- обеспечивает чистоту и порядок в помещениях ресторана, контролирует работу клиннинговой команды

- контролирует соблюдение сотрудниками организации трудовой и производственной дисциплины, а также выполнение правил и норм охраны труда, техники безопасности и требований производственной санитарии и гигиены

- проводит собеседования кандидатов на вакансию в ресторане

- обучает новых сотрудников

- информирует руководство о результатах работы и об имеющихся недостатках и проблемах в обслуживании посетителей, принимает меры к их решению

Таким образом, видно, что структура управления предприятия достаточно проста и легко обозрима, что способствует наиболее эффективной работе подразделений и наилучшему взаимодействию внутренней и внешней среды предприятия. Тем не менее, следует отметить большую нагрузку на администраторов организации. Проведем анализ финансовых результатов ООО «Розарио».

2.2 Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Розарио»

Дадим сводную оценку финансового положения ООО «Розарио» (рис.

По результатам расчета можно сделать следующие выводы:

- выручка от продажи продукции увеличилась в течение

рассматриваемого периода на 12,2 млн руб., что в относительном показателе составило 145,3%;

- себестоимость увеличилась на 8,6 млн руб. или на 189,1%, из чего можно сделать вывод, что увеличение выручки непропорционально увеличению себестоимости;

Рисунок 2.2. Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Розарио»

- валовая прибыль предприятия в течение рассматриваемого периода увеличилась на 3,6 млн руб., что в относительном показателе составило 94,3%;

- управленческие расходы увеличились на 3,4 млн руб. или на 100%;

- прочие доходы увеличились на 1,35 млн руб., прочие расходы увеличились на 1,4 млн руб.;

- увеличение чистой прибыли произошло на 182 тыс. рублей или на 4,6%.

В целом, можно говорить о стабильном развитии ООО «Розарио» в течение рассматриваемого периода.

Рассмотрим показатель рентабельности на рисунке 2.3.

Динамика рентабельности носит отрицательный характер. В наибольшей степени это обусловлено тем, что темпы роста выручки

значительно превышают темпы роста чистой прибыли. Поэтому руководству предприятия необходимо выявить причины роста себестоимости и обоснованности каждой категории затрат. Однако, в целом, уровень рентабельности довольно высокий, что говорит об эффективности деятельности предприятия.

Рисунок 2.3. Динамика рентабельности ООО «Розарио», %

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

Стабильность и устойчивость финансового положения организации обусловлена значительной степенью ее деловой активности, которая в условиях рыночной экономики зависит от широты рынков сбыта продукции, ее репутации среди конкурентов, степени выполнения плана и достижения целей по основным показателям деятельности фирмы, постоянного экономического роста и эффективного использования ресурсов. В скорости оборота средств организации прежде всего проявляется деловая активность

организации заключается в исследовании уровней, а также динамики оборачиваемости разнообразных коэффициентов, основными из которых являются приведенные в таблице 2.2.1.



Таблица 2.2.1 - Показатели деловой активности

Показатели	2013	2014	2015
Коэффициент оборачиваемости активов	1,5	1,7	2,2
Коэффициент оборачиваемости основных средств или фондоотдача	51,3	50,4	23,7
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	42,6	41,4	41,1
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	60,3	62,5	63,6
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,8	4,5	3,4
Коэффициент оборачиваемости материальных запасов	20,4	20,5	19,4
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	4,8	4,4	2,3

Характеристики оборота во многом определяют уровень прибыльности предприятия, что объясняет важность показателей оборачиваемости. Коэффициент оборачиваемости активов свидетельствует об увеличении скорости оборота совокупного капитала предприятия. Об этом свидетельствует увеличение количества полных циклов обращения с 1,5 в 2013 году до 2,2 в 2015 году.

Увеличение количества оборотов способствовало увеличению выручки. Уменьшение коэффициента оборачиваемости оборотных средств свидетельствует о замедлении оборота оборотных средств в течение рассматриваемого периода.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности свидетельствует о том, что средства, вложенные в расчеты, обернулись за 2013 год 42,6 раза, а в 2015 году 41,1 раза. С одной стороны, чем выше данный показатель, тем лучше, так как организация быстрее получает оплату по счетам. С другой стороны, одним из инструментов стимулирования сбыта является предоставление товарного кредита покупателям, именно поэтому очень важно найти оптимальную продолжительность кредитного периода.

В течение всего рассматриваемого периода произошло увеличение скорости оплаты задолженности организации, о чем свидетельствует рост коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности.

Снижение такого показателя, как оборачиваемость материальных запасов говорит об относительном увеличении запасов. В целом, чем выше данный показатель (оборачиваемость материальных запасов), тем более ликвидную структуру имеют оборотные активы, тем меньше средств завязано в этой наименее ликвидной статье оборотных активов и тем устойчивее и стабильнее финансовое положение организации.

Также мы видим понижение эффективности использования основных средств предприятия почти в 2 раза за рассматриваемый период, о чем свидетельствует коэффициент оборачиваемости основных средств. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала свидетельствует о снижении эффективности использования собственного капитала предприятия.

Проведем расчет вероятности банкротства рассматриваемого предприятия по пятифакторной модели Э. Альтмана.

Z5= 1,2*(5310/11635) + 1,4*(11315/11635) + 3,3*(4117/11635) +

+0,6*0,027 + 0,999*(20760/11635) = 0,55+1,36 + 1,17 + 0,0162 + 1,78 = 4,88

Так как Z>3 - ситуация на предприятии стабильна, риск неплатежеспособности в течение ближайших двух лет крайне мал. Точность прогноза в этой модели в перспективе одного года составляет 95%, на два года - 83%, что является ее достоинством. В связи с тем, что расчетное значение Z >3, то не следует ожидать банкротства в течение 2-3 лет.

