"Другой" менеджер: может ли теология помочь в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Другой» менеджер: может ли теология помочь в менеджменте?

...Ини скажет никто -- что за пьеса и скоро ль наступит финал...

Из песни А. Макаревича

Военный летчик приехал в отпуск в деревню к родителям, помочь по хозяйству¹. Вечером разговаривают, отец расспрашивает сына, как служба. «Ох, батя, сложно. Что ни день, то пять-семь вариантов заданий». -- «Как это?» -- «А вот завтра покажу». Решили на завтра убрать сено и съездить в лес за дровами. С утра рано встали, запрягли лошадь, направились в лес. Нашла туча. «Стой, батя, разворачиваемся, надо спасать сено». Галопом на поле, делают скирду. Туча ушла. «Стой, батя, сено полежит, солнце, давай за дровами». Только нарубили, опять туча. И так до вечера... Вечером дед уставший, ничего не сделали. Сын: «Раз ничего не сделано, батя, объявляю сегодняшний день выходным». -- «Спасибо, сынок», -- и полез отец на полати. Сын ему: «Ты куда?» -- «Так ты же выходной объявил, ко сну готовлюсь». -- «Правильно, выходной. Поэтому бери свою старуху и марш в клуб на художественную самодеятельность...»

При всей новизне словосочетания «сценарный менеджмент» в теории, на практике любой руководитель безошибочно назовет с ходу два, а скорее, три (в этом все немножко платоники) сценария того, как могут развиваться события и соответственно какие управленческие решения следует принимать в каждом из этих случаев. Это и есть в просторечье сценарный подход к управлению, или, проще, сценарный менеджмент. Что-то среднее между планом, прогнозом, стратегией и т.п. в свете трех извечных вариантов развития событий «благоприятный -- нейтральный -- неблагоприятный».

Разработка сценария -- чисто управленческое решение, т.е. решение менеджера. Даже если сценарий определяется вполне конкретными определенными событиями, оценка этих событий -- степень их серьезности, неотвратимости и т.п. -- осуществляется менеджером и может быть

Старый авиационный анекдот, рассказанный автору отцом, военным авиатором. сценарный менеджмент самоорганизация рефлексия

той или иной, т.е. вполне разной в зависимости от подхода, избранного инструмента и, собственно, компетенции менеджера.

Более того, и само количество сценариев также зависит от менеджера: остановиться ли на стандартной триаде «плохой -- средний -- хороший» или разработать (или, как говорят практики, «расписать») большее количество сценариев -- решает он, исходя из наличия времени и возможностей своей аналитической службы.

Стоит ли говорить, что последующие за этим контроль за реализацией сценария, получение обратной связи и корректировка сценария тоже целиком и полностью дело рук и головы менеджера. Все в сценарном менеджменте прямо или косвенно зависит от менеджера, кроме одного -- рано или поздно наступают обстоятельства, требующие выбора того или иного сценария управления.

В силу того простого факта, что сценарии разрабатываются под наступление различного рода обстоятельств, то или иное изменение факторов и условий деятельности компании, сценарии все разные, и гипотетически их может быть бесконечное множество. Но все сценарии можно условно разделить на две группы: сценарии, наступление которых еще только возможно, и сценарии, которые уже реализуются. Очевидно, в каждом конкретном случае во второй группе оказывается... один сценарий: тот, который выбран/наступил и выполняется¹, согласно или вопреки воле менеджераОчевидно, что между словами «выбран» и «выполняется/реализуется и т.п.» есть разница: выбранный сценарий может оказаться по той ли иной, в том числе независящей от менеджера, причине нереализуемым, и, напротив, обстоятельства могут складываться так, что вопрос выбора становится эфемерным и реализуется один, единственно возможный сценарий. Однако здесь и далее эти слова используются большей частью как синонимы (за исключением случая, когда отдельно анализируется понятие выбора как способа оценки сценария). Предлагается исходить из того, что способ «наступления» сценария не важен -- выбран он или навязан обстоятельствами, это просто точка, которая разделяет «возможность» и «реальность». Напрашивается вывод, что по факту выбора/наступления сценария сценарный менеджмент заканчивается и начинается «просто» менеджмент, но сценарный менеджмент «легко» продолжить, если рассматривать менеджмент вообще как деятельность по воплощению того или иного сценария, находящегося в голове у менеджера..

Один из множества возможных сценариев стал реальностью. Что отличает его от ставшего уже привычным набора фактически равновозможных сценариев (кейсов) на все случаи жизни из учебников по управлению? В каждый данный момент для конкретного менеджера этот сценарий, во-первых, единственный (просто в силу того простого факта, что реализуется именно этот сценарий, а не какой-то иной), во-вторых, не подлежит сомнению (по схожей причине -- потому что именно этот сценарий уже реализуется). Другими словами, он единственно верный.

И вот относительно именно этого единственно верного сценария и возникают вопросы, которые обрушиваются на тех, кто пытается понять, что такое сценарный менеджмент и можно ли ему научить.

Первый вопрос адресован широкому кругу специалистов в самых разных областях знаний и может звучать так: как случилось, что реализуется именно этот сценарий, и как он связан (или может быть связан) с остальными сценариями?

