Технология отбора персонала на основе компетентностной модели специалиста

По тесту Томаса у администраторов антикафе было выявлено, что большинство респондентов (39%) используют способ сотрудничества для решения конфликтов и спорных вопросов, т.е. участники конфликтного взаимодействия приходят к некой альтернативе действий, которая удовлетворяет интересы двух (или нескольких) сторон. Результаты методики среди сотрудников приведены на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2. Результаты по тесту Томаса

По тесту Холла были получены следующие результаты: 22% респондентов обладают эмоциональной гибкостью, т.е. полному осознанию своих эмоций и, также, могут воздействовать на эмоции других людей. Далее зафиксировано 21% эмоциональной осведомлённости, и это говорит о том, что они понимают и полностью осознают свои эмоции. И 20% администраторов обладают высокой самомотивацией, что даёт им преимущество, так как они умеют управлять своим поведением за счет эмоций. Результаты методики среди сотрудников приведены на рисунке 2.3

Рисунок 2.3. Результаты теста Холла

По тесту КОС-2 было выявлено, что коммуникативные и организаторские склонности респондентов находятся почти на одном уровне (52% - 48%). Из этого следует, что администраторы легко приспосабливаются к новой обстановке, постоянно расширяют свой круг общения, инициативны в общении, быстро ориентируются в трудных ситуациях, умеют отстоять свою точку зрения и добиваются принятия своих решений. Результаты методики среди сотрудников приведены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Результаты теста КОС-2

Данные по всем методикам представлены в сводной таблице в -и 9.

Таким образом, из полученных результатов можно утверждать, что большинство сотрудников для решения сложных конфликтных вопросов и ситуаций придерживаются способа сотрудничества, т.е. альтернативы. Также, обладают эмоциональной гибкостью и осознанию своих эмоций. И коммуникативные и организаторские способности находятся на высоком уровне, следовательно, легко адаптируются, гибкие и полны инициативы.

2 этап - для удобства, на данном этапе мы разбили всех респондентов на три группы.

К первой группе мы отнесли тех администраторов, кто уже работает в антикафе больше полугода и тех, кто наиболее успешен в данной деятельности (те, кто получает положительные отзывы от посетителей антикафе; получает чаевые; какие-либо поощрения; наиболее стабилен; гибок). То есть данная группа людей наиболее эффективна в организации.

Ко второй группе мы отнесли администраторов, которые работают на среднем уровне, редко показывают высокие результаты, но всегда четко и уверенно выполняют свою работу и также получают чаевые.

К третьей группе мы отнесли тех, кто не прошёл испытательный срок или стажировку, кто не показал должной квалификации и подготовленности к данной работе и, впоследствии, был уволен.

Для начала, мы сравнили все шкалы по всем трём методикам (тест Томаса (конфликтное поведение), тест на эмоциональный интеллект Холла (тест на EQ) и тест-опросник «Коммуникативные и организаторские склонности (КОС-2)») между данными трех групп респондентов, используя критерий Краскала-Уоллиса (программа SPSS 21.0).

Таблица 2.3.2 - Результаты сравнения методик (Томас, Холл, КОС-2)

Итоги по проверке гипотезы
	Нулевая гипотеза	Критерий	Значимость	Решение
4	Распределение Избегание одинаковым для Эффективность_деятельности.	является категорий	Критерий Краскала- Уоллиса для независимых выборок	,023	Нулевая гипотеза отклоняется.
8	Распределение Самомотивация является одинаковым для категорий Эффективность_деятельности.	Критерий Краскала- Уоллиса для независимых выборок	,001	Нулевая гипотеза отклоняется.
9	Распределение Эмпатия одинаковым для Эффективность_деятельности.	является категорий	Критерий Краскала- Уоллиса для независимых выборок	,035	Нулевая гипотеза отклоняется.
10	Распределение Управление_эмоциями_других_людей является одинаковым для категорий Эффективность_деятельности.	Критерий Краскала- Уоллиса для независимых выборок	,008	Нулевая гипотеза отклоняется.
11	Распределение Коммуникативные_склонности одинаковым для Эффективность_деятельности.	является категорий	Критерий Краскала- Уоллиса для независимых выборок	,028	Нулевая гипотеза отклоняется.
Выводятся асимптотические значимости. Уровень значимости равен ,05.