Таким образом, можно отметить абсолютную устойчивость финансового состояния предприятия. Наиболее устойчиво оно было в 2014 году, в 2015 году финансовая устойчивость снизилась из-за значительного уменьшения доли внеоборотных активов.



2.3 Анализ корпоративной культуры и ее влияния на конкурентоспособность ООО «Розарио»

Корпоративную культуру следует рассматривать как специфический продукт жизнедеятельности и развития ООО «Розарио», позволяющий выделить его среди других и проявляющийся в системе разделяемых большинством членов организации ценностей, формирующийся под воздействием факторов внутренней и внешней среды как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим действиям по «привитию» работникам единых культурных стереотипов поведения.

Корпоративная культура ООО «Розарио» сформирована за счет использования следующих компонентов (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Компоненты корпоративной культуры ООО «Розарио»

Проведем анализ каждого из представленных компонентов применительно к ООО «Розарио».

1. Определение целей организации.

Миссия ООО «Розарио»: реализуя широчайший ассортимент качественных ресторанных услуг, компания способствует расширению спектра вкусов и помогает клиентам решать задачи любой сложности в области организации мероприятий, способствуя прогрессу мировой ресторанной индустрии. Дерево целей ООО «Розарио» показано на рис. 2.5.

Рисунок 2.5. Дерево целей ООО «Розарио»

Стратегические цели предприятия:

- развивать компанию: совершенствовать бизнес процессы, увеличивать ассортимент, качество услуг;

- развивать сотрудников компании;

- развивать ассортимент услуг, способный удовлетворить любого обратившегося клиента;

- развивать доступный и профессиональный технический сервис;

- внедрить возможность оформления покупки в кредит на месте.

Следует отметить, что миссия и цели ООО «Розарио» соотносятся друг с другом.

1. Разработка норм и ценностей. В ООО «Розарио» данный компонент корпоративной культуры четко не разработан, отсутствует корпоративный кодекс.

2. Разработка фирменных знаков и символов. ООО «Розарио» имеет собственный товарный знак.

Свидетельство на товарный знак выдано ООО «Розарио» сроком на 10 лет. В дальнейшем данное свидетельство по соответствующему заявлению в регистрирующий орган, после уплаты государственной пошлины может быть продлено еще на 10 лет, и так неограниченное число раз. Требуются значительные капиталовложения, чтобы товарный знак приобрел известность и признание потребителей, и, обычно это занимает значительный период времени. Поэтому в интересах каждой организации, нужно обязательно регистрировать свой товарный знак, так как только после нее государством

предоставляется охрана как ценному объекту интеллектуальной собственности Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с поправками от 30 декабря 2008 г.) // Текст Конституции опубликован в «Российской газете» от 25 декабря 1993 г. N 237. В целом, товарный знак ООО «Розарио» отражает суть его деятельности.

3. Формирование образов и образцов поведения, воплощающих ценности и нормы организации. Данный компонент корпоративной культуры согласуется с разработкой норм и ценностей. Как было отмечено ранее, в ООО «Розарио» данный компонент корпоративной культуры четко не разработан, отсутствует корпоративный кодекс.

4. Разработка кадровой стратегии. Целью реализации стратегических задач ООО «Розарио» является обеспечение потребности в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу. Развитие кадрового потенциала предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором обязательно присутствуют делопроизводственный, производственный и после производственный этапы. Человеческие ресурсы с точки зрения формирования кадрового потенциала ООО «Розарио» включают в себя:

- всех работников (персонал), состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе;

- отдельных категорий бывших работников, сохраняющих корпоративные связи (пенсионеры, ветераны);

- участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, которые связаны с ООО «Розарио».

Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники - наиболее ценный капитал ресторана, первооснова корпоративного труда.

Работа отдела охраны труда направлена на реализацию кадровой стратегии ООО «Розарио» в вопросах осуществления подбора и расстановки кадров, анализа их личностного и профессионального соответствия требованиям времени, рационального определения обязанностей и должностей, координации деятельности и прогнозирования потребности в персонале.

Деятельность отдела охраны труда ООО «Розарио» призвана отвечать целям функциональной стратегии развития кадрового потенциала, решать долгосрочные задачи:

- по гарантированному обеспечению профессиональными кадрами в перспективе 4 и более лет;

- по повышению эффективности использования персонала, роста производительности труда;

- по мотивации эффективности работников труда;

- по повышению престижности работы;

- по формированию эффективной системы социальных гарантий для работников;

- по созданию надежной системы обучения основным профессиям;

- по подготовке резерва руководителей и специалистов;

- по развитию работы с молодежью, как главным воспроизводственным ресурсом.

Основанием привлечения на работу необходимого персонала является наличие вакансий в соответствии со штатным расписанием. Набор кандидатов производится за счет внутренних и внешних источников. За счет внутренних источников производится набор в основном на вакантные места специалистов, руководителей среднего звена (руководители подразделений, менеджеры).

При наличии вакантных мест начальник отдела ООО «Розарио» проводит собеседование, в первую очередь с работниками, зачисленными в резерв на замещение. За счет внешних источников производится привлечение работников на рабочие места, преимущественно это выпускники базовых профессионально-технических училищ, техникумов и вузов. Средствами набора кандидатов для работы являются: размещение объявлений в средствах массовых информации, организация встреч со студентами учебных заведений, работа со службами занятости.

Прием кандидатов на работу производится по результатам отбора. Для проведения отбора претендентов создана комиссия, в состав которой входят руководители подразделений, руководитель отдела охраны труда, психолог. При отборе учитываются такие как характеристика с прежнего места работы,возраст, наличие квалификации, образование и результаты психологического тестирования.

