Исходя из вышеперечисленного, можно сделать следующие выводы, что основную долю административных мотиваций занимают предупреждения (53%).

ОАО «КЖБИ» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Также нами был проведен анализ кадровой политики ОАО «КЖБИ» с помощью SWOT -анализа. Анализ проводился на основе наблюдения, данных регламентирующей документации, отчетов, положений, опросов.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия ОАО «КЖБИ» в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования предприятия. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Первый этап SWOT-анализа - определение собственных сил кадровой политики организации. Результаты анализа представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Определение сильных и слабых сторон кадровой политики ОАО «КЖБИ»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Система приема на работу, продвижения и увольнения	? система обучения новых работников, адаптация, наставничество; ? банк резюме; ? повышение квалификации в БГТУ им. Шухова за счет организации.	? отсутствие документа о кадровой политики организации; ? текучесть кадров; ? отсутствие новых идей, предложений; ? отсутствие положения «О наставничестве».
2.Система адаптации персонала	? устанавливает порядок проведения адаптации; ? способствует формированию правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач.	? функция адаптации персонала является весьма трудоемкой; ? не разрабатываются планы на испытательный срок; ? не всегда проводится аттестация по истечении испытательного срока.
3.Система развития персонала	? обучение по двум категориям работников: специалисты и рабочие; ? применение практического обучения; ? обучение новых сотрудников, ранее не имевших опыта работы; ? сдача квалификационного экзамена после прохождения курса обучения.	? повышение квалификации проходит небольшое количество сотрудников; ? отсутствие проработанных источников, которые необходимы для подготовки к повышению квалификации.
4.Система вознаграждений и социальных гарантий	? своевременная выплата заработной платы; ? нематериальное вознаграждение (благодарности, ценные подарки, почетные грамоты); ? программы помощи сотрудникам организации -инвалидам, временно нетрудоспособным и т.д.	? снижение материального стимулирования под воздействием Мирового экономического кризиса; - низкие оклады персонала рабочих специальностей.
5.Организационная культура	? строгое соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка; ? сплоченность коллектива; ? неформальные отношения в коллективе; ? традиция совместно отмечать праздники,	? отсутствие прописанных правил поведения; ? ухудшение микроклимата.

Второй шаг SWOT-анализа - оценка внешней среды. Это позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также, каких угроз следует опасаться. Результаты анализа представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Определение возможностей и угроз внешней среды

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1.Государственная политика	Внедрение новых проектов, наращивание географии работы.	Изменение политики общества, смена руководства.
2.Научно-технические факторы	Использование современных технологий, новейших программ.	Совершенствование техники ведет к сокращению штата сотрудников и затратам на переобучение; Повышение стоимости оборудования, компьютерных программ.
3.Экономические факторы	Стабилизация и рост экономики в посткризисный период; Сотрудничество с ведущими родственными организациями;	Влияние мирового экономического кризиса на деятельность организации.
4.Имидж организации	Формирование позитивного имиджа организации в общественной жизни.	Снижение имиджа организации в глазах потенциальных работников.

На основании проведенного SWOT-анализа, в котором мы сравнили сильные стороны и внешние возможности кадровой политики организации с ее слабыми сторонами и внешними угрозами можно определить в каком направлении должны разрабатываться рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ОАО «КЖБИ».

После рассмотрения существующего на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.

Исследуемая компания ОАО «КЖБИ» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ОАО «КЖБИ» - сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ОАО «КЖБИ» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

Хотя рассмотренная кадровая политика ОАО «КЖБИ» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации.

Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

Таким образом, можно выделить следующие выводы: в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент исследования, в компании ОАО «КЖБИ» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2013-2015 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.

Кроме того, мы провели SWOT- анализ, который позволил определить, основные направления совершенствования кадровой политики организации и основные проблемы, которые подлежат обязательному решению для дальнейшего развития организации.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ ПО СОВЕРШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «КЖБИ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики в ОАО «КЖБИ»

Целью анализа кадровой политики является получение информации о состоянии кадровой политики, соответствии ее стратегическим целям предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В результате проведенного анализа кадровой политики, мы получили представление об основных проблемах, которые говорят нам о том, что кадровая политика в ОАО «КЖБИ» нуждается в дополнении и совершенствовании. С учетом проведенного во второй главе анализа кадровой политики, мы сформулировали рекомендации по ее совершенствованию, использование которых позволит эффективно применять имеющиеся в организации потенциал и ресурсы.

Первым мероприятием для совершенствования кадровой политики является внедрение системы адаптации в ОАО «КЖБИ» позволит сократить уровень издержек связанных с подбором, наймом и обучением персонала, а также позволят сократить текучесть кадров.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

- возможность получения нового профессионального опыта,

- возможность проявить себя по-новому,

- возможность расти вместе с компанией.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации в компании представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 Преимущества и угрозы реализации программы адаптации

Возможности для организации	- четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока; - испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях; - разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения; - информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей; - происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании;
Угрозы для менеджмента	- на руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности, - организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия; - больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником; - ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника; - реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.
Возможности для сотрудника	- сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут -снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах; - появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу; - обеспечиваются нормальные условия и организация труда; - быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности; - сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.
Угрозы для сотрудника	- к сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять; - периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс; - меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Таким образом, преимущества внедрения системы адаптации очевидны.

Сотрудники кадровой службы ОАО «КЖБИ»" сталкиваются со всеми трудностями характерными для этой отрасли. Правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также необходимое вложение средств, в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и способны принести весомую финансовую выгоду. Так разработанная программа адаптации позволит снизить кадровые издержки на 30% в год.