«Яхотел бы умереть на Марсе... Только не при неудачной посадке. В идеале я бы слетал туда, вернулся на какое-то время, а потом, лет в семьдесят, улетел бы насовсем», -- так видит предпочтительный финал своей жизни известный предприниматель Илон Маск¹. Умереть на Марсе -- вот настоящий сценарий для человека, который управляет частной (т.е. своей) компанией в авиакосмической отрасли. Безусловно, «умереть на Марсе» для нас фигуральное выражение. Надо просто понимать, что это возможно при одном условии -- пилотируемые полеты на Марс станут настолько недорогими и технологически несложными, что станут регулярными. Это и есть то, на что направлены усилия Илона Маска как руководителя компании SpaceX. Что бы ни происходило, какие бы обстоятельства ни наступали, все действия и решения Илона подчинены выполнению этой задачи.

Возникает большой соблазн поставить здесь знак равенства между тем, что мы называем сценарием, и ценностями (идеалами, мечтами и т.п.) человека. Но именно пример Илона МаскаЭшли В. Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее / Пер. с англ. -- М.: Олимп- Бизнес, 2015. -- С. 354. Возможно, правильнее было бы написать -- «пример из книги Эшли Вэнса об Илоне Маске», но в данном случае фактором художественного вымысла можно пренебречь: сложно придумать лучший способ правдиво рассказать о человеке, кроме как написать за него сценарий его жизни. показывает, что это не одно и то же. Ценности есть у каждого человека, но не каждый человек способен воплощать их в жизнь, в том числе путем неимоверного труда и риска, зачастую без каких бы то ни было гарантий на достижение результата. Если еще в самом по себе сравнении разница не очень просматривается (действительно, смерть на Марсе -- это вполне может быть и просто пусть вычурной, но мечтой), то в реальной действительности, когда достижению этой «мечты» подчинены усилия тысяч людей, когда на «плаху» мечты одного человека кладутся судьбы многих -- на предприятиях Маска люди фактически вышвыриваются за ворота просто потому, что они «выгорели» и не могут по каким-то причинам служить с прежней эффективностью достижению этой мечты«Многие без устали работали на него годами, а потом их выбросили на обочину, словно мусор, не задумываясь ни на секунду» (там же. С. 335). Автор книги отмечает, что многие, с кем он разговаривал в процессе ее подготовки, склонны полагать у Маска психические отклонения. Если этот вопрос обсуждать в аудитории психологов или, еще лучше, психиа-, -- не остается сомнений, что это уже не просто мечта, а конкретный сценарий, по которому осуществляется управление (сценарное управление). «Призвание Маска -- сделать людей межпланетным видом... А те, кто предлагает неудачные идеи на совещаниях и делают ошибки в работе, мешают ему и замедляют прогресс...»¹ -- это сценарий отношения к людям, или сценарный менеджмент в действии.

Как может появиться единственно верный сценарий? Или, другими словами, что может сделать менеджер для того, чтобы перевести возможность в реальность? Возможных сценариев бесконечное множество, но способов выделить единственно верный из них ровно два: пытаться пробовать все сценарии (реально, в течение жизни, что дает более верный результат, но требует времени, или аналитически, что никак не гарантирует результат и, в общем, мало к нему приближает) в поисках лучшего или следовать одному, выбранному не в сравнении с другими (по эффективности, стоимости, срокам и пр.), а на основании критериев, внешних по отношению к процессу выборатров, в этом бы не было ни малейшего сомнения. Мы же обсуждаем здесь управленческие решения и их результаты. И, в свою очередь, у нас нет ни малейшего сомнения, что как профессиональные, так и личностные черты Маска максимально эффективно «работают» на реализацию его сценария. Эшли В. Указ. соч. С. 339 Привычный ход мысли заставляет нас поставить в этой фразе союз «и»: «пробовать и выбрать [в результате сравнения]». Это еще проходит в качестве учебной задачи в рамках, например, case study. Но в реальной жизни часто собственно выбором все и ограничивается -- слишком велико множество, из которого надо выбирать, и слишком сложны и неочевидны критерии выбора, соответственно сам по себе выбор требует таких личностных и профессиональных усилий, что их порою не остается для полноценной реализации того, что выбрано. «Выбор убивает свободу» -- вовсе не потому, что одно другому противоречит, а просто в силу простого факта, что выбор -- это всегда ограничение (всего -- усилий, времени и тем самым собственно того, ради чего он осуществляется).. Другими словами, использовать инструментарий статистического отбора или пользоваться аксиоматическим методомО сравнении этих двух диаметрально противоположных подходов см., например: Острецов И. Н. Введение в философию ненасильственного развития: Монография. Вып. 2. -- М.: Грошев Принт, 2009. -- 217 с.. И в том, и в другом случае присутствует выбор, вопрос в том, какие критерии для выбора есть в распоряжении менеджера и какой метод быстрее и точнее приближает его к результату.

В плане критериев речь идет фактически о методологии сценарного менеджмента и даже определенной его философии: что считать правильным сценарием?

Критерий выбора -- это критерий, по которому можно судить о том, стоит или не стоит принимать данный конкретный сценарий в качестве единственно верного, т.е. переводить его из статуса возможного в статус реально воплощаемого. Задача состоит не в том, чтобы так или иначе выбрать какой-то сценарий Хотя в проектном менеджменте и действует принцип «лучше неправильное решение, чем никакое», но это все-таки не то же самое, что «.лучше неправильное решение, чем правильное»., а в том, чтобы достичь целей управления в сложившейся конкретной ситуации. Поэтому, при прочих равных условиях, правильным следует признать не тот сценарий, который правильно выбран (как наиболее подходящий, применяемый в подобных условиях, удобный и т.п.), а тот, который адекватен сложившейся ситуации, целям управления и условиям и возможностям его реализации. Другими словами, при выборе сценария надо учитывать не только внешнюю ситуацию и обстоятельства, но, в том числе, и готовность, желание и способность менеджера к его воплощению.