На основании анализа деятельности ООО «Розарио» предлагаются мероприятия по реализации функциональной стратегии развития кадрового потенциала:

- стремиться к 100%-ной укомплектованности штатного расписания;

- снижать текучесть кадров массовых профессий, молодых людей до 30 лет;

- направлять на подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих и руководителей среднего звена;

- совершенствовать мотивацию и оплату труда;

- обеспечивать эффективную молодежную кадровую политику;

- организовывать адресные программы развития молодежи;

- развивать социальное партнерство;

- проводить работу по адаптации персонала к новой корпоративной среде;

- снизить количество нарушений;

- проводить политику повышения образовательного уровня специалистов управления персоналом для соответствия кадровой службы современным требованиям;

- проводить мониторинг рынка труда.

Проведем анализ корпоративной культуры ресторана на основании нескольких методик.

Испытуемые: сотрудники компании в возрасте от 20 до 50 лет из них 15 женщин, 8 мужчин. Сотрудники занимают разные должности и имеют различный уровень дохода.

Методики исследования:

- тест «Анализ корпоративной культуры»

- экспресс-методика О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто

Тест «Анализ корпоративной культуры»:

Для выявления общего уровня корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности «Розарио», среди рабочей группы был проведен тест

«Анализ корпоративной культуры» . Сотрудникам было предложено ответить на двадцать пять вопросов по тесту, составленному по операционализации корпоративной культуры. Тест содержит несколько блоков, которые определяют уровень корпоративной культуры предприятия по следующим параметрам:

-профессионализм;

-моральные качества;

-личные и деловые качества;

-нормы поведения;

-традиции.

Результаты исследования:

В таблице 2.3.1 представлены ответы сотрудников рабочей группы по каждому блоку.

По результатам опроса можно сделать вывод о том, что по мнению большинства опрошенных, сотрудники представляют себя профессионалами в своей области, об этом свидетельствуют ответы на вопросы 1,2 и 3. Порядка 14 % респондентов недостаточно уверены в себе, что также негативно сказывается на деятельности и эффективности отдела и компании в целом, 34% опрошенных недостаточно уверены в качестве своих знаний.

Блок 1:

Таблица 2.3.1 - Профессионализм сотрудников ООО «Розарио»

Вопрос	Количество ответов, %
	А	Б	В
Испытываете ли вы трудности, когда излагаете свои мысли?	14	86	0
Может ли вас застать врасплох неожиданный вопрос?	34	68	0
Считаете ли вы что обладаете даром убеждения?	70	30	0
Проводится ли в вашей компании повышение квалификации?	40	60	0
Как часто?	0	40	60
Проводятся ли в вашей компании тренинги по развитию творческого потенциала?	10	90	0
Сколько в предыдущем году Вами было заинтересовано людей в связи с реализацией услуг?	14	26	60



Представим полученные данные в виде рисунка 2.6.

Рисунок 2.6. Профессионализм сотрудников ООО «Розарио»

Около 40% сотрудников считают, что компания недостаточно развивает персонал и проводит обучение сотрудников, 60 % ответили отрицательно на ряд вопросов об обучении персонала, это свидетельствует о том, что компании необходимо больше внимания уделить вопросам повышение квалификации и обучение персонала. Эффективность деятельности сотрудников является основным показателем профессионализма и находится на достаточно высоком уровне, о чем говорит степень заинтересованности клиентов услугами ресторана. Полученные данные показывают, что большинство сотрудников достаточно уверены в своих профессиональных качествах, эффективности своей деятельности. Но все же предпочли бы большее внимание руководства к обучению сотрудников.

Блок 2: исследование моральных качеств сотрудников (таблица 2.3.2)

Таблица 2.3.2 - Моральные качества сотрудников ООО «Розарио»

Вопрос	Количество ответов, %
	А	Б
Лояльны ли вы к своей организации?	76	24
Разделяете ли вы ценности ресторана?	20	80
Есть ли у вас чувство гордости за свою организацию?	16	84
Чувствуете ли вы себя ценным сотрудником?	64	36
Награждали ли Вас публично за заслуги?	30	70

По результатам данного опроса можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудников находится на достаточно высоком уровне, в то же время некоторые сотрудники считают, что их вклад в развитие ресторана недооценен и их заслуги не заметны. Также большинство опрошенных не придают большого значения ценностям организации.

Представим полученные данные на рисунке 2.7.

45

Рисунок 2.7. Моральные качества сотрудников ООО «Розарио»

Блок 3: исследование личных и деловых качеств сотрудников (таблица 2.3.3).

Таблица 2.3.3 - Личные и деловые качества сотрудников ООО «Розарио»

Вопрос	А-да	Б-нет	В-не знаю
Готовы ли вы к командной работе?	84	16	0
Есть ли у вас желание работать лучше остальных?	72	28	0
Замечали ли вы за собой частое нервное напряжение?	60	40	0
Доверяют ли вашим сотрудникам проведение мероприятий?	52	48	0
Осознаете ли вы свою цель в организации?	80	20	0
Что такое лидерство на Вашем предприятии?	10	70	20
Возможно ли в вашей компании делегирование полномочий?	76	24	0

Представим полученные результаты в виде рис. 2.8.

Рисунок 2.8. Личные и деловые качества сотрудников ООО «Розарио»

Выявленные результаты можно интерпретировать следующим образом. Полученные результаты показывают, что большинство сотрудников ресторана уверены в себе, способны работать в команде. В то же время больше половины респондентов испытывают определенное нервное напряжение, которое связано с постоянной конкуренцией внутри коллектива. Более половины сотрудников считают, что принцип делегирования полномочий в ресторане достаточно развит, и роль лидера занимают люди, имеющие доступ к ресурсам и благам.

Блок 4: исследование норм поведения (таблица 2.3.4)

Таблица 2.3.4 - Нормы поведения сотрудников ООО «Розарио»

Вопрос	А	Б	В
Распределение рабочего времени	80	20	0
Характер контактов между сотрудниками	40	48	12
Характер контактов между сотрудниками и руководством	10	66	24

Рассмотрим полученные данные в виде диаграммы (рис. 2.9).

