Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации
• 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды
• 1.3 Методология совершенствования кадровой политики в ОАО «КЖБИ»
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «КЖБИ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «КЖБИ»
• 2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «КЖБИ»
• 2.3 Анализ кадровой политики в ОАО «КЖБИ»
• ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ ПО СОВЕРШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «КЖБИ»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики в ОАО «КЖБИ»
• 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ОАО «КЖБИ»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ


ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Для эффективного управления персоналом в бизнесе, предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В условиях современной экономики кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области (трудовые конфликты, новые общественные организации, социальные программы и др.) И, несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления кадровой политики, ориентирующиеся на организацию социального управления и социальную политику, социальная некомпетентность отечественных кадров и руководителей значительно ослабляет данные преобразования [2, с15].

В данный момент от кадровой политики зависит жизнеспособность страны, ее стабильность, устойчивость и эффективность. Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика -это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Основополагающим принципом кадровой политики считается подбор и расстановка кадров по деловым и личностным качествам работников. Деловые качества работников принято оценивать по их общеобразовательной подготовке, практическому опыту работы, умению эффективно выполнять свои служебные обязанности.

Цель курсового проекта: анализ кадровой политики конкретной организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Объект исследования: ОАО «Комбинат железобетонных изделий» (КЖБИ).

Предмет исследования: система кадровой политики в ОАО «КЖБИ».

Задачи курсового проекта:

- обобщить теоретический опыт по проблеме кадровой политики;

- рассмотреть понятие и сущность кадровой политики;

- оценить состояние кадровой политики в ОАО «КЖБИ»;

- разработать организационный проект по совершенствованию кадровой политики в ОАО «КЖБИ».

Структура: курсовой проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов [43, с.345].

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Разные авторы, по-разному трактуют определение кадровой политики.

В справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем [13, с. 110-111].

По мнению Ф.У. Тейлора, кадровая политика - это развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния, а так же подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п. [25, с. 44].

А. Файоль, определяет кадровую политику как один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоянство состава персонала" [44, с. 61].

Но наиболее лаконично определение кадровой политики дает А.Я. Кибанов. По его мнению, кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [19, с. 42].

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рисунке 1.1. [18, с. 93].

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Главной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики [18, с. 95].

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Рис.1.1. Место и роль кадровой политики в политике организации

Кадровая политика находит свое отражение в философии организации, Правилах внутреннего распорядка и коллективном договоре.

Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия [12, с. 37].

Выбор кадровой политики зависит от ситуации, в которой находится организация, а также от ее потребностей.

Главными принципами формирования кадровой политики организации отдельных направлений являются:

Управление персоналом организации:

? принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации).

2. Наем, подбор и расстановка персонала:

? принцип соответствия (соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека);

? принцип профессиональной компетенции (уровень знаний, соответствующий требованиям должности);

? принцип практических достижений (требуемый опыт, руководящие способности (организации собственной работы и работы подчиненных));

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

? принцип конкурсности (отбор кандидатов на конкурсной основе);

резерва на конкретную должность по индивидуальной программе);

? принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей (оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.).

4. Оценка и аттестация персонала:

? принцип отбора показателей оценки (система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок);

? принцип оценки квалификации (пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности);

? принцип оценки осуществления заданий (оценка результатов деятельности).

5. Развитие персонала:

? принцип повышения квалификации (необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала);

? принцип самовыражения (самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения);

? принцип саморазвития (способность и возможность саморазвития).

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

? принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы (эффективная система оплаты труда);

? принцип мотивации (побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда) [19, с. 43-44].

Основополагающие принципы формирования кадровой политики представлены в таблице 1.1.

Суть кадровой политики - в формировании стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации [27, с. 46].

Таблица 1.1. Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Принцип	Характеристика принципа
Научность	Использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект.
Комплексность	Охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников.
Системность	Учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат.
Эффективность	Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Методичность	Качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик.

Кадровая политика для организации является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии. Она должна не только создавать благоприятные условия труда, но также и обеспечивать какое либо продвижение по карьерной лестнице.

1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: (рис. 1.2)

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

- информационная политика - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития персонала, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [18, с. 95-96].

Рис. 1.2. Аспекты формирования кадровой политики

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

1. Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.

3. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

4. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

5. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Формирование кадровой политики можно разбить на следующие этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала, разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий [54, с. 68].

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

? ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

? тенденции экономического развития;

? научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

? нормативно-правовая среда (трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

? цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

? стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

? кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

? стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики) [54, с. 98].