Соответственно, ключевым критерием здесь выступает деятельность менеджера, возможности его самоорганизации. Каждый сценарий должен быть расписан с той степенью точности и масштабности, которую способен воплотить в реальной действительности конкретный менеджер. Следовательно, каждый разрабатываемый сценарий должен как бы проецироваться на менеджера, его видение того, что нужно и что бы ему хотелось делать, и способность это сделать. Или, другими словами, на сценарий его собственной реальной деятельности, которая заключает в себе все -- и высоты мечты, и пропасть самопознания, и планы продаж его подразделения на текущий год.

Для менеджера в общем приближении здесь может быть два подхода: единовременный поиск (разработка) универсальных основ для одного или нескольких схожих сценариев и перманентная разработка множества различных сценариев сообразно меняющимся обстоятельствам. В первом случае он исходит из того, что ему кажется правильным по отношению к любым обстоятельствам, во втором случае его внимание сконцентрировано на оценке и сравнительном анализе возможных сценариев под конкретные обстоятельства.

Возвращаясь к методу выбора сценария -- бесконечно пробовать различные частные сценарии, приноравливаясь к вновь и вновь меняющимся обстоятельствам, или следовать одному, общему сценарию и пытаться «приноравливать» к нему обстоятельства (в результате чего, естественно, будут возникать те же частные сценарии), -- в теории разница между методами в том, что выбор, основанный на аксиоме, может, и не лучше выбора, основанного на результатах статистического отбора, но он понятен менеджеру, потому что понятны его мотивы и истоки, он соотнесен с тем, что является для менеджера наиболее важным, он ему органичен. Соответственно, он может корректироваться на любую величину и в любой части и возвращаться, как только появляется возможность, к первоначальному виду. «Аксиоматический» сценарий в большей степени, чем «статистический», опирается на внутренние факторы менеджмента, на представления менеджера об условиях и возможностях его реализации.

Вместе с тем на практике нет прямого противопоставления между выбором как результатом статистического отбора и выбором, основанным на аксиоматическом знании. Речь идет об определенном их соотношении. Сценариев как вариантов развития -- множество. Сценарий как план, который выполняется, всегда один. По аналогии с театром, актер за свою жизнь играет сотни сценариев. Но в каждый данный момент он играет один, единственно для него значимый, верный, истинный. Другое дело, что для того, чтобы выбрать и сыграть именно этот сценарий, нужно «прожить» десятки и сотни других¹. Точно так же для того, чтобы найти (разработать, выбрать) и воплотить в жизнь именно свой, один сценарий, менеджеру приходится разрабатывать и реализовывать множество других сценариев.

Здесь следует говорить об определенной иерархии, или пирамиде сценариев -- инструментальных, низших, и они могут быть в том числе «статистическими», и терминального, высшего, и он может быть только «аксиоматическим».

По отношению к остальным сценариям этот главный сценарий играет роль своего рода теоретического и методологического основания, проекцией на которое проверяется их качество и пригодность, по отношению к практической деятельности вообще и управленческой деятельности в частности -- роль нравственного и телеологического основания. Этот высший сценарий задает общий план действий и помогает менеджеру держать смысловую рамку управленческой деятельности. Именно этот сценарий и воплощается каждым конкретным менеджером изо дня в день, в самых разных, в том числе и неблагоприятных, условиях и при разных обстоятельствах, пример чему дает, например, книга об Илоне МаскеКак в известной поговорке -- читать в жизни стоит одну книгу, но чтобы понять, какую именно, нужно прочитать все остальные. Безусловно, не только эта книга содержит такой пример. Мысль о том, что основу успешной профессиональной деятельности в области практического менеджмента составляет, прежде всего, ясное понимание менеджером своей миссии и следование собственному жизненному сценарию, проходит красной нитью через всю литературу о выдающихся управленцах..

Очевидно, даже сама по себе способность выбрать и следовать такому сценарию есть и/или развита не у всех менеджеров. В тех же случаях, когда она есть, она может не приниматься в расчет как значимый фактор в деятельности менеджера. А если и принимается таковым, то всегда остаются вопросы -- как; с помощью чего; нужно ли и зачем менеджеру воплощать собственный сценарий (сценарий своей жизни) в своей профессиональной деятельности -- управлении людьми?Здесь не имеются в виду многочисленные советы на тему того, как стать успешным (счастливым, эффективным etc.), из обширной консалтинговой и non-fiction литературы, сводящиеся зачастую к нехитрому на первый взгляд правилу «делай то, что хочешь, и будет у тебя все, что пожелаешь». Речь идет о другом -- о реальной тенденции вытеснения

В этой связи, что значит «учить сценарному менеджменту»?

Соответственно, второй вопрос может быть адресован профессорам менеджмента: что может являться основой для появления у будущего менеджера собственного если не сценария, то шаблона, свода «решающих правил» для разработки на практике непрерывного потока инструментальных сценариев и как можно сформировать у студента эту основу?