Полностью таблица 2.2.3 представлена в -и 5.

Существуют наибольшие различия среди трёх групп администраторов по 5 шкалам, это такие шкалы как: избегание, самомотивация, эмпатия, управление эмоциями других людей и коммуникативные склонности.

Теперь рассмотрим каждую из этих шкал отдельно.

По критерию «Избегание», представленном на рисунке 2.5, первая группа с ярко выраженной эффективностью к работе имеет наивысший средний ранг 24,25; вторая группа со средней эффективностью, имеет 13,61; третья, с низким уровнем эффективности - 10,10.

Первая группа показала наивысший результат по шкале избегания от конфликтных ситуаций. Это значит что, администраторы данной группы используют метод избегания или ухода от проблемной ситуации. Респонденты воздерживаются от споров с гостями антикафе и своими коллегами. Они не настаивают на своём и уходят от конфликтов.

Интересно заметить, что люди во второй и третьей группе показали почти равный средний ранг. Администраторы данных групп не используют метод избегания при возникновении конфликтных ситуаций, в отличие от первой группы.



Рисунок 2.5. Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок по шкале «Избегание»

По критерию «Самомотивация», представленном на рисунке 2.6., первая группа с ярко выраженной эффективностью к работе имеет наивысший средний ранг 23,62; вторая группа со средней эффективностью, имеет 15,47; третья, с низким уровнем эффективности - 3,50.

Высокий уровень самомотивации у первой группы администраторов. Можно сказать, что первая группа знает что именно ей нужно, четко ставит перед собой цели и добивается их. Соответственно администраторы данной группы наиболее быстро, верно и качественно справляются с трудностями в работе.

На среднем уровне группа под номером 2. Эти люди мотивированны, знают что им нужно, но не прикладывают усилий к тому, чтобы добиться того, чего им так хочется.

Низкий уровень самомотивации показала третья группа, возможно, потому что у неё утратились ценностные ориентиры, или не видна перспектива, или, может быть, у данной группы совершенно другие проблемы, например, недопонимания, конфликты дома или на учёбе, проблемы с близкими и прочее.

Рисунок 2.6. Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок по шкале «Самомотивация»

По критерию «Эмпатия», представленном на рисунке 2.7., первая группа с ярко выраженной эффективностью к работе имеет наивысший средний ранг 22,75; вторая группа со средней эффективностью, имеет 14,29; третья, с низким уровнем эффективности - 8,70.

Первая группа показывает наивысший результат эмпатии, а это значит, что данная группа умеет сопереживать другим, готова оказать поддержку гостям антикафе и способна поставить себя на место другого человека.

Вторая группа набрала средний ранг, который больше приближен к первой группе. Это значит, что люди в данной группе испытывают эмпатию к своим коллегам и к гостям антикафе на среднем уровне.

Низкий уровень эмпатии показала третья группа. Эти люди не способны переживать за других людей, считают это бесполезным занятием, и поэтому они испытывают большие сложности в общении с гостями и коллегами по работе.



Рисунок 2.7. Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок по шкале «Эмпатия»

По критерию «Управление эмоциями других людей», представленном на рисунке 2.8., первая группа с ярко выраженной эффективностью к работе имеет наивысший средний ранг 23,25; вторая группа со средней эффективностью, имеет 14,79; третья, с низким уровнем эффективности - 6,40.

У первой группы самый высокий показатель эффективности по критерию управление эмоциями других. Администраторы данной группы могут влиять на эмоции гостей антикафе совершенно разными способами, и умело пользуются этим. Третья группа респондентов не умеет распознавать эмоции других людей и, соответственно, не может влиять на них. Неумение контролировать свои эмоции и эмоции других людей может впоследствии привести к проблемам с окружающими.