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций [56, с. 55].

Таким образом, можно сделать вывод что, кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Главной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

1.3 Методология совершенствования кадровой политики в ОАО «КЖБИ»

В целях совершенствования работы кадровых служб необходимо разработать и внедрить пакет документов по управлению кадрами и социальному развитию. В этот пакет должны быть включены следующие документы:

1. О мерах по совершенствованию работы с кадрами в условиях рыночных отношений;

2. Основные направления деятельности отделов кадров (служб управления персоналом);

3. Комплексный план научно-технических мероприятий по развитию системы непрерывного обучения специалистов;

4. Положение о системе непрерывного фирменного профессионального обучения руководителей и специалистов;

5. Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

6. Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности;

7. Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием;

8. Комплексная программа поэтапного внедрения системы психологического обеспечения кадровой работы по отбору персонала;

9. Методические рекомендации по отбору и найму персонала;

10. Положение о порядке оплаты труда работников (Единая тарифная сетка); комплект документов по оплате труда работников, занятых в автотранспортном обслуживании, работников связи, жилищно-коммунального хозяйства, работников, занятых эксплуатацией инженерных систем;

11. Программа развития системы психологического обеспечения кадровой работы [19 c.316].

Современная кадровая политика ориентирует работу кадровых служб на качественное обновление своей деятельности, изменение места и роли кадровых служб и на существенное расширение сферы их деятельности.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Основными разновидностями кадровой политики считаются: политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей и менеджеров высшего звена по осуществлению управленческих функций.

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления персоналом: о принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; о принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом.

Наука и практика менеджмента разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы[46 c. 249].

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).[1]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию - это фактор внешней среды

Системный анализ предусматривает системный подход к решению проблем управления персоналом, позволяя выявить как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.

Метод декомпозиции предусматривает расчленение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы - на функции (например, подсистему найма -на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу), функции -на процедуры, процедуры -на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, и предусматривает расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе.

Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин.

Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация данного метода заключается в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями организации и выборе оптимального варианта.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода обусловлена тем, что идея, высказанная одним участником совещания, вызывает у других новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов.

Задача творческого совещания - выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Решение о приеме на работу обычно принимается на основе личных симпатий или антипатий, но это далеко не всегда правильно. В процедуре отбора необходимо принимать объективные решения, используя различные тесты и профдиагностику, например тесты Айзенка, автоматизированную систему «Оценка уровня профессионализма работника» и проч. При приеме на работу в организацию, особенно на должности технического персонала, целесообразно требовать рекомендации с прежних мест работы (чтобы исключить прогулы, пьянство и т.п.)[25 c. 437].



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «КЖБИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «КЖБИ»

Открытое акционерное общество «Комбинат железобетонных изделий» было создано 04.02.2003 года, является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Место нахождения: 308017, Россия, Белгородская область, г. Белгород, ул. К. Заслонова, дом 187.

Основной целью создания и деятельности Общества является насыщение рынка Белгородской области, Российской федерации и внешнего рынка в области строительства, производства промышленной продукции (железобетонных изделий, конструкций) и получение прибыли.

Предприятие имеет отдельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство строительных материалов, промышленной продукции, организацию автомобильных, железнодорожных и других видов перевозок;

- оказание услуг в сбыте производимой продукции, работ и услуг, развитие служб маркетинга, дилерских и брокерских операций на товарных и фондовых биржах, консультативных услуг в области инвестиций и кредитно-финансовых операций, ценообразования и нормативном обеспечении;

- посреднические работы и услуги в строительстве.

ОАО «КЖБИ» специализируется на производстве строительных материалов:

- сборного железобетона,

- бетонных блоков,

- товарного бетона и раствора для строительства жилья, объектов сельскохозяйственного назначения, административных зданий и сооружений.

Все производство подразделяется на 5 подразделений:

1. Цех железобетонных изделий (ЖБИ) - занимается выпуском железобетонных изделий, бетонных блоков, ремонтом металлоформ, выгрузкой и погрузкой железобетонных изделий на склад и в автомашины.

2. Арматурный цех - занимается изготовлением арматурных каркасов, сеток, закладных деталей для изготовления железобетонных изделий.

3. Бетоно-растворныЙ узел (БРУ) - занимается приготовлением бетонной смеси для изготовления железобетонных изделий, бетона и раствора для строительства.

4. Отдел главного энергетика (ОГЭ) - обслуживает производственную котельную, осуществляет подачу пара, воды, воздуха на производство, обслуживает трубопроводы, технологическое оборудование, электрооборудование всего предприятия.