В обучении сценарному менеджменту при стандартном подходе речь идет о подготовке менеджера к деятельности в условиях различных сценариев, к умению разрабатывать сценарии и выбирать из них главный (правильный), уметь его воплощать и быстро «переключаться» при изменении ситуации. А если поставить вопрос по-другому: подготовка к тому, чтобы следовать, несмотря ни на что, когда-то раз и навсегда принятому сценарию (что и делает его единственно верным для конкретного человека), преодолевать изменяющиеся обстоятельства, подстраиваясь под них с тем, чтобы использовать их для воплощения именно своего сценария?

Истина, верно, находится посередине, но приходят к ней с какого-то краю. Задача менеджера -- провести/вести организацию (соответственно людей) сквозь вереницу инструментальных сценариев к этому высшему, единому для всех сценарию. Для этого существует только один метод -- индоктринация¹. Управление может быть эффективно только при соблюдении двух условий -- наличия у руководителя принятого сценария и готовности сотрудников сообща работать над воплощением этого сценария в жизнь.

Более-менее понятно, что такое индоктринация применительно к сотрудникам организации -- в самом общем виде все сотрудники разделяют цели и ценности организации. Но применительно к чему мы можем использовать этот термин, когда еще нет организации, а есть учебный класс, с по-своему неизменными в нем студентами и профессором?

При всей отрицательной коннотации термина «индоктринация» новая парадигма бизнес-образования, идущая на смену индустриальной парадигме, оперирует очень схожими по значению концептами: «[образовательная парадигма общества знания] нацелена, условно говоря, на воспитание обучающегося, формирование у него определенной модели поведения»из сферы менеджмента (и не только) личности человека и замене ее на технологии и процедуры. Об индоктринации см., например: МинцбергГ. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 2001. -- 512 с.: ил. -- (Серия «Деловой бестселлер»). -- С. 81-84. В качестве примеров организаций, успешно использующих индоктринацию, автор приводит церковь и коммунистическую партию. Под содержанием процесса индоктринации подразумевается, в том числе воспитание. Виханский О. С. Концептуальное изменение бизнес-образования // Проблемы теории и практики управления. -- 2014. -- № 10. -- С. 38..

В качестве основных задач образовательного процесса при этом выделяются «повышение общего уровня развития обучающегося и формирование у него определенного типа поведения»¹.

Таким образом, формирование определенного типа поведения (можно прибавить к этому также тип восприятия и мышленияВиханский О. С. Указ. соч. С. 37-38. «Цель идеологического воздействия заключается, в конечном итоге, в формировании на основе процесса интериоризации идеологических представлений у членов организации устойчивых типов мышления, восприятия и поведения» (Савеленок Е. А. Идеология управления в организации -- структура и процесс / Дисс. на соискание ученой степени к.э.н. (на правах рукописи). -- М., 2005. -- С. 67). Автору довелось видеть в свое время запись психиатра в медицинской карте в графе «диагноз» -- «болезненная склонность к рассуждательству».) является вполне, условно говоря, учебной задачей. В таком случае у нас остается важный вопрос: индоктринация чему? Иными словами, какой тип восприятия, мышления и поведения мы хотим сформировать у будущих менеджеров? И на основе чего это может быть возможно?

Первое, что традиционно представляется основой для индоктри- нациии, -- это те или иные теории менеджмента, одна или несколько, объединенных в подход, концепцию, наконец, парадигму. Более того, сегодняшняя практика образования во многом [все еще] как раз и нацелена на приобщение к новейшим теориям и концепциям менеджмента как к инструментам, используя которые менеджер с высокой степенью вероятности добьется успеха. Однако у этой основы есть определенный недостаток -- любая теория или концепция имеют конечное значение. Любое практическое знание, чем более оно функционально, тем более конечно, т.е. ограничено в условиях и факторах его применения. Если мы берем знание за основу того, к чему мы хотим стремиться и устремлять будущих менеджеров, мы должны принимать в расчет его изначальную ограниченность и определенность. В то время как современный менеджмент в целом и сценарный менеджмент в особенности предполагают необходимость действовать в условиях полной неопределенности.

В книге Стефана Коллини, посвященной исследованию университета, приводится любопытное рассуждение о том, что отличает университет одновременно от научного института (наука), колледжа (образование) и корпорации (бизнес). В университете принято делать всегда больше -- исследовать больше (или дальше), чем написано в техническом задании, давать больше (или других) знаний, чем в учебном плане, решать или нацеливаться на решение большего количества или большего масштаба задач, чем требуется решить в данный момент компании. Основу этого обыкновения составляет то, что можно было бы назвать склонностью к саморефлексии³ -- в университете точно так же, как институте, проведут для заказчика научное исследование, но при этом «почему-то» могут задуматься о методе, поставить под сомнение цели исследования, попробовать исследовать параллельно смежную область и т.д., и хорошо (для заказчика), если это намерение не проявит себя ранее, чем будет подготовлен отчет¹. Университет -- это знание/наука/практика плюс всегда «дельта», содержание которой не представляется возможным заранее определить или спрогнозировать в силу субъективного устройства и стихийной направленности самого процесса познания«...одно из ключевых различий между университетами и внешне похожими на них организациями, такими как исследовательские и инновационные подразделения коммерческих компаний, а также различные интеллектуальные центры [состоит в том, что]... они [эти организации] не заинтересованы тем, что можно было бы назвать исследованиями второго порядка, т.е. исследованиями самих границ заданной заранее темы, характера используемого словаря или статуса производимого знания» (Коллини С. Зачем нужны университеты? / Пер. с англ. Д. Кралечкина; под науч. ред. А. Смирнова; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». -- М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2016. -- С. 84). «...тяга к познанию никогда не может смириться с каким-то произвольным конечным пунктом, а критика в принципе всегда может показать, что любой принятый в настоящее время конечный пункт является в высшей степени произвольным» (там же. С. 86). Правда, следует признать, что в этом направлении сегодня как будто сосредоточены усилия всех органов и структур, имеющих хоть какое-то отношение к формированию повестки современного университета. Здесь не отрицается, что на менеджмент оказывают влияние также внешние факторы -- от коньюнктуры и состояния общества до состояния атмосферы и техносферы, но эти факторы оказывают влияние на все области жизни, поэтому подробным указанием на них здесь можно пренебречь. Правильно понимать -- в практике управления она и была на протяжении всей известной нам истории определяющей. Другое дело, что только в последнее время это понимание превращается из формы практического знания в форму предмета управленческой теории.. Но если убрать возможность этой «дельты» -- мы получим вместо университета НИИ, колледж или корпорацию³.