Рисунок 2.9. Нормы поведения сотрудников ООО «Розарио»

Анализируя данные блока 4, можно сделать вывод о том, что большая часть коллектива придерживается регламента рабочего времени. Также большинство сотрудников контактируют только непосредственно в ресторане, и лишь некоторые сотрудники поддерживают контакты вне рабочего времени, что говорит о не слишком комфортном социальном климате в коллективе. Коммуникации в ресторане в большинстве случаев происходят посредством письменных контактов между руководством и подчиненными. Также часть респондентов отметила и личные контакты с руководством. Это свидетельствует о том, что большая часть коммуникации в ресторане носит деловой характер, сотрудники общаются между собой и с руководством для получения какой-либо информации непосредственно по виду своей деятельности. Сотрудники могут обратиться по интересующему вопросу к другим сотрудникам или руководству посредством внутренней почты, что значительно сокращает время получения информации, ограничивает неформальные виды общения (обсуждения или слухи). Но, с другой стороны, есть вероятность возникновения недопонимания между сотрудниками, неправильной интерпретации информации.

Блок 5: исследование влияния традиций ресторана (таблица 2.3.5)



Таблица 2.3.5 - Влияние традиций ресторана на сотрудников ООО «Розарио»

Вопрос	А	Б	В
Проводятся ли в организации такие мероприятия как тренинги по сплочению коллектива?	10	90	0
Является ли их посещение обязательным?	10	90	0
Сколько обычно человек присутствуют на подобных мероприятиях?	8	10	82
Отмечают в организации Дни рождения?	0	100	0

Рассмотрим полученные данные в диаграмме (рис. 2.10).

Рисунок 2.10. Влияние традиций ресторана на сотрудников ООО «Розарио»

Анализ данных опроса по блоку 5 выявил следующие тенденции, 90% респондентов ответили, что в ресторане нет правила постоянно проводить тренинги по сплочению коллектива, такие праздники как дни рождения в организации не принято отмечать. Также выявлено, что присутствие на мероприятиях по сплочению коллектива не является обязательным. И происходит только по собственному желанию.

По результатам проведения опроса можно говорить о том, что большинство работников считают себя профессионалами, умеют достигать поставленных задач, но иногда им трудно работать с психологической точки зрения, они чувствуют определенное давление и напряжение. Лояльность сотрудников находится на достаточно высоком уровне, в то же время некоторые сотрудники считают, что их вклад в развитие ресторана недооценен и их заслуги не заметны. Большая часть сотрудников придерживается регламента рабочего времени, это эффективно влияет на выполнение плана сотрудниками. Коммуникации в ресторане направлены на эффективное использование рабочего времени, предупреждают бесцельное общение между сотрудниками. Но в то же время некоторые сотрудники испытывают недостаток личного общения, не чувствуют поддержки руководства и коллектива. А это может негативно сказаться на их психологическом состоянии и корпоративной культуры ресторана в целом.

Немаловажную роль в формировании корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности ресторана играют внешний вид работников и эргономика. Чтобы выяснить особенности исследуемой организации по данным вопросам, нами был проведен устный опрос сотрудников, а также собственное наблюдение. В ходе опроса выяснено, что сотрудники в целом довольны той обстановкой, в которой они работают и не имеют претензий. Однако, в результате личного наблюдения, выявлены такие минусы как: недостаточно новое оборудование (мониторы, моноблоки, штрих-сканеры), а также отсутствие отдельной комнаты персонала для обеденных и других перерывов. Что касается внешнего вида, то все сотрудники должны выглядеть опрятно и использовать спецодежду. Однако, не все сотрудники одеты согласно дресс-кода.

Для определения психологического климата коллектива как системы отношений его членов к коллективу использована экспресс-методика О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Полученные результаты представлены в таблице 2.3.6.

Психологическая атмосфера в коллективе оценивается следующим образом:

-24-19 баллов - благоприятный климат в коллективе и высокий уровень корпоративной культуры;

-18-14 баллов - в целом благоприятный климат в коллективе и средний уровень корпоративной культуры;

-13-8 баллов - совершенно неудовлетворительный климат в коллективе и низкий уровень корпоративной культуры корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности.

Так как исследование проводилось в экспертной группе из 23 человек, количество баллов необходимо разделить на количество участников:

389/23 = 16,9

Следовательно, можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе в целом благоприятный. Но сотрудники общаются большей частью формально, придерживаясь общепринятых правил и норм. Не пытаются завести дружеские отношения с коллегами, поддерживая контакты на деловом уровне.

Таблица 2.3.6 - Показатели социально-психологического климата по экспресс -- методике О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто

Наименование вопроса	Количество ответивших	Баллы
Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:
1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди	10	30
(3 балла);
2. В нашем коллективе есть всякие люди (2 балла);	7	14
3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные (1 балл).	6	6
Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива	9	9
жили близко друг от друга?
1. Нет, конечно (1 балл);
2. Мне все равно (2 балла);	7	14
3. Да, конечно (3 балла).	7	18
Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику	8	24
деловых качеств большинства членов коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);	8	16
3. Нет (1 балл).	7	7
Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику	8	24
личных качеств большинства членов коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);	9	18
3. Нет (1 балл).	6	6
Оцените, насколько вам нравится Ваш коллектив:	9	27
1. Очень нравится (3 балла);
2. Равнодушен (2 балла);	11	22
3. Абсолютно не нравится (1 балл).	3	3
Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?	10	30
1. Атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения (3 балла);
2. Нейтральная, равнодушная атмосфера (2 балла);	8	16
3. Нездоровая, нетоварищеская атмосфера (1 балл).	5	5
Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по	8	24
какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего
коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);	10	20
3. Нет (1 балл).	5	5
Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами	9	27
вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?
1. Это меня бы вполне устроило (3 балла);
2. Мне все равно (2 балла);	10	20
3. Это меня бы совершенно не устроило (1 балл).	4	4
Итого:	-	389

Помимо перечисленных выше методик, нами проведена диагностика корпоративной культуры на основании методики К. Камерона и Р. Куинна

Результаты исследования:

После обработки ответов сотрудников ресторана, нами были получены результаты. Результаты анализа представлены в диаграммах, где столбцы синего цвета обозначают существующую ситуацию в организации, а красного цвета - желаемую, данные представлены в процентном соотношении:

1.Важнейшие характеристики организации (рисунок 2.11).