5. Отдел главного механика (ОГМ) - обеспечивает транспортировку различных грузов на предприятие и на сторону, погрузку щебня, песка, перевозку бетона из БРУ в цех ЖБИ, ремонт технологического оборудования, мостовых кранов.

Все подразделения, кроме котельной, работают в одну смену с 8-ми часовым рабочим днем, с перерывом на обед с 12 до 12.30 часов. Производственная котельная ОГЭ работает посменно, с 8.00 до 20.00, и с 20.00 до 8.00.

Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2014-2015 годы приведены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 Динамика экономических показателей деятельности БУКПП «Комбинат железобетонных изделий» в 2014-2015 г

Показатель	2014 г.	2015 г.	Отклонение	Темпы роста, %
1 Объем производства продукции в фактических ценах, млн. руб.	23777	13240	-10536,8	55,68
2 Объем производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	22525	13236	-9288,6	58,76
3 Выручка от реализации продукции, млн.руб.	56420	35258	-21162,0	62,49
4 Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие расходы и расходы на реализацию), млн.руб.	51570	50147	-1423,0	97,24
5 Прибыль от реализации, млн. руб.	4676	-14889	-19565,0	-318,41
6 Прибыль за отчетный период, млн. руб.	1201	-23618	-24819,0	-1966,53
7 Среднегодовая стоимость промышленно-производственных основных средств, млн. руб.	10408	20720	10312,0	199,08
8 Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	96	104	8,0	83,70
9 Среднесписочная численность рабочих, чел.	139	146	7,0	6,65
10 Материальные затраты, млн.руб.	27832	27356	-476,0	98,29
11 Фонд заработной платы промышленно-производственного персонала, млн. руб.	13548	14096	548,0	104,04
12 Фонд заработной платы рабочих, млн. руб.	9891	10149	258,0	102,61
13 Фондоотдача, руб.	2,3	0,6	-1,6	27,97
14 Материалоотдача, руб.	0,9	0,5	-0,4	56,65
15Среднегодовая производительность труда одного работника, млн. руб.	27,5	18,3	-9,2	66,53
16Среднегодовая производительность труда одного рабочего, млн.руб.	33,1	21,3	-11,8	64,27
17 Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	1566	1947	380,7	124,31
18 Среднемесячная заработная плата 1рабочего,	1376	1629	253,4	118,42
19 Рентабельность реализованной продукции, %	9,1	-29,7	-38,8	Х
20 Рентабельность продаж, %	8,3	-42,2	-50,5	Х
21 Собственные оборотные средства на конец года, млн.руб.	-98	-22372	-22274,0	Х
22 Коэффициент текущ ликвидности на кон года	1,050	1,050	-0,642	Х

На предприятии значительно снизился выпуск продукции, темп роста промышленной продукции за 2015г. по сравнению с 2014г. составил 58,76%; что негативно повлияло на фондоотдачу, которая снизилась в 2013 году и составила 0,6 руб.

Выручка от реализации товаров в 2015 году по сравнению с 2014 снизилась на -21162 млн.руб. или на 37,51%.

В 2015 году БУКПП »Комбинат железобетонных изделий» получил убыток в размере -23618 миллиона рублей. Исходя из этого, рентабельность реализованной продукции снизилась в 2015 году и составила -29,7 %.

Таким образом, в целом за анализируемый период наблюдается резкая тенденция основных показателей деятельности организации к снижению.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «КЖБИ»

Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ОАО «КЖБИ». Среднесписочная численность работников ОАО «КЖБИ» по состоянию на 01.10.2015 г. составила - 146 чел.

Анализ основных кадровых процессов в организации проводится на основе данных таблицы 2.2. Движение рабочей силы и его динамика являются важнейшим объектом анализа. Анализируя данные таблицы можно проследить тенденцию изменения численности персонала. Анализируется количество выбывших работников, коэффициент текучести и абсентеизма.

Одним из этих показателей является коэффициент текучести:

Коэффициент текучести

где Кт - коэффициент текучести, %;

Ттек - численность выбывших за год работников по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и другим причинам, невызванным производственной или общегосударственной потребностью, человек.

Т - среднесписочная численность работников за год, человек.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала.