Что-то похожее мы можем сказать о менеджменте, характеризуя его на фоне других областей деятельности: менеджмент -- это технологии (то, что во времена первых переводных учебников по менеджменту в России в начале 90-х гг. прошлого века и называлось собственно менеджментом, а именно «регулярным менеджментом») плюс «дельта», содержание которой, как уже становится понятным, практически целиком и полностью определяется человеческим фактором тех, кто управляет, и тех, кем управляют⁴. И эта «дельта» становится сегодня определяющей⁵: «...бизнес и менеджмент имеют дело не с логикой, а с интересами людей... Для достижения успеха [в бизнесе, предпринимательстве, менеджменте] действия индивида должны быть, скорее, искусством, отличаться оригинальностью и даже уникальностью, т.е. осу- ществляться зачастую «по-другому»¹. Чтобы менеджеры могли справляться с любыми обстоятельствами, они должны быть «другими». Какими? И как этого достичь?

В ряду вопросов, обсуждаемых со студентами на семинарах по теме «Идеология управления»Виханский О. С. Указ. соч. -- С. 34 Речь идет о научном семинаре «Идеология управления» на магистерской программе «Общий и стратегический менеджмент» кафедры управления организацией экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, проводимом автором в период 2007-2015 гг. Свободное и открытое обсуждение специально подобранных вопросов и одновременно ответов (по принципу коанов) является главным методом преподавания на этом семинаре. Вопросы обращены лично к каждому студенту и не имеют «правильных» ответов. Студентам предлагается в процессе обсуждения попытаться осмыслить вопросы-ответы в ракурсе подготовки к собственной практической управленческой деятельности., есть такой: готовы ли они согласиться стать счастливыми в результате какого-то внешнего по отношению к ним воздействияСчастливым -- в абсолютном смысле, т.е. без сомнений и возможности отрицательной рефлексии. Содержание вопроса навеяно, в частности, романом «Мы» Евгения Замятина. Сюжет о принудительном, «автоматическом» счастье является распространенным в литературе на тему диктатуры. Вместе с тем, несмотря на отрицательную коннотацию этого примера, вопрос студентам предполагает широкую трактовку, в том числе включающую и интеллектуальное воздействие на человека: через книги, мысли, события в жизни и пр. -- любые факторы, в результате действия которых человек может стать счастливым.. То есть речь идет о том, что счастье приходит, или наступает, не так, как это описано в романах -- случайно, непредсказуемо и обязательно какими-то мигами, а планомерно, неотвратимо и навсегда. Этот вопрос меньше всего порождает разговоры на тему того, что такое истинное счастье, а так или иначе вращается вокруг понятий свободы, выбора, ответственности и природы человека.

В действительности вопрос о «принудительном счастье» -- совсем не о счастье и не совсем о свободе. Вернее, студенты действительно обсуждают свободу, а демонстрируется при этом ограниченность самого рационального дискурса, рациональных идей и убеждений, только на которые, естественно, приходится опираться студентам в процессе обсуждения.

Абсолютно счастливый человек не нуждается даже в мыслях о свободе -- он просто свободен (или несвободен, что применительно к состоянию абсолютного счастья одно и то же, понятие свободы здесь «снимается»), но чтобы осознать, как это человек может быть свободен/не- свободен одновременно, для этого требуется выход на рамки привычных представлений о свободе, таких, как выбор, вседозволенность, возможность ни от кого и ни от чего не зависеть и т.п. Ограниченность рационального дискурса носит двоякий характер: во-первых, наших рациональных убеждений иной раз просто не хватает, чтобы обосновать вопрос посложнее выбора блюда в столовой -- на каждое наше самое глубокое умозаключение в жизни всегда найдется еще более мелкое событие, которое его обесценит; во-вторых, сами наши рациональные убеждения (положения, построения и т.п.) нуждаются в регулярном обосновании в силу постоянной новизны фактов, взглядов, аспектов и пр., и границы данного процесса человек не в состоянии рационально контролировать сам. Фактически речь идет о постоянной неполноте наших рационалистических построений, о закономерности чего свидетельствует теорема Курта Гёделя¹.