Примечание: Клан: 10% (реальное), 70 % (желаемое); Адхократия: 0%

(реальное), 0% (желаемое); Рынок: 75% (реальное), 25% (желаемое);

Иерархия: 15% (реальное), 5% (желаемое).



Рисунок 2.11. Важнейшие характеристики организации

По данным диаграммы видно, что большинство сотрудников (75%) отмечают важнейшей характеристикой ресторана нацеленность на результат, выполнение поставленных задач. Сотрудники ориентированы на соперничество и достижение поставленных целей. При этом большинству опрошенных (70%) хотелось бы ассоциировать ресторан с большой и дружной семьей, где люди имеют много общего.

2. Общий стиль лидерства (рисунок 2.12):

Примечание: Клан: 5% (реальное), 80% (желаемое); Адхократия: 5%

(реальное), 5% (желаемое); Рынок: 75% (реальное), 5%( желаемое);

Иерархия: 15% (реальное), 10% (желаемое).

Данные диаграммы показывают, что большинство сотрудников (75%) воспринимают стиль лидерства в ресторане как стиль достаточно агрессивного характера, ориентированный на результат. При этом желаемым стилем лидерства в организации для большинства опрошенных (80%) является стиль, в котором присутствуют такие стремления, как помочь сотруднику, научить его.



Рисунок 2.12. Общий стиль лидерства в организации

3. Управление наемными работниками в ресторане (рисунок 2.13): Примечание: Клан: 25% (реальное), 70% (желаемое); Адхократия: 0%

(реальное), 0% (желаемое); Рынок: 65% (реальное), 20% (желаемое);

Иерархия: 10% (реальное), 10% (желаемое).

Рисунок 2.13. Управление наемными работниками в ресторане

По представленным данным видно, что большинство опрошенных (65%) отмечают стиль управления наемными работниками как требовательный, жесткий, нацеленный на конкурентоспособность и поощрение достижений. При этом предпочтительным для сотрудников (70%) является стиль менеджмента, который характеризуется поощрением бригадной работы, единодушием.

4. Связующая сущность организации (рисунок 2.14):

Примечание: Клан: 5% (реальное), 70% (желаемое); Адхократия: 15%

(реальное), 10% желаемое); Рынок: 75% (реальное), 10% (желаемое);

Иерархия: 5% (реальное), 10% (желаемое).

Рисунок 2.14. Связующая сущность организации

Данные диаграммы говорят о том, что большинство респондентов (75%) придерживаются мнения, что связующей сущностью ресторана выступает акцент на достижение цели и выполнение задачи, к общепринятым темам относят агрессивность и победу. При этом также большинство респондентов (70%) хотят, чтобы ресторан связывало воедино преданность делу и взаимное доверие.

5. Стратегические цели (рисунок 2.15):

Примечание: Клан: 10% (реальное), 70% (желаемое); Иерархия: 10%

(реальное), 10% (желаемое); Рынок: 75% (реальное), 5% (желаемое);

Адхократия: 5% (реальное), 15% (желаемое).

Рисунок 2.15. Стратегические цели

По данным диаграммы видно, что большинство сотрудников (70%) считает, что ресторан акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях, доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. При этом 70% респондентов хотели бы, чтобы ресторан больше внимания уделяла гуманному развитию, в ресторане поддерживалось высокое доверие, открытость, соучастие.

6. Критерии успеха (рисунок 2.16):

Примечание: Клан: 35% (реальное), 70% (желаемое); Иерархия: 10%

(реальное), 10% желаемое); Рынок: 75% (реальное), 15% (желаемое);

Адхократия: 5% (реальное), 5% (желаемое).



Рисунок 2.16. Критерии успеха

Данные диаграммы говорят о том, что большинство опрошенных придерживается следующей точки зрения по вопросам определения критериев успеха в организации: 75% респондентов подчеркивают, что ресторан определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов, ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке; 70% респондентов хотели бы, чтобы ресторан определял успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.

Учитывая полученные данные по 6 параметрам, в таблице 9 был составлен общий профиль корпоративной культуры ресторана «Розарио» в табл. 2.3.7.



Таблица 2.3.7 - Общий профиль корпоративной культуры ресторана «Розарио»

Ответ (тип культуры)	Существующая корпоративная культура	Предпочитаемая корпоративная культура
	Сумма (по 6 измерения)	Средний балл (сумма/6)	Сумма (по 6 измерениям)	Средний балл (сумма/6)
Клан (ООК)	90	15	430	72
Адхократия (ПартОК)	40	6,7	35	7
Рынок (ПОК)	440	73,3	80	13,3
Иерархия (БОК)	55	9,2	55	9,2

Представим полученные в ходе анализа результаты в виде рисунка 2.17.