Таблица 2.2 Анализ основных кадровых процессов в ОАО «КЖБИ»

Показатель	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. в % к 2014
Численность персонала на начало года, чел.	148	139	146	80%
Среднесписочное число работников, чел.	144	135	140	80%
Принято всего, чел.	7	9	14	0.2%
Выбыло всего, чел.	11	12	7	0.6%
в т.ч.: - по сокращению штатов:	6	2	1	0.16%
- по собственному желанию:	3	6	3	1%
- за нарушение трудовой дисциплины	2	4	3	1.5%
Численность на конец года, чел.	148	135	146	0.82%
Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0.02	0.02	0.05	2.5%
Коэффициент оборота по выбытию (Кв	0.03	0.03	0.02	3.1%
Коэффициент текучести кадров (Ктк)	0.02	0.02	0.03	2.5%
Коэффициент постоянства кадров (Кпс)	95,7	94,7	92,8	96,9
Коэффициент абсентеизма	0,144	0,164	0,128	88,8

С 2013 по 2014 год заметен спад текучести персонала. Это объясняется тем, что в эти года работали молодые специалисты. В 2014 же году возник рост текучести, так как много специалистов ушли на более высокооплачиваемую работу, на конец 2015 года предполагается та же динамика. Из данных таблицы 2.2 заключаем положительную динамику движения рабочей силы, коэффициент текучести и абсентеизма уменьшается за исследуемый период.



Таблица 2.3 Структура и укомплектованность персоналом ОАО «КЖБИ»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.
	Кол-во должно стей	Ко-лво фи з. ли ц	Укомп Лекто Тован нось	Кол-во должно стей	Кол-во фи з. ли ц	Уко мпл екто тованност ь	Кол-во дол жно стей	Кол-во фи з. ли ц	Укомпл екто тованност ь
Персонал, всего в том числе	75	53	76	67	75	89	21	44	67
1. Руководители	14	13	34	25	62	32	12	15	13
2. Специалисты	49	35	47	43	43	44	47	42	47
3. Рабочие	43	40	67	24	51	63	91	15	76

Из данных таблиц 2.3 видно, что численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана на 17 человек, а против предыдущего года - на 19 человек и составила 97,4% и 97,1% соответственно. Также наблюдается и снижение численности рабочих в отчетном году против плана и предыдущего года на 15 человек (или на 2,72%) и 11 человек (2,37%) соответственно.

Таблица 2.4 Распределение персонала ОАО «КЖБИ» по возрасту

Группы персонала по возрасту	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
До 20	2	3	2	2,6	3,7	2,6
20-30	13	16	15	16,7	19,8	19,7
30-40	28	29	26	35,9	35,8	34,3
40-50	21	20	22	26,9	24,7	28,9
50-60	9	7	7	11,5	8,6	9,2
Свыше 60	5	6	4	6,4	7,4	5,3
Итого:	148	139	146	100	100	100

По возрастным характеристикам самыми большими группами являются группы предпенсионного (65% - мужчины от 40 до 50 лет). Это объясняется тем, что в таком возрасте трудно устроиться на работу по специальности. Мужчины среднего возраста (от 31 до 40 лет) либо имеют соответствующее образование, позволяющее им выполнять обязанности социального работника, либо имеют призвание для этой непростой работы. Самая же малочисленная группа (от 20 до 30 лет) - это либо студенты-заочники, либо молодые специалисты, которые, получив опыт работы в Центре, уходят на более высокооплачиваемую работу, что является значительной проблемой перспективного развития кадрового потенциала.

Таблица 2.5 Распределение работников ОАО «КЖБИ» по образованию

Группы персонала по образованию	Численность персонала на конец года, чел	Удельный вес, %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Незаконченное среднее	2	2	3	2,6	2,5	3,9
Средне-специальное	27	31	32	34,6	38,3	42,1
Высшее	42	43	39	53,8	53,1	51,4
Итого:	148	139	146	100	100	100

Из таблицы 2.5 видно что, большинство социальных работников не имеют профессиональной подготовки, да и выполняемые функции для них совершенно новы, необходимо организовывать подготовку кадров. Несколько лет такая подготовка осуществлялась, но все курсы закрылись, а те которые существуют достаточно дорогостоящие.