Ограниченность рационального дискурса сильнее всего в областях, когда мы начинаем практически (не софистически) рассуждать о сложных явлениях и процессах (например, о счастье и свободе). Как только мы подходим в наших рассуждениях к краю рационального понимания, к границам разумного, т.е. понятного нам, как мы думаем, устроения мира, слова и термины, которыми мы оперируем, все более и более обессмысливаются, и, как прямое следствие, мы все более и более теряем свободу распоряжаться словами (и тем, что они обозначают), становимся в известном смысле несвободными (перестаем быть свободными). Это ощущение остается до тех пор, пока мы признаем «своей территорией» только рационально осмысленную часть мира и, более того, полагаем, что за границей этой части нет ничего, что бы имело для нас смысл здесь и сейчас.

В итоге, как правило, никто из студентов не соглашается на «запрограммированное счастье», хотя и говорят о том, что «знаю многих, кто бы согласился». Одна из главных причин отказа студентов от «счастья» -- боязнь потерять свободу, даже если это свобода совершать ошибки, терпеть неудачи, переживать (или не переживать) трагедии и пр.«В полном виде проблема [поиска самодостаточности и полноты различных систем аксиом] была решена в 1931 г. Куртом Гёделем, установившим, что всякая формальная непротиворечивая система рациональных утверждений неполна. Так называемая теорема о неполноте» (Острецов И. Н. Введение в философию ненасильственного развития: Монография. Вып. 2. -- М.: Грошев Принт, 2009. -- С. 41). Можно показать, отдавая дань софизму древних греков, что саму эту теорему можно не брать в расчет -- случай, когда объектом этой теоремы становится она же сама. Но никак не получается привести или обосновать пример, ее опровергающий. Возможность счастливого устроения жизни с внешней помощью, оказывается, не стоит того, чтобы отказаться от вечных попыток пробовать и находить что-то самому. Отказаться от того, чтобы хотя бы считать себя свободным....

Вместе с тем, применительно к управлению в конкретной организации, сотрудников не должно волновать, как далеко простираются у менеджера границы его рационального понимания мироустройства. Менеджер управляет здесь и сейчас, и возможности вести себя как кабинетный ученый, расширяющий в спокойной обстановке границы рационально осмысленного мира, у него попросту нет. Но у него всегда есть его «заместитель» в ранге «серого кардинала» -- его сценарий. Пока менеджер «раздвигает» границы рационального мира для себя и других, работает сценарий¹. Для создания и воплощения такого сценария менеджеру нужны специальные -- «другие» -- качества.

В первую очередь это целостный взгляд на мир. Взгляд, предполагающий не просто общее нахождение всех явлений и процессов действительности (всей, включая наши представления о ней, т.е. так называемый идеальный мир) в едином пространственно-временном континууме, но и их органичную взаимосвязь, системность и упорядоченность (иерархичность). Все явления и процессы физического и идеального мира органично связаны между собой, и своеобразной точкой их соприкосновения -- осмысления -- является не кто иной, как менеджер. Как говорил дон Корлеоне, «жить надо так, как будто бы все в мире имеет к тебе самое непосредственное отношение». Возможно, именно о таком взгляде говорил в письме В. Г. Белинскому великий русский писатель Н. В. Гоголь, когда призывал «иметь полный взгляд на вещи»Это близко по смыслу распространенному выражению о том, что хороший менеджер -- это тот, чье постоянное присутствие на рабочем месте не требуется, но все-таки не одно и то же: в нашем случае речь идет не о работе техник и процедур, а скорее, о работе именно сценария менеджера, основанного на его личных представлениях о мире, т.е. о своего рода постоянном «незримом», но все-таки -- присутствии менеджера. Цит. по: Быков Р. А. Я побит -- начну сначала! Дневники / Коммент. Е. В. Санаевой. -- М.: АСТ; Астрель, 2011. -- С. 250. Там же, Р. Быков: «...«полный взгляд на вещи», который тогда так поразил меня в письме к Белинскому, оказывается, один из основных «китов» гоголевского мировоззрения. Он пишет о «полном поэте», о «полной картине», он даже пишет, что явление надо рассматривать не с двух, а со всех четырех сторон...» (С. 412)..

Такой подход позволяет видеть и понимать внутри себя и вокруг много больше и глубже, соответственно делает менеджера более подготовленным к обстоятельствам жизни и управления.

Одно из проявлений этой готовности -- умение находить и выстраивать каждый раз мыслеряд более высокого порядка. Менеджер всегда должен быть способен в ответ на любую мысль, например, сотрудника, предложить мысль более высокого порядка, чтобы иметь возможность понять и оценить первоначальную мысль, предложить направление ее развития или, напротив, показать ее недостаточность. Мысль для ее оценки должна быть соотнесена с мыслью о том же, но уже более высокого порядка, на более высоком (сложном) уровне осмысления. Соответственно, менеджер должен уметь оперировать понятиями, стоящими минимум на один смысловой уровень выше, чем те, которыми оперируют те, кем он управляет. Он должен видеть хотя бы часть цепочки иерархии смыслов, от простых до сложных, от низших к высшим, от относительных к абсолютным. Чем выше уровень понятий и соответственно смыслов, которыми способен оперировать менеджер, тем он профессиональнее, тем он более подготовлен к управлению людьми.