Рисунок 2.8. Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок по шкале «Управление эмоциями других людей»

По критерию «Коммуникативные склонности», представленном на рисунке 2.9., первая группа с ярко выраженной эффективностью к работе имеет наивысший средний ранг 23,12; вторая группа со средней эффективностью, имеет 14,24; третья, с низким уровнем эффективности - 8,60.

Первая группа показала наивысший результат по коммуникативным склонностям, т.е. респонденты данной группы умеют слушать и понимать гостей антикафе и коллег по работе, налаживать контакты, деловые взаимоотношения и умеют заинтересовать других людей, повести за собой. У третьей группы низкий результат коммуникативных склоннностей, и это говорит о том, что они совершенно не стремяться к контакту с гостями, замкнуты и неувернены в себе, чувствуют себя «чужими» в новой обстановке и не проявляют инициативы. А это крайне неприемлемо для администратора антикафе, потому как посетители антикафе приходят в данное заведение по- большей части пообщаться и выпить чая или кофе.

Рисунок 2.9. Критерий Краскала-Уоллиса для независимых выборок по шкале «Коммуникативные склонности»

Интересно отметить то, что по всем шкалам в первой группе (с наиболее эффективными показателями) по результатам статистического анализа имеются наиболее высокие показатели по сравнению с остальными. Это говорит о том, что у первой группы наиболее развиты такие качества как: эмпатия к другим людям, управления своими и чужими эмоциями, коммуникативные склонности, самомотивация и избегание конфликтных ситуаций с окружающими.

Средние результаты почти по всем критериям (кроме эмпатии, которая находится почти наравне с первой группой) у второй группы администраторов. Данные респонденты также склонны к эмпатии, но в меньшей степени, нежели первая группа, у них достаточно развиты коммуникативные способности, они понимают и умеют управлять эмоциями других людей, достаточно самомотивированы (знают, что они хотят) и, в разумной мере, используют избегание в конфликтных ситуациях.

Самые низкие результаты у респондентов третьей группы. Эти люди не способны и не хотят заботиться и думать о других, у них нет такой способности как самомотивация, в меньшей степени развиты коммуникативные склонности, группа не использует метод избегание, как выход из конфликта и совершенно не чувствует и не понимает эмоции других людей.



Выводы по 2 главе

Итак, во второй главе настоящего исследования были рассмотрены главные обязанности администраторов антикафе, а также разработаны и выявлены компетенции данных администраторов. Основываясь на этапах формирования компетентностной модели, была разработана компетентностная модель для отбора администраторов антикафе.

Выбрали и применили технологии отбора персонала, такие как:

1. интервью по контрольному списку вопросов для анализа работы администратора антикафе «CHECKPOINT»;

2. тест Томаса (конфликтное поведение);

3. тест на эмоциональный интеллект Холла (тест на EQ);

4. тест-опросник «Коммуникативные и организаторские склонности (КОС-2)».

Проанализировали и интерпретировали полученные результаты по всем методикам. Выявили, что ключевыми компетенциями для сотрудника антикафе являются - конфликтологическая, коммуникативная и организационная. Исходя из третьего пункта формирования и разработки

компетентностной модели по А.Я. Кибанову, пришли к выводу, что данная компетентностная модель, которую мы разработали - работает, и что её можно использовать для того, чтобы отбирать сотрудников в данное антикафе.

И теперь, последним завершающим этапом разработки модели является запуск модели в работу и рекомендации по её усовершенствованию, которые описаны в третьей главе настоящей работы.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала антикафе «CHECKPOINT» на основе компетентностной модели

3.1 Технологии отбора персонала

В теоретической части изучили, что такое отбор и подбор персонала, управление персоналом, конкурс кандидатов. Рассмотрели различные подходы при приёме на работу, такие как: выборы, подбор, отбор. Выявили преимущества и недостатки каждого из подходов. И также, сказали о том, что кандидат при приёме на работу должен пройти несколько ступеней отбора, такие как:

· предварительную отборочную беседу;

· заполнение бланка заявления;

· беседу по найму (интервью);

· тестирование;

· профессиональное испытание;

· проверку рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр.