Рисунок 2.17. Итоговая картина оценки корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности ООО «Розарио»

По данным диаграммы видно, что в ООО «Розарио» существует рыночная культура, где ресторан ориентирован на результат, присутствует стремление побеждать и соперничество между сотрудниками. По результатам анализа ответов сотрудников видно, что они отмечают общий стиль лидерства в ресторане как пример деловитости, стиль менеджмента характеризуется высокой требовательностью, стремлением к конкурентоспособности, поощрением достижений, ресторан объединяет стремление к достижению целей, главным критерием успеха считается конкурентное лидерство на рынке. А желаемой культурой выступает клановая, где ресторан больше похож на большую семью, общий стиль лидерства представляет собой пример стремления научить и помочь, при управлении наемными работниками прослеживается поощрение бригадной работы, единодушие и участие в принятии решений, организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие, ресторан заостряет внимание на гуманном развитии, настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие, критерием успеха считается увлеченность наемных работников делом.

Результаты исследования корпоративной культуры по всем используемым методикам представлены в таблице 2.3.8.

Таким образом, проведя исследование корпоративной культуры ООО

«Розарио», нами было выявлено, что в ресторане существует рыночная культура. Руководство ориентирует сотрудников на достижение результата. И, по данным видно, что большинство сотрудников эффективно справляются с выполнением плана работы. В ресторане успешно развита практика делегирования полномочий, сотрудники благополучно замещают вышестоящее руководство, тем самым обеспечивая бесперебойную работу компании в любой ситуации. Данные исследований говорят о том, что в организации не развито мотивирование сотрудников.

За перевыполнение плана поставленных задач сотрудники поощряются материальными вознаграждениями. В ресторане принято стимулировать сотрудников посредством конкурентной борьбы и развития духа соперничества. По всем проведенным исследованиям видно, что в ресторане не слишком развиты нематериальные методы стимулирования сотрудников. Не проводятся психологические тренинги, не слишком развита

корпоративная культура. Сотрудников ориентируют только на достижение положительного результата.

Таблица 2.3.8 - Результаты исследования корпоративной культуры ООО «Розарио»

Используемая методика исследования	Полученные результаты
Диагностика корпоративной культуры методом анкетирования	1. Профессионализм сотрудников: -61% опрошенных считают себя профессионалами своего дела -14% респондентов недостаточно уверены в себе -34% не достаточно уверены в своих знаниях -60% респондентов считают, что ресторану необходимо больше внимания уделять обучению сотрудников 2. Моральные качества сотрудников: -76% лояльны к ресторану -20% разделяют ценности ресторана -16% испытывают чувство гордости за ресторан -64% чувствуют себя ценными сотрудниками -30% респондентов были публично награждены за успехи в работе 3. Личные и деловые качества сотрудников: -84% готовы к командной работе -72% готовы к здоровой конкуренции между сотрудниками -60% испытывают нервное напряжение на работе -80% осознают свою роль в организации 4. Нормы поведения -48% респондентов ответили, что между сотрудниками только деловые отношения -66% ответили, что коммуникации с руководством достаточно редки 5. Влияние традиций ресторана: -90% респондентов ответили, что в ресторане не проводятся тренинги по сплочению коллектива -100% респондентов ответили, что в ресторане не принято отмечать Дни Рождения сотрудников и прочие праздники (кроме Нового Года)
Оценка социально- психологического климата по экспресс -- методике О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто	16,9 балла (климат в коллективе в целом благоприятный. Но сотрудники общаются большей частью формально, придерживаясь общепринятых правил и норм. Не пытаются завести дружеские отношения с коллегами, поддерживая контакты на деловом уровне)
Диагностика корпоративной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна	Тип культуры	Существующая (средний балл)	Желаемая (средний балл)
	Клан	15	72
	Адхократия	6,7	7
	Рынок	73,3	13,3
	Иерархия	9,2	9,2

В условиях непрерывной конкуренции некоторые сотрудники начинают чувствовать себя не комфортно в психологическом плане. Работа для большинства сотрудников является просто необходимостью для получения материальных благ. И они используют свои профессиональные качества большей частью именно для этой цели. В то же время сотрудники явно показывают свое желание работать в организации, где акцент ставится на увлеченности делом, большей открытости, гуманном отношении, отсутствии преград при общении как внутри коллектива так и с руководством компании.

Оценка корпоративной культуры ООО «Розарио» дала возможность определить, что сотрудникам достаточно трудно работать с психологической точки зрения, они чувствуют давление и напряжение. Некоторые сотрудники считают, что их вклад в развитие ресторана недооценен и их заслуги не заметны, а также некоторые сотрудники испытывают недостаток личного общения, не чувствуют поддержки руководства и коллектива. Внедрение анализа по методике К. Камерона и Р. Куинна дал возможность определить, что в ресторане существует рыночная культура. В то же время сотрудники выделяют как предпочтительную клановую культуру. Безусловно, в каждой компании доминирует определенная корпоративная культура, но всегда присутствует определенные элементы и из других культур. Поэтому, руководству не обязательно кардинально менять корпоративную культуру ресторана для наиболее эффективной работы сотрудников.

Недостатки корпоративной культуры ресторана представлены в таблице 2.3.9.

Таким образом, данные опроса говорят о том, что к негативным сторонам корпоративной культуры сотрудники относят постоянное нахождение в состоянии соперничества с коллегами и связанное с этим психологическое давление и нервное напряжение. Это также отсутствие должного материального и нематериального поощрения по результатам сложного проекта или качественно выполненной работы. Сотрудники относят к негативным сторонам деятельности ресторана и отсутствие должного внимания к корпоративным традициям, мероприятиям.



