Организация профессионального развития муниципальных служащих

Рис. 2.10 Состав руководителей, специалистов и служащих по образовательному уровню в 2008 году

Таблица 2.3 Квалификационный состав рабочих

Распределение численности рабочих по разрядам характеризуется данными табл. 2.3. Рассчитаем средний квалификационный уровень рабочих в 2007 году:

В 2008 году средний квалификационный уровень рабочих составил:

По сравнению с 2007 годом в отчетном году средний квалификационный уровень рабочих немного уменьшился за счет уменьшения численности рабочих, имеющих первый разряд. Но наибольший удельный вес в структуре цеха занимает численность рабочих, имеющих второй разряд, что говорит о большой доли работ не требующей высокой квалификации.

2.3 Разработка методики по повышению уровня профессионального развития муниципальных служащих

Вопросам непрерывного обучения персонала последнее время уделяется большое внимание. Причина этого заключается в том, что все возрастающий поток информации, постоянно меняющиеся условия рынка заставляют руководителей использовать новые подходы не только в организации деятельности фирмы, но и в работе с персоналом. Сегодня уже нельзя стоять на месте, чтобы не потерять свои позиции в конкурентной борьбе. Менеджеры и руководители уже ясно осознают необходимость гибкого реагирования на изменения в рыночной структуре, спросе, предложении, новых направлениях в производстве продукции и услуг. Для поддержания уровня эффективной, качественной, конкурентоспособной работы необходимо внедрять, осваивать и использовать новые знания и навыки. Все более широкие возможности, предоставляемые интернетом, объемы новой информации, доступность данных последних исследований, новинки в опыте аналогичных профильных фирм заставляют руководителей подбирать персонал, отвечающий современным требованиям экономики и рынка. Но темпы появления нового все же высоки, и только подбором персонала вопрос не решить. Персонал, даже хорошо подобранный, нуждается в регулярном развитии. И если раньше можно было единожды обучив работника (или наняв уже обученного), далее только следить за качеством его работы, то сегодня полученные вчера знания быстро устаревают или становятся недостаточными.

И поэтому ни для кого не секрет, что обучение персонала организаций становится все более актуальной проблемой. Многие руководители фирм готовы оплачивать работникам не только профильное, но и дополнительное образование. То, что это не затраты, а инвестиции, понимают не только менеджеры и директора по персоналу, но и сами работники. Это инвестиции не только с точки зрения увеличения знаний и умений работников, большего их соответствия современному рынку, но и с точки зрения мотивации самих работников на то, чтобы вкладывать в свою фирму максимальное количество сил, развивать свою карьеру, как профессиональную, так и служебную, что ведет к развитию и компании в целом.

Как показывает практика, особую заинтересованность в освоении новых знаний выражают руководители высшего звена, вынужденные по долгу службы постоянно быть в курсе новейших разработок и осваивать новые знания, работники организаций, в которых регулярно проводится аттестация персонала, специалисты, заинтересованные в карьерном росте.

Система непрерывного обучения персонала в зависимости от профиля и размера компании может включать в той или ной степени следующие формы обучения (как с отрывом, так и без отрыва от производства):

- получение дополнительного или профильного высшего образования - как за счет организации, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;

- повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;

- повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;

- обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;

- внутренняя система обучения и развития персонала - конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.

Сама организация в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:

- финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);

- организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы - выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);

- непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);

- морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие - финансовые, карьерные и т.п.).

Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:

- непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;

- неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации;

- использование современных обучающих программ-тренингов;

- привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к деятельности фирмы (в нашем случае это деятельность в области муниципального управления), иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).

В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании.

Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:

- оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;

- выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;

- разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);

- разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;

- оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).

Безусловно, в зависимости от степени эффективности программы, ее необходимо корректировать, отслеживать ее актуальность и обязательно соблюдать принцип применения знаний и навыков в работе. Обучение не должно осуществляться только ради самого обучения, оно должно быть непосредственно привязано к осуществляемым работником функциям или направлено на подготовку к выполнению новых, более сложных обязанностей в случае карьерного роста работника. Применение этого принципа помогает максимально реализовать те организационные, финансовые и временные инвестиции, которые были вложены в обучение сотрудника.

Учитывая новые условия деятельности муниципальных организаций, необходимо развивать клиентоориентированный подход при обучении персонала.

При разработке программы обучения постоянного состава сотрудников необходимо определить: какое обучение требуется, так как сотрудники проработали определенный период времени в данной компании, уже имеют опыт работы, и к каждому нужен индивидуальный подход.

Для этого следует отобрать сведения о стаже работы, опыте, базовом образовании, а также результаты ранее проведенной аттестации, которая выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников. Также важным аспектом является наблюдение за работой сотрудника, эту роль выполняют администраторы и менеджер по персоналу. И, несомненно, предложения сотрудников, направленные на разработку предложений по обучению интересующим темам.

Можно организовывать как внешнее, так и внутренне обучение. При этом внешнее обучение целесообразнее всего осуществлять для руководителей разных подразделений, а также главного бухгалтера, менеджера по персоналу, коммерческого директора, так как обучение вне компании, позволит помимо повышения квалификации, познакомиться с новыми идеями, приобрести новый опыт в общении со специалистами других компаний, преподавателями учебных заведений.

Для работников рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала.

Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, - изменение бизнес-показателей. Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более глубоких знаний ассортимента, более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат - перевод случайных посетителей в постоянных клиентов.