Таблица 2.6 Распределение работников в ОАО «КЖБИ» по трудовому стажу

Группа персонала по трудовому стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2013	2014	2015	2013	2013	2015
До 5	5	8	6	6,4	9,9	7,8
От 5 до 10	27	29	28	34,6	35,8	36,8
От 10 до 15	31	30	33	39,7	37	43,4
От 15 до 20	15	13	10	19,3	12,3	13,2
Свыше 20	0	1	1	0	1,2	1,3
Итого:	148	139	146	100	100	100

Из таблицы 2.6 видно, что наибольший удельный вес 43,4% составляют работники со стажем от 10 до 15 лет. Профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий: большая часть специалистов имеют высшее и среднее специальное образование. На ведущих должностях работают специалисты с большим практическим опытом по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются тенденции к омоложению персонала, что способствует созданию квалифицированного кадрового резерва. Организационная структура ОАО «Комбинат ЖБИ» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО «Комбинат железобетонных изделий»



Высшим органом управления предприятием является генеральный директор предприятия, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. В своей деятельности генеральный директор руководствуется действующим законодательством. Генеральный директор решает следующие вопросы:

1) осуществляет руководство предприятием;

2) определяет организационную структуру предприятия;

3) утверждает внутренние документы и правила;

4) заключает договоры;

5) выдает доверенности;

6) издает приказы о назначении работника на должность, о его переводе или увольнении и другие.

Функции финансового отдела на предприятии выполняет бухгалтерия, представленная пятью сотрудниками.

2.3 Анализ кадровой политики в ОАО «КЖБИ»

Проанализируем основные трудовые показатели ОАО «КЖБИ». В таблицах 2.2-2.6 представлены эти показатели деятельности ОАО «КЖБИ» в динамике по годам: 2013 - 2015гг.

Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных (выбывших) по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период и рассчитывается по формуле 2.1:

Квк = (Чув/Чср) 100, (2.1)

где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.;

Чср - среднесписочная численность работников, чел.

На фирме ОАО «КЖБИ» за 2013-2015 г. количество уволенных по разным причинам сотрудников составило 5 человек.

Для ОАО «КЖБИ» коэффициент выбытия кадров за 2013 г. составляет:

Квк = (1/16)*100

Квк = 6,25%

За 2014 г. Коэффициент выбытия кадров составляет:

Квк = (3/19)*100

Квк = 15,8%

За 2015 г. Коэффициент выбытия кадров составляет:

Квк = (1/20)*100

Квк = 5%

По результатам расчетов видно, что коэффициент выбытия сократился, что положительно отражает работу по управлению персоналом, так как скорее всего были наняты более постоянные и удовлетворяющие нужды компании сотрудники, а возможно более эффективное управление позволило развивать и поддерживать мотивацию, что тоже положительно сказывается на постоянство персонала.

Также отметим, что за 1-ой период управленческий состав увеличился на 1 кадровые единицы, вполне возможно, что именно это повлияло на эффективность управления.

Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.

Рассмотрим значения этих характеристик для ОАО «КЖБИ».

Структура персонала по категориям.

В состав персонала ОАО «КЖБИ» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2013-2015 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась.

Образовательный состав.

Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих, высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25%.

Структура по полу

В структуре персонала организации по полу за 2013-2015 гг. преобладает мужской состав:

· в 2013 году -26% женщин и 74% мужчин;

· в 2014 году -23% женщин и 77% мужчин;

· в 2015 году -20% женщин и 80% мужчин.

Возрастной состав

Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым.

Распределение персонала по стажу

Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2013-2015 гг. увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет.

Наиболее молодой и малоопытный персонал-это работники следующих профессий: помощники менеджеров. И наиболее опытными являются: генеральный директор ОАО «КЖБИ», главный бухгалтер, руководитель отдела по обработке информации.

Таким образом, в ОАО «КЖБИ» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.

За 2013-2015 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов -н а 10,5%; производительность труда -на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот - на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.

Организация системы управления персоналом на ОАО «КЖБИ» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Процесс планирования количественной потребности в ОАО «КЖБИ» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ОАО «КЖБИ» .

Согласно Положению об отборе персонала ОАО «КЖБИ» отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор (Приложение 1).

Первичный отбор - процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор -процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

· медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;

· соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ОАО «КЖБИ» .

1.Согласно Положению об отборе персонала ОАО «КЖБИ» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа -бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

2.Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение):

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата, и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, - компания ОАО «КЖБИ» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Система стимулирования труда на ОАО «КЖБИ» состоит из следующих элементов:

· социальное стимулирование труда;

· административное стимулирование труда;

· стимулирование труда через оплату труда.

К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ОАО «КЖБИ»:

· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

· оказание помощи женщинам.

В таблице 2.4 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2014-2015 годах.

Таблица 2.4 Затраты ОАО «КЖБИ» в 2014-2015 годах

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты, руб.	Отклонение в руб.	Отклонение в %
		2014 год	2015 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31
2	Оказание помощи женщинам	12344	17896	5551	44,97
	ИТОГО	36134	52463	13629	45,19

Как видно из таблицы 2.4, в организации в 2015 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся, на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. За 2009-2010 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов.