Организация профессионального развития муниципальных служащих

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация профессионального развития муниципальных служащих

Содержание

Введение

1. Профессиональное развитие муниципальных служащих как обязательный фактор успешной деятельности

1.1 Особенности и изменение сферы деятельности муниципальных служащих

1.2 Образование и самообразование муниципальных служащих как метод профессионального развития

2. Организация профессионального развития муниципальных служащих в муниципальном образовании «Всеволжский район Ленинградской области»

2.1 Характеристика базы исследования

2.2 Анализ и оценка профессионального развития муниципальных служащих

2.3 Разработка методики по повышению уровня профессионального развития муниципальных служащих

Заключение

Список использованной литературы

муниципальный служащий профессиональный

Введение

Сегодняшний лозунг бизнеса «динамичные организации - для динамичного мира» предусматривает преобразование традиционного управления компанией в современное управление, в основном, собственными силами компании с небольшим участием консультантов и тьюторов, и направлен на формирование «критической массы» менеджеров, способных реформировать компанию. Взаимопроникновение менеджмента и образования, теоретических знаний и практической деятельности, базируется на динамических моделях, которые позволяют увидеть все взаимосвязанные материальные и финансовые потоки с необходимой для руководителя степенью детализации. Интегрированная динамическая среда обучения и управления позволяет устранить разрыв между общим теоретическим обучением менеджеров и практическими потребностями компании в динамично меняющихся условиях путем коллективного тренинга и аккумуляции управленческих решений. Однако отечественное образование пока не в состоянии удовлетворить потребность в компетентных работниках, что вынуждает руководство компаний уделять особое внимание корпоративному обучению. Постоянная связь корпоративного обучения и регулярной деятельности менеджеров, экономистов, финансистов, специалистов по информационным технологиям, маркетологов стала возможной благодаря вооружению организации инструментами управленческого тренинга на реальных ситуациях своей компании, отработки решения проблем, стоящих перед организацией, и аккумуляции управленческого опыта.

Целью настоящей работы является анализ потребности к самообразованию и самовоспитанию как важнейших факторов развития личности муниципального служащего.

Таким образом, объектом данного исследования является личность муниципального служащего, предметом - организация профессионального развития.

1. Профессиональное развитие муниципальных служащих как обязательный фактор успешной деятельности

1.1 Особенности и изменение сферы деятельности муниципальных служащих

Современные принципы управления, которыми вынуждены пользоваться руководители территорий, в основном были заложены в начале XIX века и с тех пор мало изменились. Достаточно продолжительное следование не изменявшимся принципам внесло существенные диспропорции в современную хозяйственную жизнь территорий. Если раньше для города было важнее точно и качественно выполнять планы и задачи в условиях жесткого централизованного планирования, строгой нормативно-правовой базы и контроля исполнения, то основными доминирующими функциями в аппарате управления были адаптирующие (приспособление планов к реальной действительности) и исполнительные. Требования функций определяли иерархию качеств работников аппарата управления и руководителей (исполнительность, усидчивость, добросовестность). Формирование качеств обеспечивалось соответствующим социальным заказом к системе социализации (образование, система материального стимулирования и поощрений, средства массовой информации, др.). Объективные и субъективные факторы сформировали и определенную корпоративную культуру.

Территории строили заводы, прокладывали улицы, содержали городскую инфраструктуру, а городские управленцы рекрутировались из инженеров и техников, которые, если обладали (приобретали) набором вышеуказанных качеств, в соответствии с целями и принципами государственного строительства и адекватной кадровой политики становились (не становились) профессиональными управленцами.

В настоящее время в связи с социальными изменениями в управлении меняются структура и иерархия функций. Появилось большое количество хозяйствующих субъектов, которые сами начинают создавать планы, строить дороги и улицы, создают собственную инфраструктуру обслуживания видов деятельности и проживания. При этом возникают социальные конфликты, требующие иных управленческих реакций и алгоритмов реагирования на типичные ситуации, чем располагает опыт современных руководителей и специалистов. На первый план в иерархии управленческих функций начинают выходить такие задачи, как: планирование, координация, посредничество, а также политические функции (прежде всего создание системы сдержек и противовесов), др. В структуре профессиональной компетентности управленческой деятельности начинают доминировать новые качества: умение действовать в условиях социальной неизвестности и повышенной конфликтности, умение разделять и систематизировать противоречивые информационные потоки (ориентироваться в документальной разноголосице), коммуникативные способности и др. Актуализируются функции, связанные с созданием комплексной системы развития территории, основанной на местной информационной, научной, аналитической базе. Приобретают новое звучание термины: социальное планирование, региональная политика, контролинг и др.

В условиях изменяющихся приоритетов государственного строительства, а также меняющихся принципов и функций социального управления, задач муниципальных органов власти, с целью комплексного изучения социальной информации в муниципальном менеджменте сложившихся представлений руководителей различных звеньев муниципального управления о своих функциях, системы контактов и взаимодействий, выяснения структуры и направленности этих контактов проводились социологические исследования. Произведено формализованное экспертное собеседование с руководителями отделов, комитетов, управлений аппарата управления администраций муниципальных образований, изучался документооборот представительных органов власти и юридических служб по вопросам местного самоуправления.

Исходя из полученных результатов, иерархия функций, предписываемых городской исполнительной власти законодательством, выглядит следующим образом:

Хозяйственные функции	49%
Управление обществом	21%
Контрольные функции	19%
Плановые функции	10%
Информационные отношения	2%

Таким образом, законодательная инициатива «предписывает» исполнительной власти структуру функций с акцентом на конкретное хозяйственное (ситуационное) управление.