Технологии отбора персонала, которые были составлены, прошли испытания тестирования и успешно себя зарекомендовали. Данными технологиями можно пользоваться в практической деятельности. Но также, можно подкорректировать такой метод как интервью, так как он показался наименее информативным и показательным для данного исследования.

Поскольку технология отбора себя зарекомендовала, и результаты исследования показали, что из всех 12 шкал по всем подобранным методикам западает шкала «Эмпатия», можно предложить пройти тренинг всем сотрудникам антикафе (как уже давно работающим, так и вновь прибывшим) на развитие эмпатических способностей.

О понятии тренинга достаточно точно выразилась Кеннет Фи:

«Тренинг -- это запланированный заранее процесс, цель которого изменить отношение, знания или поведение участников с помощью обучающего опыта, и направленный на развитие навыков выполнения определенной деятельности или нескольких видов деятельности. Цель тренинга в рабочей ситуации состоит в том, чтобы развивать способности личности и удовлетворять текущие и будущие потребности организации»1.

3.2 Рекомендации по усовершенствованию компетентностной модели персонала антикафе «CHECKPOINT»

Во второй главе данного исследования, была разработана компетентностная модель администратора антикафе. Выявлено, что ключевыми компетенциями являются - конфликтологическая, коммуникативная и организационная. Исходя из полученных результатов нашего исследования, наиболее низкие результаты во всех трех группах испытуемых показали по шкале «Эмпатия», следовательно, сотрудникам недостаточно чувств сопереживания к другим и понимания чувств других людей.

В данной сфере деятельности такой компонент как эмпатия - необходим. Так как, категория психологической деятельности человек- человек предусматривает непосредственное общение с людьми. А без понимания внутреннего мира, эмоций других людей, разрешение конфликтных ситуаций просто невозможно.

Сотрудникам антикафе рекомендуется пройти обучающий тренинг по предложенным направлениям. Программа тренинга, представленная в -и 8, включает в себя три основных блока, каждый из которых направлен на развитие эмпатических способностей.

Цель тренинга - создать условия для личностного роста участников тренинга, развития и совершенствования способности человека понимать собственный эмоциональный мир, а также понимать чувства других людей.

Задачи тренинга:

· осмысление понятия «эмпатия»;

· осознание своих переживаний, чувств;

· развитие психологической наблюдательности;

· формирование навыков «чтения» невербальных сигналов партнера;

· развитие способности сопереживания партнеру по общению; Тренинговая программа состоит из трех взаимосвязанных блоков:

Первый блок - организационный - установление положительного социально-психологического климата в группе, способствующего наибольшей эффективности тренинга. Знакомство участников группы.

Второй блок - формирующий. Он состоит из таких пунктов, как:

– формирование знаний об эмпатии, осознание ее ценности в процессе эффективной коммуникации, повышение эмпатических способностей;

– развитие качеств, характеризующих личность, обладающую развитой эмпатической культурой. Проработка ситуаций, требующих высокой эмпатийности;

– переосмысление представлений о себе на основе обратной связи, анализа и рефлексии, осознание и принятие своих чувств.

Третий блок - рефлексивно-оценочный - осознание своих личностных ресурсов, рефлексия изменений. Завершение тренинга.

Программа тренинга рассчитана на 18 часов (по 6 часов в течение 3 дней). План проведения тренинга представлен в Таблице 3.2.