Таблица 2.3.9 - Недостатки корпоративной культуры ООО «Розарио»

Методика исследования корпоративной культуры	Недостатки корпоративной культуры по методике
Диагностика методом анкетирования	-психологическое напряжение сотрудников на работе (не слишком комфортная психологическая атмосфера); -сотрудники испытывают недостаток личного общения друг с другом; -недостаток общения руководства и сотрудников; -нет продуманной системы обучения персонала; -отсутствие тренингов, направленных на поддержание положительной атмосферы в коллективе; -недостаточное количество корпоративных мероприятий; -недостаточная оценка руководством успехов сотрудников.
Оценка социально- психологического климата по экспресс -- методике О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто	-отсутствие внимания к личным качествам коллег; -отсутствие личного общения между сотрудниками.
Диагностика корпоративной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна	-постоянное психологическое напряжение сотрудников; -не развито мотивирование сотрудников; -недостаточное количество корпоративных мероприятий, тренингов; -недостаток коммуникаций между руководством и сотрудниками; -слишком формальное общение между сотрудниками.

Учитывая это, необходимо внести изменения в существующую корпоративную культуру. Что, в свою очередь, положительно скажется на эффективности работы сотрудников.



Вывод к главе 2.

В результате анализа, проведенного во второй главе дипломной работы, удалось определить, что структура управления предприятия сформирована оптимально, что способствует наиболее эффективной работе подразделений и наилучшему взаимодействию внутренней и внешней среды предприятия. В результате проведенных расчетов, можно сделать вывод, что в течение рассматриваемого периода в структуре актива и пассива баланса наблюдаются изменения. Общая сумма валюты баланса за рассматриваемый период увеличилась на 3757 тыс. рублей, что в относительном показателе составило 47,7%.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования. Данные за весь анализируемый период с 2013 по 2015 г., а также положительные показатели рентабельности свидетельствуют о стабильном положении предприятия. Что касается развития корпоративной культуры, то основным недостатком является отсутствие четко разработанных норм и ценностей, а также сформированных образов и образцов поведения, воплощающих ценности и нормы организации. Изменение корпоративной культуры оказывается необходимым в случае, если она не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует выбранной стратегии, не способствует организационному развитию. Поэтому в качестве основных мероприятий предлагается:

- совершенствование корпоративной культуры за счет создания норм и ценностей в виде этического кодекса;

- развитие корпоративной культуры ресторана за счет развития мотивации персонала.



Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗА СЧЕТ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «РОЗАРИО»

3.1 Создание норм и ценностей с целью совершенствования корпоративной культуры организации

Стержнем корпоративной культуры являются ценности, которые регулируют поведение сотрудников организации на рабочем месте. Очень важно в процессе определения культурных ценностей довести их до осознанного восприятия персоналом и помочь воплотить их в реальном поведении работников, а не просто продекларировать.

Разработка этических норм и принципов способствует сознательному восприятию организационных ценностей, так как они направлены на разъяснение определенных стандартов поведения в данном коллективе. С целью повышения восприимчивости сотрудников к проблемам организации и понимания ими этических организационных ценностей, многие предприятия разрабатывают свой этический кодекс, направленный на обучение персонала поведению, соответствующему виденью данной организации.

Нами предлагается внедрение этического кодекса ООО «Розарио», который по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Рассмотрим предлагаемые Общие положения Кодекса деловой этики ООО «Розарио».

1. Кодекс деловой этики ООО «Розарио» (далее - ресторан) имеет статус корпоративного стандарта.

1.2. Настоящий кодекс деловой этики - документ для ознакомления клиентов и сотрудников с основными принципами корпоративного управления рестораном.

1.3. Кодекс деловой этики принят в целях повышения качества обслуживания предоставляемых услуг ресторана, обобщения и унификации профессиональных и этических норм, применяемых сотрудниками ресторана.

1.4. Кодекс деловой этики определяет базовые этические основы деятельности ресторана и его сотрудников, а также основные правила отношений с клиентами.

1.5. Кодекс деловой этики не имеет цели ограничения свобод других участников рынка услуг, которые не разделяют взгляды ресторана на деловую этику, и является результатом свободного, сознательного выбора .

1.6. Целью кодекса является определение модели наиболее эффективного поведения в сложных, а порой и нестандартных ситуациях с которыми в нашей повседневной трудовой деятельности нам постоянно неизбежно приходится сталкиваться. Кодекс призван помочь нам принимать решения на высоком профессиональном уровне. Сущность деловой этики заключается в характерной твердой общности определенных принципов в корпоративной жизни коллектива, а также со всеми заинтересованными лицами, а не во влиянии на наши личные ценности. Именно эти принципы и определяют уникальный, неординарный облик нашего ресторана

1.7. Сопоставляя корпоративные ценности с нашим поведением к определенной группе лиц, с которыми мы взаимодействуем, кодекс деловой этики представляет нам реализацию этических норм в конкретных ситуациях, совершая определенные действия. Он дает нам возможность оценить насколько последовательно и полно мы реализуем корпоративные стандарты этики в каждом конкретном случае.

Рассмотрим раздел «Действие и применение Кодекса деловой этики» ООО «Розарио».

2. Ресторан прилагает все усилия к обеспечению соблюдения всеми сотрудниками положений кодекса деловой этики, равно как и других корпоративных стандартов, при осуществлении профессиональной деятельности в отношениях между собой, с клиентами и коллегами.

Принципы и цели профессиональной деятельности ООО «Розарио»: 3.1.Наш ресторан прилагает все усилия для подтверждения своего

доброго имени безукоризненной работой, так как дорожит своей деловой репутацией.

3.2. Мы несем полную ответственность за результаты оказываемых нами услуг, руководствуясь соображениями добросовестности, справедливости и честности, так как не хотим допускать по отношению к коллегам и потребителям таких поступков, которые считаем недопустимыми по отношению к нам.

3.3. Любое этическое нарушение, которое противоречит нормам кодекса ресторана, не зависимо от того где, когда и кем из сотрудников было совершено, должно быть исправлено.

3.4. Постоянное совершенствование профессиональных знаний и навыков сотрудников ресторана, непрестанное повышение качества работы являются основой для достижения целей в профессиональной деятельности организации.

