Организация эффективной работы менеджера
Стиль руководителя и эффективность управления, основные методы его воздействия на подчиненных. Власть и личное влияние руководителя. Самоменеджмент или организация его личной работы. Составляющие имиджа менеджера, его авторитет и работа с коллективом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.08.2017 |
| Размер файла | 65,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Организация эффективной работы менеджера
ВВЕДЕНИЕ
Успех деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров насколько невозможно нормально управлять производством без знания экономики и права, настолько невозможно руководить людьми без знания социальной психологии и психологии управления.
Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия «лидер» и «руководитель» имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение. имидж коллектив руководитель управление
Выбор тех или иных способов воздействия осуществляется руководителем на основе анализа конкретной ситуации. На этот выбор помимо объективных условий ситуации оказывает влияние и психологические особенности руководителя. Они определяют комплекс систематически используемых руководителями методов принятия решений, воздействия на подчиненных, общения с ними, т.е. стиль руководства.
Совокупность личностно-деловых качеств, присущих руководителям, можно разделить на три группы: профессиональные, личностные и деловые .
Профессиональные качества - компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиции; постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; умение действовать по плану.
Личностные качества - высокие этические нормы; физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствия стресса; высокая внутренняя и внешняя культура; доступность, доброжелательность, добропорядочность; эмпатичность; визуальная привлекательность.
Деловые качества - умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; здоровое честолюбие, стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах, завышенный уровень самооценки, активность, напористость в движении к цели, умение отстаивать свои права; коммуникабельность, обаятельность, умение получить кредит доверия, убедить и повести за собой; креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных.
Актуальность этой проблемы обуславливается тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным.
Целью нашего исследования является изучить организацию эффективной работы менеджера.
В процессе написания работы мы поставили перед собой следующие задачи:
1. изучить основные требования к руководителю стили руководства и особенности эффективности управления;
2. рассмотреть понятие власти и личное влияние руководителя;
3. охарактеризовать самоменеджент как организацию личной работы руководителя;
4. изучить составляющие имиджа менеджера;
5. изучить систему личных ресурсов менеджера;
6. проанализировать основные методы воздействия руководителя на подчиненных.
Объектом исследования является: влияние личностных характеристик на эффективность управленческого процесса.
Предмет: особенности организации эффективной работы менеджера.
Методы исследования:
1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;
2) анализ научной литературы, учебников и пособий по психологии, менеджменту, управлению персоналом.
Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами управления коллективом, а также изучением личностно-деловых качеств руководителей таких как: Коломинский Я. Л., Красильников М.Е., Кричевкий Р.Л., Лебедев Д.И., Липсиц И., Михеев В.И., Обозов Н.Н., Щекин Г.И., Паниотто В. И., Шекшня С.В. Шкатулла В.И., Яшина Л. Л. и др.
Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературных источников и приложений.
1. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
1.1 Стиль руководителя и эффективность управления
Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов.
Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства.
Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.
В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях» . Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.
При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.
В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).
Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.
В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.
Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности . Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.
Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.
С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления.
Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления .
На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.
Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.
По причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения . Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.
Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, - позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность - это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.
Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.
Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам .
Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.
Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.
Факторы, влияющие на эффективность управления .
К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие) . Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.
Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками .
Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.
1.2 Власть и личное влияние руководителя
Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества.
Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством. Они считают, что управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы .
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки» .
Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.
Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник . Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным.
Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование ими ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности .
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем.
Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы . Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти :
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Oн или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ.
Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.
Итак, лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности - самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.
И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
1.3 Самоменеджент или организация личной работы руководителя
Самоменеджмент, а более правильно самоуправление - самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением . Роль, место в структуре, масштабы участия, ресурсоёмкость отношений и т.д. каждой сущности определяется самоменеджментом, временно обеспечиваются и контролируются.
Целью самоменеджмента может считаться временное обеспечение отношений, либо “взаимопомощь в условиях взаимозависимости”, либо “помощь без зависимости”.
Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера.
Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес - проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.
Целевое планирование труда руководителя .
Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, за ранее известных целей. Целью в планирование организации труда руководителя является повышение эффективности труда при минимуме затрат.
Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того, правильно ли будет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию, и какие результаты будут получены.
Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий.
После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат - плохим.
Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и пр.
Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае руководитель должен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах.
После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.
Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда руководителя. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.
Менеджеру необходимо иметь для эффективной деятельности следующие личные качества: жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи; психологические способности влиять на людей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям; ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах; внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за деятельность и за принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом .
Руководитель в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать “грязные деньги” в своей деятельности; “играть в открытую”, если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.
Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.
Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; чёткие личные цели; упорный постоянный личный рост; навыки и упорство решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчинённых.
Ограничение саморазвития менеджера .
К этим недостаткам следует отнести: неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность навыка решать проблемы; недостаток творческого подхода; неумение влиять на людей и их консультировать; недопонимание особенностей, процессов управления; слабые навыки управления людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив.
На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией. Менеджер должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию.
Существует несколько способов совершенствования информационного обмена:
1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны понимать потребности в информации свои собственные, своих начальников и подчинённых, должны научиться оценивать качественно и количественно стороны информационных потребностей.
2. Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управления в совершенствовании информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, контроль хода работы, отчёты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.
3. Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной в организации. Один из вариантов - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов или опрос работников с целью получения информации от руководителей и работников.
4. Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Чаще всего реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники могут анонимно подавать свои предложения или развернуть частную телефонную сеть, куда работники могут анонимно звонить, задавать вопросы или подавать предложения.
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Они выпускаются и реализуются для того, чтобы все работники получали информацию о событиях в жизни организации.
6. Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию коммуникации. Персональный компьютер оказывает огромное воздействие на информацию, электронная почта даёт возможность уменьшить неиссякаемый поток телефонных разговоров, последние нововведения в системах телефонной связи, видеоконференции, система “Интернет” и многие другие виды связи позволяют менеджеру получать важную информацию оперативно.
Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения эффективности труда руководителя, будут напрасными, если он будет:
придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени;
не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени;
не посвящает время самообразованию.
Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.
Совокупности применения во взаимодействии принципов самоменеджмента обеспечивает его эффективность .
2. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТНО-ДЕЛОВЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ
2.1 Составляющие имиджа менеджера
Культура менеджера является основной формой и условием работы.
Каждый менеджер повышает свой личностный и профессиональный культурный уровень. Культура личности рассматривается нами как причастность личности к выработанным на протяжении истории человеческому общению, общечеловеческим ценностям, это мера отношения к миру, себе, другим. В условиях переосмысления общечеловеческих и национальных ценностей общество вновь обращается к культурному арсеналу каждого народа, что ведет к осознанию необходимости возрождения культуры, языка, духовно-нравственных сокровищ, восстановления его лучших этнических традиций и обычаев. Это напрямую связано с сохранением и развитием прогрессивных сторон присущего этносу менталитета.
Феномен культуры по-разному трактуется в философских воззрениях. Одни исследователи понимают под культурой широкий аспект - исторически определенный уровень развития общества. Другие - определенные типы и формы организации жизни и деятельности людей. Третьи - уровень развития творческих сил и способностей человека. Управленческая культура менеджера - часть его субъективной культуры, которая служит ориентировочной основой для успешного осуществления управленческой деятельности. Следовательно, культурный руководитель - это хороший аналитик, проектировщик, организатор, контролер и регулировщик .
Современный менеджер умеет заниматься исследованиями и анализом, реализует различные способы анализа и вариативные выводы по итогам анализа, принимает управленческое решение в моделировании решений управленческих задач, в деятельности руководимых им людей по планированию работы, стремится к лидерству в различных делах, в желании брать ответственность на себя. Он испытывает чувство удовлетворения от того, что люди под его руководством проявляют желаемую активность, от результатов удавшихся дел.
Культура контроля включает в себя знание о сущности и роли контроля в управлении организационной системой, о принципах и методах его проведения, о способах сочетания административного, общественного контроля и самоконтроля. Менеджер создает атмосферу доверия к контролирующему органу или лицу со стороны проверяемых, в стимулирующей роли контроля.
Результатом контроля является информация об изменениях, происходящих в организационнойсистеме, о степени решения задач и достижения цели управления. Собранная в процессе контроля информация является исходной для нового анализа и начала нового цикла управления.
Регулирование в управлении - выявление ошибок и отклонений, поиски решений по их предупреждению и исправлению, исправление. Способность признавать ошибки - один из показателей культуры управления.
По этому циклу параллельно осуществляются и внутренние процессы, как самоуправление творческого менеджера, являющееся мощным механизмом саморазвития. По этому циклу осуществляется управление системами любой степени сложности: самоуправление личности менеджера, управление коллективом, различными организациями и целыми государствами. Когнитивный компонент регулятивной культуры руководителя составляет совокупность знаний о способах и механизмах регулирования процессов управления ими. Умеет распознать отклонения от цели и плана в функционировании и развитии организационной системы, в индивидуальных и коллегиальных действиях по коррекции процессов в случае их отклонения от желаемого.