Если отвлечься от штатного расписания и должностных полномочий, единственное, что по существу отличает менеджера от остальных сотрудников, -- это то, что он постоянно находится на более высоком уровне иерархии смыслов, чем те, кем он управляет в данный момент. И только это дает ему реальный мандат власти над людьми. Не более того. Но и не менее. Пример такого взгляда мы опять можем почерпнуть у Н. В. Гоголя, для которого не было проблемы власти, но была проблема Бога Там же: «Отношение к монархизму и монарху у Гоголя мною понималось не до конца. Да, конечно, Николай Васильевич игнорировал подход к царской власти как к проблеме власти и государственного устройства. Дело, оказывается, в ином: он видел в монархии божье дело. Он считал, что царь от Бога, от идеи Христианства. Тут можно говорить о гоголевской идее царя, которая состоит в том, что по этой идее монарх -- сама Любовь. Закон сух и мертв. К закону Гоголь считал необходимым прибавлять человека как связь Бога и людей. Он так и пишет Жуковскому: «Оставим Николая...» То есть оставим конкретную фигуру конкретного царя... Это начало гоголевского богоискательства. Для Гоголя не было проблемы власти -- была проблема Бога» (с. 412).. Это можно интерпретировать так: не так важно само по себе устройство системы управления и какие управленческие решения принимает отдельно взятый человек здесь и сейчас -- важно, как в этих решениях воплощены истинные, абсолютные смыслы. Насколько эти решения являются инструментом воплощения в жизнь «небесного сценария». Обоснование права [того, кто управляет] и подчинения [тех, кем управляют], которое так или иначе лежит в основе всей рационалистической интерпретации вопроса о власти, здесь отпадает само собой за ненадобностью. Все люди являются «подчиненными» высших смыслов, и кто из них стоит выше, кто ниже в этой иерархии подчинения -- это не вопрос власти как таковой, а вопрос степени сопричастности этим смыслам. Задача менеджера в этой связи -- быть всегда на одну ступень сопричастности выше, чем его подчиненные.

Главный инструмент для менеджера в деле поддержания неизменно высокого уровня осмысления действительности -- рефлексия. Ее не следует понимать только в терминах самопознания, самооценки и т.п. Это важно, но недостаточно для менеджера. Главным предметом менеджерской рефлексии является уровень, условия и факторы понимания им самим и его подчиненными смысла и назначения совместной деятельности по управлению, коррекция и развитие этого понимания. Это предполагает постоянную работу со смыслами, в которых отражается содержание текущей деятельности, с целью их проекции на высшие, абсолютные смыслы. Возвращаясь к вопросу о «принудительном счастье» [см. выше], без соотнесения рациональных, т.е. единственно пригодных для обсуждения в университетской аудитории, идей и убеждений с иррациональными по своей природе высшими смыслами никто никому не объяснит и тем более не докажет, почему обретение счастья в результате операции по вживлению чипа в мозг -- это плохо. Все в аудитории чувствуют этот подвох -- ясно, что плохо и нехорошо, а почему, неясно, -- но объяснить и, главное, сформулировать объяснение в терминах практической жизнедеятельности, т.е. в категориях ответов на вопросы Л. Н. Толстого «что нам делать и как нам жить?», не могут. Вместе с тем, «[в вопросах определения истинной свободы] критерием являются не заявления о наличии убеждений, а такой психологический факт, что жизнь индивида определяется не только эго и его мнениями или социальными факторами, но в равной, если не большей, степени и трансцендентальной силой. В основе свободы и автономности индивида находятся не этические принципы (какими бы возвышенными они ни были) и не убеждения (пусть даже самые твердые), а всего лишь простое эмпирическое осознание, непередаваемое ощущение очень личной взаимосвязи человека и внеземной силы, которая действует как противовес «миру» и его «разуму»¹. Не только сложные вопросы, такие, как вопрос о счастье и свободе, но и простые, зачастую самые, казалось бы, неважные, вплоть до бытовых, вопросы в жизни решаются в той или иной степени в плоскости (или пространстве) соотнесения с «неземной силой». В жизни нередки случаи, когда решения, в том числе управленческие, в том числе и высокого уровня, принимаются менеджерами исходя из неясных им самим, смутных, порою причудливых (особенно как может показаться со стороны) оснований. Вопрос о «принудительном счастье» -- это еще и вопрос, в том числе, о роли и месте иррациональных начал в профессии менеджераК. Г. Юнг, цит. по: Острецов И. Н. Введение в философию ненасильственного развития: Монография. Вып. 2. -- М.: Грошев Принт, 2009. -- С. 108. О важности учета иррациональных факторов в менеджменте см., например: Вихан- ский О. С. Концептуальное изменение бизнес-образования / Проблемы теории и практики управления, 2014. -- № 10. -- С. 33-42.. Именно соотнесение разумной действительности с этими началами и должно составлять главный предмет рефлексии менеджера, а составлением графиков роста эффективности и разработкой планов продаж могут заниматься их заместители и «рядовые» сотрудники.

В результате рефлексии менеджер должен уметь говорить о важном и сокровенном в жизни людей, но еще более того -- уметь молчать о том, о чем говорить никак невозможно. Должен знать границы дозволенного в том, что называется «работа с людьми» (что и есть работа со смыслами в конечном итоге), а также границы самой рефлексии -- для менеджера крайне важно уметь что-то не подвергать сомнению. Для этого есть только один способ -- принимать на себя «авторство» смыслов, транслируемых на сотрудников, делать их «своими», лично их проживать. С тем, чтобы для сотрудников эти смыслы были не абстрактными, взятыми непонятно откуда и зачем, а принадлежащими самому менеджеру, наполняющими определенным содержанием конкретно его жизнь. Умение не подвергать что-то сомнению -- это в том числе вопрос способности к вере (при желании -- это тоже компетенция менеджера).