3.5. Работа всех сотрудников компании должна основываться на заботе о клиентах и желании им помочь в достижении их целей.

3.6. К первичным целям ресторана при осуществлении профессиональной деятельности относится:

3.7.1. Предоставление посетителям профессиональной помощи на высоком уровне;

3.7.2. Экономия сил и времени клиентов;

3.7.3. Обеспечение нашим клиентам приятных впечатлений от сотрудничества с нашим рестораном.

Рассмотрим раздел «Приоритетные направления развития» ООО

«Розарио».

4.1. Улучшение качества предоставления услуг.

4.2. Укрепление и долговременное расширение бизнеса.

4.3. Руководство организации реализует общую политику достижения полного взаимопонимания со своими клиентами и использует потенциал организации для обеспечения их высококачественными услугами по разумным ценам.

4.4. Защита прав сотрудников и клиентов ресторана.

Раздел «Взаимоотношения с клиентами организации» ООО «Розарио» будет содержать следующие пункты:

5.1. Основу нашего бизнеса составляют клиенты. Наша цель - постоянно увеличивать ценность, которую мы привносим в жизнь клиентов, путем повышения качества существующих услуг. Отправная точка нашей деятельности и нашего развития - лучшее понимание ключевых потребностей клиентов и их интересов. Главное для нас - доверие клиентов.

5.2. Ресторан добросовестно и тщательно выполняет взятые на себя в отношении клиентов обязательства и стремится обеспечить высокое качество предоставляемых услуг.

5.3. Ресторан обеспечивает безопасность и защиту информации о своих клиентах.

5.4. Ресторан постоянно совершенствует качество предоставляемых услуг, своевременно и внимательно рассматривает возникающие затруднения, разрешает претензии клиентов.

Раздел «Взаимоотношения с сотрудниками» предполагает следующую структуру в ООО «Розарио»:

6.1. Основой успешного бизнеса являются сотрудники ресторана. Организация предлагает долгосрочное, перспективное сотрудничество своему персоналу, на основе стабильности, достойного дохода вместе с возможностью саморазвития и самореализации. Мы ждем от своих сотрудников максимальной отдачи. Самое важное и главное, что ценят наши клиенты- это знания и способности наших людей. Мы стремимся повышать ценность компании через развитие потенциала нашего персонала.

6.2. Решение одной задачи в нашей работе требует объединение усилий людей, работающих над ней. Наша деятельность основывается на согласованном понимании целей, постоянной коммуникации и координации наших действий. Целью ресторана является достижение слаженности в командной работе на всех уровнях.

6.3. Руководство ресторана информирует о результатах и прогрессе в совершенствовании корпоративного управления.

6.4. Руководство ресторана заинтересовано видеть в числе сотрудников своих стратегических партнеров.

6.5. Ресторан стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки.

6.6. Ресторан стремится поддерживать уровень оплаты труда, соответствующий уровню оплаты труда и адекватный конечному результату труда.

6.7. Ресторан всячески стремиться к предоставлению более широкого и полного социального пакета своим сотрудникам.

Правила работы с клиентами ООО «Розарио»:

7.1. При первой встрече с клиентом сотрудник ресторана обязан представиться и вручить визитную карточку установленного в компании образца.

7.2. Сотрудник ресторана должен самостоятельно работать с клиентом, прибегая к помощи руководства в исключительных случаях.

7.3. В случае если выходящая за рамки договорных условий уступка, о которой ходатайствует клиент, не влечет за собой нарушения интересов компании (увеличение трудозатрат), она должна быть сделана.

7.4. В случае, когда сотрудник не может самостоятельно разрешить спорный момент, он обязан уведомить об этом руководство незамедлительно.

Следующим шагом в процессе формирования корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности ООО «Розарио» будет закрепление ценностей на подсознательном уровне, что обеспечивает привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для достижения подобной цели необходимы разработка и проведение организационных мероприятий, направленных на формирование и внедрение в практику деятельности ООО «Розарио» традиций, ритуалов, обрядов. Организационные ценности усваиваются сотрудниками, определяют поведенческие нормы («как должно быть») и формируют реальное поведение работников. Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в ООО «Розарио» не потому, что ему говорят об этом или ожидают от него определенного поведения, а потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность ООО «Розарио».

В таблице 3.1.1 приведен график организационных мероприятий в рамках развития норм и ценностей.

Таблица 3.1.1 - Примерная последовательность и сроки работ по проекту развития норм и ценностей ООО «Розарио»

Этап проекта	Начало	Срок, дней	Окончание
Провести анализ действующих норм и ценностей путем наблюдения за действиями персонала («фотография рабочего дня»)	1 июня 2016	10	10 июня 2016
Определить перечень норм и ценностей, принимаемых персоналом (анкетирование)	11 июня 2016	20	21 июня 2016
Обучить персонал	22 июня 2016	30	22 июня 2016
Оформить стенд для демонстрации норм и ценностей	15 июля 2016	7	22 июля 2016
Запуск проекта	1 августа 2016	5	6 августа 2016

На графике четко видно, что имеются как последовательные работы, так и параллельные. Например, параллельно могут проводиться обучение персонала и оформление стенда для демонстрации норм и ценностей.

Однако, есть ряд работ, которые могут проводиться исключительно последовательно. Например, сначала необходимо определить перечень норм и ценностей, принимаемых персоналом, и только затем проводить обучение персонала.

3.2 Совершенствование корпоративной культуры за счет развития мотивации персонала

В результате анализа, проведенного во второй главе дипломной работы, удалось определить, что развитие корпоративной культуры возможно за счет развития мотивации персонала. Проанализировав деятельность ООО «Розарио», можно сделать вывод - возникла необходимость совершенствования системы стимулирования труда персонала.