На наш взгляд, успешная управленческая деятельность менеджера возможна только при наличии условий, обеспечивающих заинтересованность менеджера в достижении целей; эффективной реализации управленческого процесса, в повышении собственного культурного и профессионального уровня, участии в управлении. При этом мы считаем, что основных задач руководства две: формирование кадрового потенциала и обеспечение продуктивности его деятельности.
В управлении организацией, чтобы быть менеджером - лидером, можно использовать модель Афанасьевой Т.П.
Осознав цели, приоритеты и ценности управления, давайте поразмышляем над очень актуальным вопросом: что в первую очередь должно измениться в позиции руководителя учреждения?
Руководителю необходимо стремиться перейти с позиции «управленец» на позицию «менеджер». В отличие от управленца менеджер организует труд другим путем, приводит к успехам других, используя их опыт и знания, постоянно стимулируя их труд различными методами, беря на себя ответственность. Настоящий менеджер - это новатор, творец, умеющий сочетать свободу действий с высокой организованностью и альтернативой выбора. Если управленец как можно больше делает сам, присваивая себе труд других, лишает их стимула к развитию, то менеджер стремиться управлять наиболее гуманным путем, используя различный арсенал методов для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах сил, средств и времени.
Менеджер создает систему из хаоса, формирует новый порядок, используя язык конструктивного действия:
· помогая диагностировать, участвую в маркетинговом изучении рынка и используя новейшие достижения интегрированных наук и передового опыта;
· устанавливает цели и конкретные задачи в каждой группе проблем;
· определяет коллегиально эффективные пути их решения;
· создает творческие группы и необходимые условия для решения проблем;
· обеспечивает необходимой информацией, координируя работу;
· устанавливает критерии оценки конечных результатов коллегиально;
· постоянно следит за своей внутренней и внешней культурой, своим имиджем.
Культура менеджера отражается и в его имидже - отражении личности руководителя в общественном мнении. К примеру, в своих рекомендациях управленцам Б.М.Голубь и Г.П. Остальцова, вслед за американскими исследователями Г.Ноллом и К.Тенкерслей, приводят следующие элементы, определяющие имидж руководителя: коммуникативные способности, внешний вид (осанка, физическая форма, одежда); элементы личной гигиены (кожа, волосы, ногти); манера поведения. Также приводят составляющие имиджа руководителя (психологические, социальные, речь и внешний вид).
Управленческая культура и имидж менеджера динамичны и могут изменяться с опытом. Для этого необходимо собственное стремление менеджера к саморазвитию, подъему уровня управленческой культуры и изменению имиджа в положительную сторону. Известно, что стаж работы сам по себе мастерства не прибавляет. Менеджер должен быть в режиме развития, чтобы не деградировать. Главные условия повышения уровня культуры - саморазвитие личности, ее постоянный рост. Для того, чтобы полноценно работать, проявляя себя и внося что-то новое в предприятие, каждый менеджер должен обладать определенными личностными качествами.
Например, Ф. Тейлор считал, что идеальным считается умный, образованный, тактичный менеджер, обладающий высокими техническими знаниями, решительный, энергичный, честный .
Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности .
Проведенное исследование среди менеджеров показывают следующую картину.
41% респондентов считают, что главным качеством менеджера является «дар божий», 36% управленцев думают, что главным качеством менеджера является неординарность, 10% указали в главных качествах руководителей жизненный опыт, 8% опрашиваемых решили, что это техническая компетентность, 4% - думают, что одно из самых важных черт управленца - авторитет и только 1% респондентов думает, что главное в имидже менеджера является внешние данные.
Итак, менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Его главная задача - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всего учреждения.
На наш взгляд, успешная управленческая деятельность управленца возможна только при наличии условий, обеспечивающих заинтересованность коллектива в достижении целей; эффективной реализации управленческого процесса, в повышении собственного культурного и профессионального уровня, участии в управлении.
2.2 Система личных ресурсов управленца
Ресурсы вообще и ресурсы менеджера в частности представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и которые могут быть им использованы в необходимом случае, например, для достижения какой-либо цели. Когда мы говорим о менеджере, то эта цель представляется вполне конкретной: обеспечить качественный результат управляемого процесса. Итак, какими ресурсами располагает менеджер для решения своих управленческих задач?