Не прописывается (и, видимо, недоучитывается) механизм информационных обменов исполнительных структур с представительной властью. Контакты ограничены обменом документами и частной инициативой первых руководителей исполнительных и представительных органов власти.

Функции планирования (10%) требуют особого разбора.

В виду того, что планированию в прежней структуре государственного строительства (СССР) уделялось значительное внимание, а специфика политического режима эти функции относила в прерогативу Центра - его плановых органов: Госплана и системы научно-исследовательских институтов (НИИ), в задачи региональных органов управления входила адаптация (исполнительная функция) разработанных планов к конкретным условиям на местности.

После ликвидации планирующих органов, образовавшийся вакуум в государственном планировании объективно поставил территории в зависимость от ситуации. Абстрактные определения: ускорение, перестройка, политическая реформа, конверсия, приватизация и др. одномоментно заменившие четкие регламенты пятилетних планов, контрольных цифр и директив, вызвали значительные разногласия в толковании и понимании терминов, почти полностью дезоориентировали общественное сознание и разрушили известные формы социальных взаимодействий.

Видимо, недостаточное внимание законодателей к планированию и обмену информацией в системе исполнительной власти вызвано привычкой «видеть» ее закрытой системой и воспринимать это как должное. Однако, недооценка фактора искажает реальную структуру функционирования управления, воспроизводит условия функционирования органов власти как закрытой системы, что снижает эффективность процесса управления. Кроме того, планирование, не организованное структурно и без присутствия социальных технологий концентрации субъективного опыта в данной области знаний различных специалистов, становится частной инициативой отдельных лиц и групп, как правило, руководителей территориальных формирований, других продвинутых лидеров. Это обстоятельство является объективной основой укрепления авторитарных технологий регионального развития.

По обнаруживаемым фактам сознания, выявленным в результате анализа документов, можно констатировать, что в региональном планировании серьезно нарушена гармония субъективных и объективных влияний. Функция планирования находится в зависимости от субъективных факторов. Зависимость будет увеличиваться по мере возрастания общественного желания жить лучше. Технологии такой зависимости уже проявляются в социальной практике - это поиск «хорошего» лидера, нежелание выбирать коллективные органы управления, и т.п.

На самом деле, по данным экспертного опроса руководителей структурных подразделений управы - информационный обмен занимает основную часть рабочего времени руководителей управы (более 1/3 рабочего дня).

По данным экспертного опроса, проведенного одновременно с контент-анализом документов, структура (иерархия по значимости, выраженная в %%) использования рабочего времени руководителей подразделений, в среднем по управе, представляется в следующем виде (соотношении):

* информационные контакты - 33% (прием и передача информации), причем из них:

контакты с другими руководителями такого же ранга	31%
контакты, с вышестоящими руководителями	8%
контакты с предприятиями по производству	17%
товаров и услуг контакты с административно управленческими	10%
организациями контакты по линии ведомственной	10%
принадлежности контакты с населением	5%
контакты с нижестоящими бюрократическими	4%
структурами контакты с СМИ (средства массовой информации)	3%
контакты с партиями, общ. организациями	2%
контакты с представительными органами власти	0%
*функциональные обязанности	23%
*межличностные контакты	17%
*контрольные функции	14%
*время, связанное с материальными распределениями	13%

В структуре информационных обменов в свою очередь преобладают параллельные связи и выражена направленность их от нижнего звена к верхнему.

В результате проделанной работы получена количественная информация о сложившихся социальных взаимодействиях в службах и подразделениях районной управы. Определены точка отсчета и формулы наблюдения, которые позволят фиксировать направленность внешних или внутренних изменений в системе управления. Сформирована технология получения информации (своеобразного «рентгеновского снимка») о внутренних процессах в содержании работы исполнительной власти (управленческой структуры). Технология получения информации может быть применена для изучения социальных процессов в любой социальной организации, а накапливаемые данные (статистика) могут быть сведены к типичным состояниям, алгоритмам. Выполнение последних обеспечит управляемое воздействие на процесс функционирования социальной системы с ожидаемым результатом и сравниваемыми (контрольными) показателями.

Для преодоления создавшейся диспропорции необходимо в органах управления: усилить внимание к проблеме отсутствия территориальных структур комплексного планирования социального развития города, территории; организовать подготовку и переподготовку кадров, способных вести работу по комплексному планированию; сформулировать социальный заказ системе массового и высшего образования и средствам массовой информации. К числу первоочередных мероприятий следует отнести:

* создание (или усиление роли) в управленческих системах аналитических направлений работы;

* создание (поддержка формирования) адекватной системы сбора информации об управляемых объектах

* создание регионального (территориального) информационно-аналитического центра с функциями комплексного планирования развития территории;

* изменение системы делопроизводства (документооборота).

В результате добиться изменения технологии принятия решений. Создать условия перехода к управлению не структурами (хозяйственными единицами), а социальными тенденциями.

Компанией «Ай-Ти. Информационные технологии» проводилось исследование, которое должно было дать ответы на следующие вопросы:

* Каков уровень компьютеризации органов управления муниципальной власти? Насколько распространены современные информационные и коммуникационные технологии, насколько эффективно используются существующие мощности?

* Интегрированы ли муниципальные информационные системы в системы более высокого уровня? Происходит ли обмен опытом в данной области между различными муниципальными образованиями?

* Каковы потребности органов местной власти в области автоматизации и информатизации? Готова ли местная власть к восприятию и использованию новых технологий?