Следующим шагом менеджера после того, как он рефлексивно и ответственно «принял» те или иные смыслы как свои, является их воплощение в жизнь, или трансляция в организации. Менеджер должен уметь воплощать то, что считает правильным и во что верит сам, в окружающей действительности, т.е. в людях. Деятельность менеджера в профессиональном плане очень похожа на деятельность ученого, художника и др. представителей творческих профессий: все они так или иначе профессионально воплощают в жизни свои ценности и смыслы. Но только менеджер (и, возможно, еще учитель -- сферы менеджмента и образования во многом схожи) делает это непосредственно в контакте с людьми «здесь и сейчас», без опосредования, например, картинами, книгами и, за редким исключением, без возможности отсрочки во времени на подготовку и обучение людей к пониманию и принятию этих смыслов. Это предполагает умение и готовность менеджера брать на себя ответственность за судьбы людей. То есть ответственность не в соответствии с должностной инструкцией, а перед людьми.

Наконец, отношение к людям -- область, в которой тончайшим и причудливейшим образом переплетается все, что составляет содержание менеджмента или даже просто его касается. Менеджеру приходится действовать и принимать решения в условиях некоторой неопределенности внешних обстоятельств и практически полной неопределенности по поводу того, что следует ожидать в следующий момент от того или иного конкретного человека. Управление -- это всегда люди, во всей полноте и своеобразии их восприятия, мышления и поведения. И нет для менеджера горше и опаснее ошибки, чем полагать, что конкретный человек для него полностью понятен, предсказуем и, следовательно, управляем: все божественное на земле -- от человека, все человеческое на земле -- от Бога. «Менеджмент всегда функционирует в сообществе людей, связанных работой и объединенных общей целью. Именно поэтому управление всегда имеет дело с природой человека, т.е. (как знают все, у кого есть хоть какой-нибудь практический опыт) с Богом и дьяволом. Работая практикующим консультантом по менеджменту, я значительно глубже изучил теологию, чем когда преподавал религиоведение)»следует учесть, что категории добра и зла сами по себе являются предметом этики, и при таком переводе становится не очень ясна отсылка Друкера именно к теологии..

Привнесение теологии в менеджмент не требуется, как не требуется привнесение в него самого человека -- человек и составляет его основу, одновременно являясь субъектом и объектом этой сферы деятельности. Взгляд на фигуру человека, подобный тому, о чем говорит Питер Друкер, легко позволяет обнаружить основания для предметной области теологии в управлении, в рамках подхода которой существенно расширяется понимание природы менеджмента как особой сферы человеческой деятельности. Менеджмент на практике больше не является только инструментом (или способом и т.п.) управления ограниченными ресурсами (в том числе людьми) с целью повышения эффективности деятельности организации. Напротив, и сама организация, и ее эффективность -- это инструменты, с помощью которых люди -- и те, кто управляет, и те, кем управляют, -- пытаются достичь своих целей, которые, как бы разнообразно они ни формулировались, так или иначе находятся в координатах счастья и спасения. А менеджмент «просто» создает среду, в которой счастье и спасение людей становятся возможны. В этом и состоит истинное назначение менеджмента, и если чего инструментом и является менеджмент, то соответственно счастья и спасения людей Если к слову «счастье» в данном случае не должно возникнуть вопросов (если принять в качестве возможной всю гамму разнообразных индивидуальных определений содержания этого понятия), то слово «спасение», раз уж здесь предложено обозначить им одну из двух составляющих назначения менеджмента, нуждается в интерпретации. Можно вести речь о физическом спасении в контексте проблем экологии, ограниченности ресурсов, войн и иных планетарных угроз. О роли менеджера в таком спасении говорится в книге Эшли Вэнса об Илоне Маске: «По его мнению [Илона Маска], человек находится на грани гибели и в плену самоограничений, и Маскхочет исправить ситуацию... ошибки [людей] способствуют возможной гибели человечества -- и мучают Маска» (см. выше, с. 339). Есть теологическая интерпретация спасения. О каком типе спасения предпочтительнее вести речь в том или ином конкретном случае, к чему стремиться -- по аналогии со счастьем, каждый человек пока имеет возможность решать для себя сам.. Возможно, в том числе и в этом находится разгадка того, что профессионально образованные и эффективные менеджеры на практике зачастую проигрывают в деле достижения организационного успеха «самоучкам» и «любителям». Эффективный менеджмент сам по себе никогда не приведет к счастью и спасению людей, хотя бы в силу того простого факта, что у каждого есть свое понимание этих категорий. В действительности все обстоит ровно наоборот -- настоящая эффективность менеджмента достигается тогда, когда люди счастливы и уверены в своем будущем. Эффективно управлять можно только счастливыми людьми.

При таком взгляде на управление высший сценарий, как только он принят к воплощению, перестает быть для менеджера только правильным, а становится и морально, и физически неизбежным, неотвратимым и -- с какого-то момента -- уже необратимым. Невозможно его не воплощать, и все усилия менеджера будут направлены не на его изменение и не на попытки его приноровить к обстоятельствам, а на предотвращение и нейтрализацию всего, что мешает его воплощению в жизнь. Такой сценарий уже не принадлежит только менеджеру, он является частью теологии управления -- области знаний о высших смыслах управления, над полаганием которых в жизнь профессионально трудится менеджер, что и делает его другим.

Размещено на Allbest.ru