Речь идет о тех средствах, которые непосредственно принадлежат конкретному руководителю и могут быть им использованы в своей работе. Именно такие средства мы и будем называть ресурсами менеджера. Такие материальные ресурсы, как финансы, оборудование и прочее, мы не будем относить к личным ресурсам, они принадлежат компании и не входят в систему личных ресурсов менеджера. Однако само право распоряжаться ими, переданное конкретному руководителю, занимающему эту должность, и является одним из его важнейших личных ресурсов.
Систему личных ресурсов менеджера образуют следующие составляющие :
а) административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники или руководители. Основным административным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя. Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить;
б) профессиональные ресурсы менеджера включают опыт и знания руководителя. Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя. Однако в конкретных условиях значение имеет не общая накопленная совокупность опыта и знаний, а лишь та их актуальная часть, которая действительно может быть использована в текущей деятельности менеджера;
в) психологические ресурсы образуются как совокупность тех личностных характеристик работника, которые особенно значимы для исполнения им обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих именно управленческой деятельности. Сознательная работа человека над собой с целью выработки необходимых управленческих качеств и характеристик позволяет лишь развить некоторые управленческие качества личности, уже заданные от природы, или наоборот, уменьшить негативные проявления других качеств.
Разными путями приходят к менеджеру его ресурсы... Одни из них (административные) передаются ему в тот момент, когда он занимает определенную ячейку в иерархии менеджеров компании, над формированием других приходится осознанно работать всю жизнь, а третьи в значительной степени заложены от рождения. Однако все вместе личные ресурсы менеджера создают единую систему, которая обеспечивает или должна обеспечить все запросы и потребности руководителя, формируя стиль его поведения, наделяя необходимыми правами, навыками, знаниями.
Подобные документы
Власть и лидерство в процессе управления персоналом. Авторитет и имидж менеджера, эффективность их влияния на подчиненных. Анализ существующей ситуации и влияние психологических особенностей деятельности руководителя на коллектив в ПБОЮЛ "Блескин В.Ю.".
курсовая работа [55,6 K], добавлен 27.03.2011Личностные качества руководителя как фактор управления производственным коллективом. Способы реализации власти менеджера. Авторитет как прямой результат воздействия личности человека. Роль руководителя в создании психологического климата в коллективе.
реферат [82,4 K], добавлен 16.11.2010Цели, содержание работы и функции менеджера в организации деятельности ресторана, его личные и деловые качества. Оценка методов принятия решений, мотивации сотрудников, контроля и воздействия на подчиненных. Авторитет руководителя как лидера в коллективе.
курсовая работа [691,9 K], добавлен 14.02.2014Рассмотрение системы и техники планирования личной работы менеджера. Исследование основных способов рационализации деятельности руководителя: принцип Парето, методы Эйзенхауэра и Альпы. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым".
курсовая работа [799,2 K], добавлен 02.10.2012Положительные черты необходимые для достойного руководителя, осуществляющего власть над подчиненными. Способы влияния менеджера на подчиненных: эмоциональное (заражение, подражание) и рассудочное (внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ).
курсовая работа [22,8 K], добавлен 22.10.2013Способ организации и психологические аспекты работы офис-менеджера. Деловые и личностные требования работодателей к вакансиям офис-менеджеров и секретарей. Основные должностные обязанности. Организация рабочего места и помощь в работе руководителя.
курсовая работа [39,7 K], добавлен 13.01.2011Планирование деловой карьеры. Деятельность менеджера как руководителя коллектива. Стиль руководства и эффективность управления. Личностные качества руководителя в системе управления в ООО "Плюс Гарантия Курск". Совершенствование личности руководителя.
курсовая работа [2,6 M], добавлен 19.05.2012Роль руководителя в системе управления предприятием. Классификация стилей управления, факторы, влияющие на эффективность менеджмента. Влияние имиджа менеджера на организацию. Особенности фирменного стиля рекламно-производственной фирмы ООО "Прагматика".
курсовая работа [199,9 K], добавлен 07.04.2015Содержание понятий "влияние" и "власть". Понятие "авторитет" как важнейший фактор личного влияния. Анализ влияния стиля руководителя кафе "Лесная песня" на эффективность работы персонала. Разработка предложений по усовершенствованию методов управления.
курсовая работа [77,0 K], добавлен 16.01.2012Роль личных качеств руководителя для эффективного управления. Подходы к изучению его личности. Ключевые компетентности современного руководителя. Анализ личных качеств менеджера и их влияние на эффективность управления на примере ООО "Босфор".
курсовая работа [43,8 K], добавлен 07.12.2011