Общая характеристика информационно-технической базы органов местного самоуправления (ОМС). Почти во всех ОМС используются персональные компьютеры, средства коммуникации и связи. Пока в ОМС больше внимания уделяется укреплению аппаратной платформы. На ее формирование уходит 60-80% затрат, выделяемых на информатизацию. Активно используются локальные вычислительные сети. Однако даже в самых продвинутых ОМС более половины компьютеров работают автономно.

Внедрение средств компьютеризации в большинстве ОМС идет бессистемно. Современные технологии построения корпоративных информационных систем почти не используются. По прикладному программному обеспечению (средствам решения задач) типичными стали только бухгалтерия и делопроизводство. Спектр остальных задач, решаемых с помощью компьютеров, мало соответствует составу полномочий ОМС, определенных законом «Об общих принципах организации местного самоуправления».

По оценке характера внедрения информационных систем в ОМС видно, что типовая технология наведения порядка в управлении ОМС пока не сформирована. Примеры постановки регулярного менеджмента в коммерческих и государственных компаниях не осваиваются. И, скорее всего, без наведения порядка в управлении трудно ждать порядка во внедрении информационных технологий.

Вместе с тем внедрение информационных технологий в ОМС идет своим чередом. И это тоже неплохо. Одно из правил современного менеджмента гласит: «внедряйте современные информационные технологии, а задачи для них найдутся». Остановимся подробней на отдельных аспектах результата исследования.

Характеристики аппаратно-программных и коммуникационных средств. Во всех обследованных ОМС используются компьютеры типа PC. Пятая часть ОМС имеет небольшие локальные вычислительные сети масштаба отдела, около половины ОМС - масштаба учреждений. Сеть, объединяющую удаленные филиалы, мало кто может себе позволить.

В большинстве ОМС используются операционные системы MS-DOS и MS Windows 95/98. Существенно меньше используются Windows NT, Novell NetWare, Unix, OS/2. Наиболее распространенная СУБД - FoxPro. Реже используется Clipper, существенно реже - MS SQL, Btrive. Такие СУБД как Oracle и Sybase практически не встречаются.

Около половины ОМС владеют коммуникационными средствами. Преимущественно они используют коммутируемые телефонные линии. В более продвинутых ОМС используются выделенные телефонные линии. Протоколы ISDN, радиосвязь, спутниковые каналы практически не используются. Наиболее распространенное оборудование для связи с удаленными пользователями - модемы.

Решаемые задачи. Из широкого спектра задач ОМС, предусмотренных законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», средствами информатизации в большинстве ОМС поддерживается лишь малая часть.

Почти во всех ОМС информатизацией охвачены вопросы делопроизводства и бухгалтерии. В отдельных ОМС информатизируются сферы кадров, складской деятельности, управления делами, управления экономики и финансов, управления по социальному развитию, управления архитектуры и градостроительства, управления жилищно-коммунальным хозяйством, казначейства, ГИБДД, земельного кадастра, благоустройства, ЗАГС.

Однако до массового распространения информатизации всех перечисленных сфер деятельности дело пока не дошло. Руководство ОМС и тематические подразделения компьютерную технику используют пока больше для подготовки документов и просмотра справок, а также пересылки сообщений по электронной почте.

Финансовые возможности ОМС сильно ограничены, хотя более половины ОМС указывают на то, что техника приобретается, планируется установка локальных вычислительных сетей и серверов в качестве сетевого оборудования.

Информационная безопасность и защита. Комплексно вопросы информационной безопасности в ОМС не решаются. Вместе с тем, в некоторых ОМС существует отдел защиты информации. Во многих ОМС используются системы контроля доступа, системы охранной сигнализации. Используются преимущественно три способа защиты информации: разграничения доступа, антивирусной защиты, резервного копирования. Системы криптозащиты практически не используются. Некоторые ОМС планируют мероприятия по совершенствованию комплекса системы обеспечения информационной безопасности, разработку политики этого вопроса.

Кадровое обеспечение. Более половины ОМС имеют отделы информатизации. Число сотрудников таких отделов колеблется от 1 до 88 человек. При этом число компьютеров в ОМС может достигать 1500, а число пользователей до 700. В большинстве ОМС нет сертифицированных специалистов.

Руководство ОМС компьютерами пользуется преимущественно для подготовки документов, просмотра поступивших документов, работе с Internet, отправки электронной почты. Не используют компьютер треть руководителей ОМС.

Плановое обеспечение и порядок принятия решений по информатизации. У четвертой части ОМС есть планы и программы информатизации, причем планы могут уходить за 2010 г. Основная проблема планирования - в ограниченности финансирования, а также в недооценке возможностей информационных систем.

Какая-либо общая система принятия решений по вопросам информатизации в ОМС отсутствует. Чаще используется «прецедентный метод компьютеризации»: на отдельном рабочем месте возникает потребность в компьютере (прецедент) - формируется заявка - заявка идет к руководству - руководитель принимает решение.

Методы создания корпоративных информационных систем не используются. Об экспертизе проектных решений (что, как известно, является залогом качества и снижения стоимости решений) речь нигде не идет. Отсутствует нормативная и методическая база по формированию информационно-технологических служб.

Итоговые обобщения и рекомендации. В целом можно отметить явную тенденцию развития информатизации в ОМС. Однако эта тенденция ограничивается:

- отсутствием планомерной работы по наведению порядка в управлении ОМС (постановка муниципального менеджмента);

- недостаточным вниманием ОМС к использованию методов создания корпоративных информационных систем.