Главной целью создания Системы непрерывного обучения персонала (СНОП) является поддержание высокого рейтинга компетентности персонала на всех уровнях управления; формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных (морально-этических), финансово-экономических и социальных результатов.

Принципы построения и функционирования системы:

1. Принцип первого руководителя.

Наиболее эффективное функционирование системы достигается в том случае, когда первый руководитель предприятия, подразделения активно содействует реализации СНОП.

2. Принцип полноты охвата персонала.

Для обеспечения согласованности корпоративных и личных интересов персонала, формирования духа единой целенаправленной команды полномасштабного обмена опытом в обучении принимает участие весь персонал предприятия.

3. Принцип непрерывности обучения вытекает непосредственно из понимания мотивации, профессиональных знаний и умений (навыков) как главных факторов успеха коллектива

4. Принцип взаимоинформированности.

Обучение персонала на начальном этапе реализации СНОП проводится тренерами и консультантами UCC с последующей передачей функций обучения руководителям и ведущим специалистам отделов предприятия, что способствует постоянному обмену опытом и совершенствованию знаний и информации между подразделениями предприятия.

5. Принцип креативности (творчества) в СНОП достигается за счет освобождения в процессе обучения от административной иерархичности, стимулирования дискуссионности, практической направленности.

6. Принцип аттестации знаний.

С целью закрепления полученных знаний и определения способности персонала воплотить полученные знания и навыки в собственную рабочую деятельность, СНОП предполагает периодическую аттестацию персонала компании. СНОП допускает различные форматы проведения занятий.

СНОП позволяет:

* Комплексно обучать персонал предприятия без отрыва от производства

* Подготовить персонал предприятия к внедрению Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

* Активно содействовать формированию командного духа и корпоративной приверженности персонала

* Осуществлять обмен информацией и опытом между подразделениями предприятия

* Облегчить вхождение в организацию нового работника, помочь ему быстрее освоиться с особенностями работы предприятия, дать основные систематизированные знания, понятия, методы и методики работы

* Достигнуть значительной экономии рабочего времени персонала на поиск важной информации, решение конкретных ситуаций в процессе работы, самообразование

* Расширить кругозор персонала предприятия, выработать более эффективные и гибкие индивидуальные подходы в работе с клиентами

* Увязать миссию всего предприятия с интересами отдельного работника предприятия посредством создания системы самоменеджмента персонала

* Более быстро и гибко адаптироваться персоналу к условиям работы на предприятии, способствовать в создании эффективной рабочей команды, которая способна достичь и реализовать миссию предприятия.

Заключение

В итоге проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:

1. Самообразование муниципальных служащих обеспечивает процесс совершенствования их профессиональных знаний и умений, повышает эффективность в профессиональной деятельности специалистов и их конкурентоспособность на рынке труда.

2. Построение индивидуальной траектории самообразовательной деятельности муниципального служащего осуществляется на основе реализации совокупности принципов (социализации, экстернализации, интернализации и др.), обеспечивающих формирование у специалистов устойчивых навыков профессиональной деятельности, переход неформализованных знаний в формализованные, повышение конкурентоспособности и профессиональной пригодности.

3. Модель самообразовательной деятельности муниципального служащего в структуре корпоративного обучения обеспечивает взаимодействие мотивационного, целевого, операционального, структурного компонентов деятельности предприятий сферы гостеприимства и индивидуальной траектории профессиональной деятельности и развития специалиста.

4. Эффективность организации самообразовательной деятельности муниципальных служащих способствует реализации учебно-методического комплекса, включающего в себя разработанные цели и программы самообразования муниципальных служащих, способы организации соответствующей самообразовательной деятельности, а также пакет диагностических методик, позволяющих отслеживать эффективность самообразовательной деятельности.

Список использованной литературы

1. ФЗ «Об общих принципах организации МСУ в РФ» от 06.10.03 № 131-ФЗ

2. Ахсалба А.Г. Самообразование менеджера по гостеприимству в процессе профессиональной деятельности // Дополнительное образование и воспитание /Туризм: наука и образование. - 2007. - № 1. - С. 103-104.

3. Васильев В.И. Федеральное законодательство и компетенция органов местного самоуправления // Законы области как субъекта Российской Федерации / Под ред. Тихомирова Ю.А. - Воронеж: Издательство Воронежского университета, 2006.

4. Вершловский С.Г. Взрослый как субъект образования // Педагогика. 2003. № 8.-С.3-8.

5. Демьяненко А.Н. Муниципальное управление. Хабаровск, 2008.

6. Дмитриев В.Н. Управленческие информационные системы муниципального уровня: некоторые аспекты формирования. М., 2006

7. Завьялова Д. Блеск и нищета обучения // Кадровый вестник, №4, 2000 г.

8. Замотаев А. Местное самоуправление как элемент государственного устройства. Российская юстиция, 2006, N 6

9. Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я // Москва, «Дело», 2000 г.

10. Лагутин В.И. Непрерывность образования - залог успешного развития экономики // Управление персоналом, №5, 2000 г.

11. Панов В.И. Психологические аспекты построения образовательных технологий как условие оптимизации развития // Мир психологии. 2004. № 1. - С.33-44.

12. Попов В. Возможности креативной педагогики в условиях перехода к информационному обществу // Вопросы высшей школы. № 4. 1999.

13. Туманова С.В., Трунов С.А. Информационные технологии в муниципальном самоуправлении. М., 2008

Размещено на Allbest.ru