью по контрольным вопросам

За минимум, который можно получить в данном интервью - 30 баллов. Т.е. те администраторы, которые набрали 30 или более 30 баллов, показали высокий уровень осведомлённости и работоспособности в антикафе

«CHECKPOINT», а те администраторы, которые набрали меньше 30 баллов, имеют средний уровень подготовки. Как видно на рисунке 4, результаты по контрольным вопросам у большинства средние.