Очевидно, что эффективность местного самоуправления напрямую зависит от управляемости, скоординированности всех элементов системы в сложной социально-политической и экономической обстановке, повышения информационной прозрачности их деятельности. Поэтому в современных условиях столь высока роль интегрированных информационных технологий, призванных объединить разнородные информационные потоки, интенсифицировать работу органов местной власти.

Только стройность, логическая и технологическая связанность всех элементов системы управления может дать гарантию успешной работы объекта управления (в данном случае - экономики и социальной жизни муниципального образования). Менеджмент органически увязывает различные аспекты и компоненты деятельности ОМС, в том числе формирование миссии и цели деятельности, создание перечня социальных услуг, формулирование функций и задач, организация и мотивация, построение организационной структуры, стратегическое планирование, исследование внешней среды, определение своих возможностей и слабых мест, налаживание учета и контроля.

В каждом ОМС все это должна интегрировать единая муниципальная информационная система. Она должна стать инструментальной поддержкой реформы местного самоуправления, облегчить переход к новой системе власти, обеспечить эффективное функционирование всех сфер жизни муниципального образования. Такая информационная система должна включать программно-технический базис и методики автоматизированной поддержки разработки приложений (например CASE-технология).

Проведенное исследование еще раз показало, что развитие системы местного самоуправления невозможно без построения специализированных информационных систем. В то же время сегодня необходимость такой работы еще далеко не везде осознана теми, кто несет прямую ответственность за формирование эффективной системы самоуправления на местах.

1.2 Образование и самообразование муниципальных служащих как метод профессионального развития

Корпоративное обучение как инструмент организационного развития все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что в настоящее время экономический эффект от вложений в развитие персонала значительно превышает эффект от вложений в средства производства.

Еще совсем недавно, когда речь шла об эффективности корпоративного обучения персонала, чаще всего имелась в виду оценка эффекта, который можно было наблюдать на сотрудниках, прошедших процедуру внутрифирменного «повышения квалификации». При этом руководителей и службу персонала в большей степени интересовал именно «эффект», а не способ его создания. Поэтому вопрос «достижения эффективности» считался и был задачей тренера, так как часто являлся критерием успешности его, как специалиста. В некоторых же случаях, когда вера в способности тренера была высока, причины искали в неспособности персонала, а вернее в его «обучаемости» и «необучаемости». Во всех этих случаях результатом неудовлетворенности могли быть: замена персонала, замена тренера или полное разочарование в учебном процессе, как факторе, ведущем компанию к успеху. При таком подходе ответственность за создание наивысшего эффекта от обучения персонала ложилась в большей степени на самого тренера и была его прямым интересом. Однако сегодня в западных компаниях можно наблюдать коренное изменение отношения к этому вопросу. О корпоративном обучении персонала все чаще уже говорят как о систематическом хорошо планируемом процессе, к которому нужно соответствующим образом готовиться и учитывать при этом целый ряд факторов.

В России большинство компаний пришло к пониманию, что корпоративное обучение персонала не заканчивается вручением сертификатов участникам и отметкой в корпоративном журнале.

Сегодня высшие руководители муниципальных образований проявляют повышенный интерес к бизнес-образованию, о чем свидетельствует стабильный успех программ МВА (Международное бизнес-администрирование). Однако ни одна учебная программа - будь она долгосрочной (МВА, магистратура и т.п.) или краткосрочной (семинары, тренинги, «фасилитационный консалтинг», case-study, индивидуальный коучинг и т.п.) - не способна полностью удовлетворить потребности муниципальных служащих в развитии, что заставляет их самостоятельно искать варианты самообразовательных траекторий.

В итоге нами было выявлено объективно существующее противоречие между тем, что, с одной стороны, наблюдается повышенный интерес современных специалистов к постоянному совершенствованию своих профессиональных знаний и умений, чтобы обеспечить собственную конкурентоспособность в профессиональной деятельности, а, с другой стороны, недостаточностью и высокими ценами на образовательные услуги повышенного уровня, что заставляет специалистов прибегать к самообразовательной деятельности, эффективность которой снижается из-за слабой разработанности этой проблемы в теории и методике профессионального образования.

Современные тенденции глобализации и интернационализации экономики тесно связаны с накоплением и интенсивным использованием интеллектуального капитала, выступающего как новый источник достижения конкурентоспособности и эффективности социально-экономических сообществ и организаций всех уровней.

В связи с этим ведущие участники рынка постоянно учатся работать лучше и систематически распространяют это знание внутри своей организации. Обучение выступает в роли катализатора и интеллектуального ресурса для создания устойчивого конкурентного преимущества. Организации приобретают конкурентное преимущество в процессе непрерывного набора знаний как индивидуального, так и коллективного.

При этом управление знаниями, включая непрерывное обучение, - это одна из стержневых компетенций, необходимая любой организации, которая хочет выжить и развиваться в новой экономике, движимой знаниями. Лидеры рынка постоянно ставят перед собой нацеленные на обучение задачи, постоянно учатся тому, как делать вещи лучше, и постоянно распространяют эти новые знания в своих компаниях. Обучение является катализатором развития и источником интеллектуальных ресурсов, используемых для создания устойчивого конкурентного преимущества.

Очевидно, что развитие современного рынка связано с постоянным увеличением степени интеллектуальности предлагаемых услуг. При этом речь идет не только об интеллектуальных информационных технологиях, интеллектуальных системах управления и поддержки принятия решений, но и об интеллектуализации традиционных товаров и услуг, и в том числе услуг сферы муниципальной службы.

Исходное представление об интеллектуальном предприятии (ИП) как новой экономической парадигме, основанной на знаниях и услугах, было предложено Дж.Б.Куинном. Он выделяет в качестве основных признаков интеллектуализации предприятия его быструю адаптацию к изменениям внешней и внутренней среды, диверсификацию стратегий деятельности, управление инновациями, структурные изменения, расширенное производство и управление интеллектуальным капиталом. Речь идет об интенсивной генерации, переработке и использовании корпоративных знаний, преобразовании интеллектуальных ресурсов в продукты и услуги, обеспечивающие выживание и конкурентоспособность предприятия в эпоху глобализации.

Необходимо подчеркнуть, что персональное знание муниципальных служащих само по себе недостаточно для развития интеллектуальной организации: здесь требуются гибкие, динамические коллективные и организационные структуры, основанные на симбиозе интеллектуальных и сетевых технологий, которые обеспечивают оперативную обработку информации, распространение знаний и принятие эффективных решений.

Интеллектуальное поведение организации неотделимо от ее способностей отражать и прогнозировать конъюнктуру рынка, потребности клиентов и намерения конкурентов, осознавать и контролировать свои мотивы, управлять знаниями. Оно опирается на принцип необходимого разнообразия стратегий организационного развития (например, стратегий получения конкурентных преимуществ, стратегий объединений или альянсов с партнерами и конкурентами) и использует различные механизмы поиска, обучения, адаптации, эволюции. Очевидно, что способность к обучению и самообучению являются ключевыми свойствами интеллекта как сложной, открытой, динамической системы.

Таким образом, новая экономика требует новой психологии не только от работодателя, но и от сотрудников. Сегодня практически все работодатели при определении обязательных качеств своих сотрудников называют умение работать в команде, умение ориентироваться на бизнес-рынках, понимание необходимости продолжения образования независимо от места на карьерной лестнице, умение работать с информацией, готовность переквалифицироваться при изменении стратегии развития компании или появлении кардинально новых технологических решений, умение принимать решения и нести ответственность за сделанный выбор.

Постоянное развитие себя в интеллектуальной компании родственно постоянному росту компетентности в коллективном исследовательском диалоге, свойственном самообучающейся организации. Секретность уходит в прошлое - вся информация становится открытой. Конкурентное преимущество достигается за счет интенсивного информационного обмена во всей организации. Согласие и сотрудничество приходит на смену конфронтации и конфликтам.

Основным специфическим ресурсом любой компании являются знания, и управление знаниями должно стать стержнем управленческой концепции, если компания желает добиться долгосрочного успеха. В ходе реализации принятой модели управления знание должно переходить в действия, в эффективное представление информационных ресурсов для принятия решений, и в поддержке процессов выполнения принятых решений. Компании необходимо определять и постоянно усовершенствовать свои руководства к действию (методики, процедуры, должностные инструкции и т.д.), убеждаться, что они не ограничены в развитии и соответствуют условиям меняющейся бизнес-среды. Только такая стратегия управления знаниями и ее воплощение в жизнь с помощью информационных и коммуникационных технологий обеспечивает наибольшую вероятность быть первым. Задачи управления - связать знания с бизнес-процессами компании, сделать знания работающими.

В современном деловом сообществе нематериальные активы -- опыт, знания, квалификация, репутация, личные связи -- ценятся особенно высоко. Эффективно распределять ресурсы -- значит, помогать людям, всесторонне раскрывать свои таланты, предоставляя им для этого все возможности, в том числе возможность попробовать себя в новой сфере деятельности.

В нынешних условиях, когда нарастает темп развития мировых рынков и усиливается глобальная конкуренция, компаниям важно научиться более гибко распоряжаться кадрами, так, чтобы границы подразделений не мешали профессиональному и карьерному росту сотрудников. И поскольку руководство сталкивается с необходимостью быстро разрабатывать и реализовывать новые бизнес-инициативы, работа компании и ее положение на рынке в целом с течением времени, в условиях развития новой экономики, будет еще в большей степени, чем ранее, зависеть от человеческого фактора, а предсказать, какого рода специалисты будут нужны в первую очередь, станет еще сложнее, хотя времени на их подготовку будет меньше.

У компаний, где серьезно относятся к профессиональному и карьерному росту сотрудников, более высокие, чем у конкурентов, норма прибыли, рентабельность инвестиций, активов и собственного капитала.

Некоторые крупнейшие компании, осознавшие важность человеческого фактора, уже отказываются от прежней кадровой политики. Они создают собственные рынки профессионалов, и таким образом руководители имеют возможность привлекать в свои проекты необходимых им сотрудников, а наиболее одаренные люди - в полной мере проявлять свои таланты. Подобно рынкам знаний, рынки кадров превращаются в реальную силу, поскольку отвечают личным интересам профессионалов, которые стремятся к сотрудничеству в масштабах всей организации и не хотят зависеть только от проводимой руководством ротации кадров. Цель в данном случае - не просто сформировать такой рынок, а наладить в организации более эффективную работу, повышать профессионализм способных сотрудников, укреплять их преданность компании, помогая им развивать приобретенные за время работы в ней уникальные знания и навыки. Многие важные показатели, такие как доход на человека, напрямую определяются умением руководства планировать профессиональный и карьерный рост сотрудников.