Таблица 3.2. - План проведения тренинга

Дни	Время	Содержание	Решаемые задачи
1 день	9:00-9:10	Вступительное слово команды тренеров	ознакомить с программой тренинга и целями
	9:10-15:00	1 блок «Организационный»	познакомить участников раскрепощение каждого в рамках группы сплотить участников в команду
2 день	9:00-15:00	2 блок «Формирующий»	формирование знаний об эмпатии, повышение эмпатических способностей развитие качеств, характеризующих личность, обладающую развитой эмпатической культурой. Проработка ситуаций, требующих высокой эмпатийности переосмысление представлений о себе на основе обратной связи, анализа и рефлексии, осознание и принятие своих чувств
3 день	9:00-14:50	3 блок «Рефлексивно- оценочный »	способствование осознанию своих эмоций участниками рефлексия изменений осознание своих личностных ресурсов
	14:50-15:00	Завершающее слово команды тренеров	Подвести итоги

Г. Баранова и В. Кобзева в своей книге «Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга» пишут: «Наивно думать, что проведенный бизнес-тренинг настолько ошеломит участников обучения, что они преодолеют различные преграды в виде своих неэффективных привычек и сложившихся годами традиций бизнес-организации и немедленно станут думать и действовать иначе, чем до обучения»1.

И вправду, не все участники тренинга могут принести свои навыки и приобретённые знания на практику, а тем более, без напоминаний и поддержки со стороны. Залог успешного тренинга зачастую зависит от посттренингового процесса, который состоит из не сложных действий и напоминаний о прошедшем тренинге с руководителем или тренером. Этот процесс называется «сопровождение».

Итак, перечислим возможные форматы проведения посттренингового сопровождения для сотрудников антикафе «CHECKPOINT»:

1. через несколько дней нужно каждому участнику тренинга написать вам (например, на электронную почту) письмо о трёх самых важных действий или моментов, которые он считает эффективными за весь период из прохождения тренинга;

2. через пару недель предоставьте группе их ответы с вашими выводами и советами, которые могут появиться, например, при общении с участниками после тренинга. Это позволит участникам вернуться в тему тренинга, вспомнить свои уроки и намерения;

3. через неделю после тренинга сделайте несколько коротких звонков

— спросите у участников, какие техники с тренинга они попробовали применить, есть ли успехи. Если уместно, опубликуйте вместе общего доступа;

4. если выпроводите комплексное обучение, создайте тематический клуб -- регулярные встречи участников, где можно организовать групповой коучинг (консультирование), небольшие упражнения на закрепление, круглые столы, анализ статистики по теме обучения (как внешней, так и внутренней), небольшие ворк-шопы (мероприятие проходящее под надзором эксперта);

5. через полгода после тренинга можно провести корпоративную конференцию по теме тренинга. На ней могут выступать как сами же участники, так и внешние спикеры по теме.

Представленные нами рекомендации объективны, реальны и не требуют значительных экономических затрат, ожидаемый эффект от их применения - развитие способностей к сочувствию, понимания эмоций других людей, способность к сопереживанию, и, соответственно, переход группы на более высокий этап развития.



Заключение

Результатом, заложенным в цели, явилось разработка и совершенствование системы отбора персонала антикафе «CHECKPOINT» на основе компетентностной модели.

Для достижения цели были решены следующие задачи:

1. теоретически проанализированы технологии отбора персонала на основе компетентностной модели специалиста;

2. проведено эмпирическое исследование системы отборы персонала в антикафе «CHECKPOINT»; выполнить анализ эффективности действующей системы отбора персонала антикафе «CHECKPOINT»;

3. разработаны рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в антикафе «CHECKPOINT».

По результатам теоретического исследования, были проанализированы понятия технологии отбора персонала и компетентностной модели специалиста.

В эмпирическом исследовании была разработана и апробирована система отбора персонала на основе компетентностной модели.

Для проведения исследования использовались такие методики: интервью по компетенциям, тест Томаса (конфликтное поведение), тест на эмоциональный интеллект Холла (Тест на EQ), тест-опросник

«Коммуникативные и организаторские склонности (КОС-2)» и статистические методы (применение непараметрического критерия Краскала- Уоллиса).

Проведенное эмпирическое исследование позволило сформулировать методические рекомендации на развитие эмпатических способностей сотрудников антикафе «CHECKPOINT». Так как именно по данной шкале проявляются наиболее низкие результаты у всех трех групп испытуемых.

В результате всей проведённой работы важнейшими компетенциями для отбора персонала, по нашему мнению, являются:

· конфликтологическая;

· коммуникативная;

· организационная.

Потому как именно эти компетенции являются наиболее важными и значимыми для сотрудника антикафе.

Разработанный нами тренинг содержит в себе три блока, каждый из которых непосредственно направлен на развитие эмпатических способностей. И, также, посттренинговое сопровождение позволит закрепить полученные навыки и эффективно их использовать в своей деятельности.

Мы предполагаем, что использование вышеуказанных предложений позволит антикафе «CHECKPOINT» получить следующий эффект:

· увеличить показатели удовлетворенности трудом сотрудников;

· повысить уровень профессиональной подготовки сотрудников;

· повысить качество взаимоотношений между руководителями и коллективом;

· развить эмпатические способности персонала антикафе;

· вывести организацию на новый, более высокий социально- психологический уровень развития.

Данная программа была предложена компании «CHECKPOINT» и принята к рассмотрению для фактической реализации.



Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Технология формирования команды. - М.: Финансы и статика, 2013. - 544 с.

2. Алисон Л. Менеджмент локальных консультационных центров. Самоучитель для сотрудников консультационных и информационных организаций/ Лэм Алисон. - Иркутск: Фонд «Возрождение Земли Сибирской», 2014. - с. 68.

3. Аширов Д.Б. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2013. - 287 с.

4. Базаров, Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Кнорус, 2011. - 304 с.

5. Баранова Д.Ю. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: Изд-во ИГСЭА, 2012. - 177 с.

6. Безуров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Дышков и К, 2014. - 176 с.

7. Бойдаченко П.Д. Служба управления персоналом предприятия. - Новосибирск: ЭКО, 2014. - 202 с.

8. Борисова Е.Д. Компания растет - аттестация снижается // Служба кадров и персонал, 2013, №10. - с. 14-16.

9. Волгин А.П. Управление персоналом в рыночной экономике. - М.: Дело, 2014. - 144 с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2014. - 306 с.

11. Вучкович-Стадник А.Б. Оценка персонала: алгоритм действий и практические решения. - М.: Эксмо, 2013. - 264 с.

12. Волкова К.Б. Кадровая работа на предприятии - М.: Экономика, 2014. - 402 с.

13. Вудраф Д. Оценка и развитие компетенций персонала. - М.: HIPPO, 2015. - 369 с.

14. Вязигин А.В. Оценка, отбор и аттестация персонала. - М.: Вершина, 2015. - 272 с.

15. Герасимов Б.Л. Менеджмент персонала организации. - Самара: СГАУ, МИР, 2014. - 557 с.

16. Герчиков Д.Б. Особенности проведения аттестации персонала в период экономического кризиса // Управление персоналом, 2013, №11. - С. 7-9.

17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2004.

18. Гордеев М. Н. Некомпетентность в компетенциях // Персонал-Микс. - 2014. - № 4. - С. 16-18.

19. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом. - Ростов н/д: Феникс, 2013. - 352 с.

20. Деркач А.Б. Стратегия отбора персонала и формирования команды. - М.: Люди дела, 2013. - 401 с.

21. Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008.

№ 3. - С. 135.

22. Диагностика «эмоционального интеллекта» (Н. Холл) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.57-59

23. Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-

2) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. C.263-265.

24. Дряхлов Н.М. Системы аттестации персонала в США и Западной Европе // Проблемы теории и практики управления, 2012, №3. - с. 84-86.

25. Дуракова И.Б. Отбор и найм персонала: зарубежный опыт. - М.: Центр, 2014. - 326 с.