Если образование можно охарактеризовать как процесс приобретения систематических знаний и специфического образа мышления, то самообразование специалистов обычно определяют как образование по заочной форме обучения с полным самоконтролем. Сегодня многие специалисты, занимающие посты в нижнем и среднем звеньях корпоративного управления, стремящиеся добиться карьерных успехов, учатся самостоятельно, при этом в короткие сроки осваивая колоссальный объем информации. При этом «умение учиться» основное умение, необходимое человеку, занимающемуся самообразованием. Оно проявляется в следующих навыках и способностях: в способности принимать решения относительного собственного процесса обучения, развитой самомотивации; в правильном использовании основных приемов умственной деятельности и интеллектуальных стратегий (мыслительных, логических, и др.) по отношению к изучаемым дисциплинам и вопросам; в развитых навыках организации собственного времени, а также в умении планировать и контролировать свою деятельность (т.е. в овладении принципами и приемами тайм-менеджмента); в умении находить необходимую информацию и выбирать подходящие методы ее изучения; в коммуникабельности: умении завязывать знакомства, планировать общение с интересующими людьми, сотрудничать с ними.

Самообразование в принципе может быть двух типов: систематическое и ситуативное (когда знания и навыки приобретаются по мере возникновения потребности в них). Очевидно, что в современных условиях исключительной динамики обновления знаний именно систематическое знание способствует повышению профессионального уровня человека и приводит к успехам в карьере, и главным в этом процессе является привлечение всех возможных внутренних и внешних ресурсов для самообразования с помощью различных источников.

К источникам самообразования книги и средства массовой информации, Интернет, специальные обучающие компьютерные программы, посещение различных конференций, семинаров и выставок и даже окружающую действительность, а также увлечения и хобби, прямо или косвенно связанные с профессиональной деятельностью.

В самообучающейся организации самообразование не может ограничиваться подобными источниками и предполагает активное использование возможностей обучения, предоставляемых компанией.

Многие компании сталкиваются с необходимостью развивать практику обучения и развития персонала с опорой на внутренние ресурсы. К обучению и развитию сотрудников нередко привлекаются менеджеры, создаются специальные программы и внутренние центры корпоративного обучения.

В настоящее время большинство руководителей муниципальных образований в России приходят к пониманию недостаточности базового образования своих работников. Кроме быстрого устаревания знаний имеют большое значение и такие факторы, как увеличение конкуренции, использование новых современных технологий, в том числе и маркетинговых, межличностного взаимодействия, рост барьеров к достижению конкурентоспособности и многие другие факторы, которые требуют от компаний динамичного развития, как в технологическом плане, так и в плане координации и аккумулирования информации и получения новых теоретических и практических знаний и навыков, то есть постоянного роста компетенции сотрудников.

Обучение персонала перестало являться чем-то исключительным и все больше становится не только жизненной необходимостью, а составной частью технологического процесса работы организации, без которой нормальное функционирование происходить не может. Наконец-то приходит понимание, что средства, затраченные на обучение персонала - это не расходы, а инвестиции в собственный бизнес, которые окупятся сполна, позволят на многом сэкономить и уж тем более принести весомую прибыль.

Безусловно, говоря о самообразовании как о главной форме образования менеджера, следует подчеркнуть, что хорошая программа заставляет думать и учиться самому, и только при таком условии в грамотно подобранной группе обучаемые получают максимальный эффект, общаясь друг с другом.

Между тем, с каждым годом требуется все больше мотивированного персонала, способного взаимодействовать с различными людьми на высокопрофессиональном уровне. Развитие современных технологий потребовало от специалистов новых умений и знаний, а также создало новые, ранее не существующие рабочие позиции. Для того, чтобы предприятие сегодня было конкурентоспособным, ему требуются не только хорошо обученные служащие, но грамотные управляющие, финансовые аналитики, специалисты по денежным потокам и инспекторы качества. И, если на подготовку того или иного обслуживающего персонала в зависимости от позиции требуется 10-12 недель тренировок, то путь на вершину управленческой элиты займет не один год после окончания вуза. Несмотря на это, по различным данным, сейчас имеются благоприятные условия для молодых людей, желающих сделать карьеру в области индустрии муниципального управления. Дело в то, что огромное количество людей, работающих в этой области, не имеют необходимого образования.

Тем более ценны профессионалы, не просто получившие высшее образование в этой сфере и закончившие программы МВА, но и занимающиеся непрерывным опережающим самообразованием. Выпускники бизнес-школ становились высококлассными управленцами, способными стратегически мыслить и просчитывать продвижение муниципального образования на несколько шагов вперед, однако совершенно ясно, что все они изначально обладали такими качествами, как стремление к успеху, настойчивость в достижении поставленных целей и желание непрерывного профессионального совершенствования. Выработка подобных стремлений в значительной, если не в решающей степени, зависит от корпоративной культуры компании.

Очевидно, что только если в организации присутствуют необходимые условия, участие консультантов и внешних тренеров принесет свои плоды в деле организации самообразования. Одним из таких необходимых условий, на наш взгляд, является самоменеджмент (иначе иногда называемый самоуправлением) - последовательное применение практических методов управления в повседневной деятельности, направленное на оптимальное и осмысленное использование персональных ресурсов человека (интеллект, воля, способности и т. д.).

То, что эффективная организация деятельности любой личности возможна и необходима, убедительно доказывают теория и практика управления. Особенно это касается процессов социализации и профессионализации. Но, к сожалению, на сегодняшний день новейшие достижения науки в области изучения управления являются достоянием достаточно узкого круга специалистов. Между тем, как показывает практика, персональный менеджмент способствует значительному повышению эффективности деятельности не только профессиональных управленцев, но и практически любого специалиста в любой сфере жизни общества.

Управление знаниями представляет собой систематический процесс создания и преобразования индивидуального опыта таким образом, чтобы знания могли быть перенесены в процессы, услуги и продукты, предлагаемые организацией, для того, чтобы увеличивалась ее общая продуктивность.

Управление знаниями состоит из многих компонентов, но если его рассматривать с точки зрения делового применения в контексте запросов клиентов, результатом этого процесса должно стать увеличение информационного и интеллектуального потенциала для получения конкретных результатов. Технология, связанная со стратегией организации или компании, должна оказывать влияние на процесс принятия решений.

Управление знаниями также означает возможность отвечать на следующие вопросы: как быстро вводить новых сотрудников в курс дела; как объединять знания отдельных подразделений; как интенсифицировать процесс генерации новых идей; как накапливать знания и распространять их по всей организации; как фиксировать знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть вашу организацию.

В научной литературе выделяется три фактора, повышающие роль технологий управления знаниями: растущая ценность высокоэффективных специалистов; сложность работ, выполняемых людьми; универсальная доступность знаний и желание их получать.

Конечной целью инициатив по управлению знаниями, таким образом, должно стать формирование и постоянное развитие особой социо-технологической среды, поддерживающей процессы управления знаниями и обладающей специфической организационной культурой, в которой сотрудники привлекаются и поощряются к приобретению, созданию, развитию, использованию, комбинированию, распространению и обмену знаниями.

В тех компаниях, где система управления знаниями хорошо развита и отлажена, в процессе обучения сотрудников обучается и вся организация. Перемены в отношении людей к делу отражаются в изменениях как формальных, так и неформальных правил, которые определяют поведение всей организации. Учитывая взаимосвязь управления знаниями с моделью корпоративного обучения и корпоративной культурой, определяющей мотивацию к самообразованию на всех уровнях корпоративной иерархии, непосредственное влияние корпоративного обучения и самообразования на эффективность управления знаниями и динамику обновления корпоративных знаний, можно говорить о построении модели самообразования менеджеров на основе концепции непрерывного обучения. В российских компаниях сложность вовлечения в образовательный процесс опыта менеджеров связана также с тем, что это должно сопровождаться критическим переосмыслением устаревших ментальных моделей, стереотипных поведенческих реакций и решений, в частности, тех, которые возникли в период дорыночной экономики. Поэтому менеджер должен получить устойчивые навыки рефлексии умения выявлять и корректировать неадекватные ментальные модели на основе соотнесения реального и планируемого хода событий с привлечением новых данных и практического опыта.

На рис. 1.1 дан пример того, как может выглядеть модель самообразования муниципальных служащих внутри компании.

Рис. 1.1 Модель самообразования муниципальных служащих

Общий климат в организации, существующие в ней ценности и установки могут не только способствовать, но и препятствовать практическому применению результатов обучения, демотивации служащих, их нежеланию учиться.

Изменение управленческой культуры и структуры ориентации на обучение процесс длительный и противоречивый, но без долговременной целеустремленной деятельности в этом направлении переподготовка муниципальных служащих будет давать совсем не те результаты, которые хотелось бы получить.

Говоря об эффективной мотивации к обучению, следует упомянуть о внутрифирменных коммуникациях, являющихся основой успешного функционирования любой организации. Внутрифирменные коммуникации - та система, эффективная работа которой позволяет не только транслировать в одностороннем порядке стратегию и цели, ценности компании, но и способствует их принятию и разделению каждым сотрудником.

Эффективность внутрикорпоративных коммуникаций определяет степень вовлеченности сотрудников в процессы деятельности организации, их понимание миссии компании, ее целей и задач, способность оперативно принимать взвешенные решения, их уровень лояльности и самоотдачи напрямую зависит от качества коммуникаций внутри компании.

В этой связи следует сказать, что в условиях высоко конкурентной и динамичной среды для компаний становятся важны не только внешние, но и внутрикорпоративные отношения, так как внутрикорпоративная среда должна обеспечивать достижение бизнес-целей организации.

2. Организация профессионального развития муниципальных служащих в муниципальном образовании «Всеволжский район Ленинградской области»

2.1 Характеристика базы исследования

Территория Всеволожского района расположена в юго-восточной части Карельского перешейка между городом Санкт-Петербургом и Ладожским озером. Всеволожский район входит в состав Ленинградской области и граничит, кроме Санкт-Петербурга, с Приозерским, Выборгским и Кировским районами области.

Площадь района составляет 282,2 тыс. гектаров, почти 80 % которой занимают леса. Общая площадь земельных угодий - 48,1 тыс. гектаров, из которых 62,4% составляют земли сельскохозяйственного назначения.

Всеволожский район - один из наиболее перспективных субрегионов Ленинградской области. Уникальность этого явления обусловлена многими факторами. Благоприятное географическое положение близ Невы, которая была одним из звеньев великого водного пути «из варяг в греки», моста между Востоком и Западом, способствовало процветанию этой земли.

В районе хорошо развита транспортная сеть, через территорию района проходят две автодороги федерального значения: Санкт-Петербург - Мурманск и трасса «Скандинавия», значительное число дорог областного и местного значения.

2.2 Анализ и оценка профессионального развития муниципальных служащих

Обеспеченность рабочей силой администрации муниципального образования «Всеволжский район Ленинградской области» характеризуется данными табл. 2.1.

Таблица 2.1 Состав администрации муниципального образования «Всеволжский район Ленинградской области» по категориям работающих

Категория персонала	2007	2008	Изменения к 2007 г.
	человек	% к итогу	человек	% к итогу	человек
Основные рабочие	8643	53,6	8931	57,4	288
Вспомогательные рабочие	3457	21,4	2593	16,6	-864
Рабочие	12100	75	11524	74	-576
Руководители специалисты и служащие	4033	25	4033	26	0
Весь персонал	16133	100,0	15557	100,0	-576

Из данных табл. 2.1 видно, что промышленно-производственный персонал в отчетном периоде по сравнению с аналогичным периодом 2007 года снизился на 576 человек, или на 3,6 процента.