26. Дуракова И.В. Теория управления персоналом. - М.: Инфра-М: 2013. - 409 с.

27. Егоршин П.П. Управление персоналом организации. - М.: НИМБ, 2013. - 404 с.

28. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2011. - 322 с.

29. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2011. - 334 с.

30. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. - СПб.: Северо-Запад, 2010. - 314 с.

31. Зеер Э. Формирование универсальных трудовых компетенций выпускников // Высшее образование в России. - 2013. - № 11. - С. 39-45.

32. Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода./ Авторская версия. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2014.

- с. 17.

33. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2013. - 317 с.

34. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 2- е изд., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 160 с.

35. Иванчик А.В. Как грамотно аттестовать персонал // PR в России, 2011,

№ 9. - с. 16-19

36. Карякин А.М. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 299 с.

37. Кеннет Ф. Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать - М., «Добрая книга», 2006 г., с. 34.

38. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация и нормирование труда. - М.: Экзамен, 2013. - 336 с.

39. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Науменко Е.В. Управление персоналом организации: отбор, оценка, аттестация. - М.: Издательство «Экзамен», 2010.

- с.67. - 291 с.

40. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: Дизайн посттренинга. - М.: «Добрая книга», 2006 г.

41. Козлова Н.В. Профессиональные компетенции: экспертный анализ // Вестник Томского госуниверситета. - 2013. - № 295. - С. 32-34.

42. Кривокора Е.И. Сборник научных трудов. Серия "Экономика", вып. 5 // Северо-Кавказский государственный технический университет. Ставрополь, 2002. 129 с.

43. Кондратьева О.В. Кадровые секреты предприятия // «Бизнес-адвокат»,

№ 19, 2013. - С. 13-15.

44. Липатов В.С. Управление персоналом организаций и предприятий: Учебник для вузов. - М.: «Люкс-арт», 2013. - 301 с.

45. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - М.: Иваново, 2011. - 296 с.

46. Маслов Е.Б Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, 2013 . - 125 с.

47. Одегов Ю.Г.. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2013. - 201 с.

48. Оучи У.Г. Методы организации производства: американский и японский подходы. - М.: ДеКа, 2013. - 221 с.

49. Пучкова Е.Б. Компетентностная модель выпускника по направлению подготовки 080200 Менеджмент. - М.: МГГУ, 2013. - 44 с.

50. Равен, Дж. Компетентность в современном обществе. - М.: КОГИТО- Центр, 2002. - 23 с.

51. Рудавина Е.И. Книга директора по персоналу. - СПб.: Проспект, 2013.

- 302 с.

52. Спенсер М., Спенсер Л. Компетенции на работе. - М: HIPPO 2015. - 384 с.

53. Татарников А.Б. Управление персоналом в корпорациях Германии, США, Японии. - М.: ИНЭ, 2013. - 337 с.

54. Уиддет С., Холлифорд Х. Руководство по трудовым компетенциям. - М.: HIPPO, 2014. - 314 с.

55. Управление персоналом: Учебное пособие//Под ред. Б.Б. Сербиновского. - М.: ПРИОР, 2011. - 301 с.

56. Цвинтарный В.Н. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2012. - 217 с.

57. Черкудинова Д. «Концепция платы за время, проведённое в кафе» - М.: ИНФРА-М, 2012.

58. Шилов С.Д. Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации: кандидата экономических наук: 08.00.05. / С.Д. Шилов. - М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО МГУ, 2013. - 32 с.

59. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: ИНФРА- М, 2013. - 224 с.

60. Как руководитель может повышать уровень своей управленческой компетенции http://www.hr-portal.ru (дата обращения 10.04.2016 г.)

61. Тест Томаса - типы поведения в конфликте http://www.psychologos.ru/articles/view/test_tomasa_-

_tipy_povedeniya_v_konflikte (дата обращения 05.03.2016 г.)

Размещено на Allbest.ru