Основное внимание при анализе уделяется составу и динамике промышленно-производственного персонала, структура которого по анализируемому предприятию характеризуется данными таблицы 2.1 и диаграммами на рис. 2.1 - 2.6.



Рис. 2.1 Удельный вес категорий персонала в общей численности за 2007 год

Рис. 2.2 Удельный вес категорий персонала в общей численности за 2008 год

Из приведенных данных видно, что если в 2007 году на каждые сто работающих приходилось в среднем 53,6 основных рабочих и 21,4 вспомогательных, то в 2008 году - основных уже 57,4, а вспомогательных только 16,6. При абсолютном снижении объема производства продукции по сравнению с 2007 годом на 9,2 процента увеличение удельного веса рабочих следует рассматривать как отрицательный фактор на анализируемом предприятии. Необходимость анализа численности персонала по категориям обуславливается тем, что каждая категория имеет неодинаковое отношение к производственному процессу. Численность руководителей, специалистов и служащих не должна быть выше предусмотренной планом. В администрации муниципального образования «Всеволжский район Ленинградской области» за отчетный и предшествующий период их численность оставалась постоянной (4033 человека) и совпадала с плановым значением. Это положительный фактор, так как повышение этого контингента работающих против плана отрицательно сказывается на повышении объема выпуска продукции, снижает производительность труда и ухудшает другие экономические показатели работы предприятия при прочих равных производственных условиях.

Из данных табл. 2.1 видно, что количество основных рабочих по сравнению с 2007 годом увеличилось на 288 человек, или 3,3 процента. Численность же вспомогательных рабочих снизилась на 864 человека, или на 25 процентов (3/12*100). Снижение численности вспомогательных рабочих оказывает влияние на ритмичность работы администрация муниципального образования «Всеволжский район Ленинградской области», величину внеплановых простоев оборудования, а также на постановку ремонтного дела.

Для анализа структуры работающих в администрации муниципального образования «Всеволжский район Ленинградской области» используем данные табл. 2.2.

Таблица 2.2 Основные показатели, характеризующие трудовой потенциал по структуре и динамике

Показатели	2007 год	2008 год	Процент к 2007г.
Среднесписочная численность перс. -- всего, человек. Из них:	16133	15557	96,4
рабочие	12100	11524	95,2
руководители, специалисты и служащие	4033	4033	100
Распределение рабочих по характеру выполнения производственных операций, человек:
основные рабочие	8643	8931	103,3
вспомогательные рабочие	3457	2593	75
Состав работников основной деятельности по полу, человек
мужчины	14404	13828	96
в том числе рабочие	12100	11524	95,2
женщины	1729	1729	100
в том числе рабочие	0	0	100
Состав основных производственных рабочих по стажу работы на предприятии, человек:	8643	8931	103,3
до года	576	576	100
от года до 2 лет включительно	3169	2593	81,8
от 2 до 5 лет включительно	4898	5762	117,6
Возрастной состав основных произв. рабочих, человек:
до 18 лет	576	288	50
от 18 до 25 лет	1729	2017	116,7
от 26 до 36 лет	3745	4321	1,15
37 лет и старше	2593	2305	88,9
Состав работников по образовательному уровню, человек
рабочие, имеющие:
неполное среднее образование	576	288	50
общее среднее образование	3457	3745	108,3
среднее техническое образование	1729	4898	106,25
руководители, специалисты и служащие, имеющие:
высшее образование	2305	2881	125
незаконченное высшее образование	864	288	33,3
среднее техническое образование	864	864	100
Распределение вспомогательных рабочих по характеру механизации труда, человек:
управление машиной, механизмом и т. п.	864	576	66,7
выполнение операции при помощи механизированного инструмента	2593	2017	77,8



Рис. 2.3 Возрастной состав основных производственных рабочих в 2007 году

Рис. 2.4 Возрастной состав основных производственных рабочих в 2008 году



Рис.2.5 Возрастной состав основных производственных рабочих в 2007 году

Рис. 2.6 Возрастной состав основных производственных рабочих в 2008 году

Из приведенных данных видно, что произошли изменения в структуре рабочих по характеру выполнения производственных операций. Если в 2007 году удельный вес вспомогательных рабочих составлял 28,6 процентов, то в отчетном - 22,5. За это время произошло увеличение удельного веса основных рабочих. Качественную структуру трудового потенциала предприятия характеризует распределение работников по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, образованию и т.п. (рис. 2.7 - 2.10).

Рис. 2.7 Состав рабочих по образовательному уровню в 2007 году

Рис. 2.8 Состав руководителей, специалистов и служащих по образовательному уровню в 2008 году

Так на предприятии произошли структурные сдвиги в образовательном уровне работников: сократилась абсолютная численность рабочих, имеющих неполное среднее образование, увеличилось число рабочих, имеющих общее среднее и среднее техническое образование. Среди руководителей, специалистов и служащих осталось 288 работников с незаконченным высшим образованием, в возрастной структуре также произошли изменения: в группе работников в возрасте 37 лет и старше темп уменьшения численности за истекший период составил 11,1 процента, при этом возрастная группа от 26 до 36 лет (как наиболее продуктивная) увеличилась на 15,4 процентов.

Рис. 2.9 Состав рабочих руководителей, специалистов и служащих по образовательному уровню в 2007 году