Следующим мероприятием является внедрение системы контроля за покупками.

Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60 % вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства.

Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

- совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- устранение потерь от брака (политика "ноль дефектов") в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звенья складской системы и др.



3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ОАО «КЖБИ»

кадровый политика предприятие

Рассчитаем затраты, связанные с внедрением системы адаптации персонала в ОАО «КЖБИ». Затраты заключаются в расходах на оплату труда менеджеров по работе с персоналом и в подготовке печатной продукции, содержащей информацию о компании, особенностях работы, требованиях к различным вакансиям и перспективах профессионального роста. Предлагается сделать это в форме буклетов. Буклеты - это отпечатанный с двух сторон лист с одним или несколькими сгибами. Объема буклета обычно достаточно для того, чтобы предоставить полную информацию о компании и вакансии. Заказ печати буклетов планируется сделать в типографии "Дарк".

Рассчитаем затраты на заработную плату 3 менеджеров по персоналу.

Месячный оклад одного менеджера по персоналу составляет 6000 рублей. При этом необходимо учесть социальные отчисления - ЕСН 26,2%.

Таким образом, суммарные затраты на зарплату составят:

(6000+6000*26,2%)*3=22 716 рублей.

В год это составит

22 716 * 12 = 272 592 рублей в год.

Буклеты с информацией о политики компании в отношении персонала, требованиями к вакансии и перспективами карьерного роста нужно раздавать не всем претендентам на должность, а только тем, кто отобран для прохождения стажировки. Исходя из того, что ежемесячно на стажировку принимается 40 человек, получим, что в год необходимо раздать:

40*12=480 буклетов.

Тогда определим стоимость изготовления буклетов. Минимальный объем заказа буклетов в типографии "Дарк" составляет 500 штук, что как раз хватит для нужд ОАО «КЖБИ».

Стоимость заказа с учетом бумаги плотностью 130 г/м3 на 500 буклетов на два фальца составит 5940 рублей. Стоимость изготовления макета для буклета формата А4 на 6 полей -2750.

Итого затрат на внедрение системы адаптации персонала:

272 592 + 5940 + 2750 = 281 282 рублей в год.

Определим эффект от внедрения мероприятия.

За 2015 год кадровые издержки составили 1363190,42. В результате внедрения системы адаптации размер издержек возможно снизить на 30%, что составит:

1 363 190 * 0,3 = 408 957 рублей.

Снижение кадровых издержек является экономическим эффектом от внедрения мероприятия по созданию системы адаптации в ОАО «КЖБИ».

Определим эффективность мероприятия.

Эф=Э/З

Эф=408 957 / 281 282 = 1,45

Таким образом, мероприятие по созданию системы адаптации на предприятии является эффективным и принесет экономический эффект в виде снижения кадровых издержек на 408 957 рублей в год.

Введение в отдел снабжения должности контролера за закупками позволит ликвидировать вероятность неэффективных закупок в результате "откатов", а также позволит снизить затраты на закупки на 8,5%, что позволит увеличить годовую прибыль на 8,5%.

Рассчитаем затраты на проведение мероприятия.

Заработная плата контролера за закупками составит 12 000 в месяц. Годовая заработная плата с учетом социальных отчислений (ЕСН 26,2%) составит:

(12000 + 12000*0,262)*12 = 181 728 рублей.

Определим эффект от внедрения контроля за закупками.

Учитывая, что объем продаж в 2015 году составил 44 690 тыс. рублей, а себестоимость реализуемой продукции составляет на предприятии 88%, получим размер прибыли за 2007 год:

44 690 * 0,12 = 5 362,8 тыс. руб.

Увеличение прибыли на 8,5% позволит предприятию увеличить размер своей годовой прибыли на

5 362,8 * 0,085 = 455,84 тыс. рублей.

Увеличение прибыли ОАО «КЖБИ»" на 455 840 рублей в год является экономическим эффектом от внедрения системы контроля за закупками.

Определим эффективность мероприятия

Эф=Э/З

Эф= 455 840 / 181 728 = 2,51

Таким образом, мероприятие по внедрению системы контроля за закупками является эффективным и принесет экономический эффект предприятию ОАО «КЖБИ» в виде увеличения прибыли предприятия на 455 840 рублей в год.

Итак, обобщим все мероприятия, предлагаемые для совершенствования кадровой политики ОАО «КЖБИ».

1. Внедрение программы адаптации персонала. Осуществление данного мероприятия потребует затрат в размере 281 282 рублей. а экономический эффект от проведения данного мероприятия составит 408 957 рублей. Эффективность мероприятия 1,45.

2. Внедрение системы контроля за закупками. Осуществление данного мероприятия потребует затрат в размере 181 728 рублей, а экономический эффект от проведения данного мероприятия составит 455 840 рублей. Эффективность мероприятия 2,51.

Обобщим все предложенные мероприятия и представим расчеты по эффективности в таблице 3.2



Таблица 3.2 Общий эффект от всех предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Результаты внедрения мероприятия	Затраты на мероприятие, руб.	Эффект от мероприятия, руб.	Эффективность меропрятия
1.Внедрение программы адаптации персонала	Сокращение кадровых издержек	281282	408957	1,45
2.Внедрение системы контроля за закупками	Снижение издержек на закупки и организация эффективного контроля над деятельностью менеджеров отдела снабжения	181728	455840	2,51

Применив в совокупности описанные мероприятия, мы можем предположить, что это позволит усовершенствовать кадровую политику ОАО «КЖБИ», что, в конечном итоге, положительно повлияет на эффективность работы предприятия в целом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики.

В первой главе нашей курсовой работы мы рассмотрели понятие, сущность кадровой политики, принципы и этапы формирования кадровой политики, ее виды.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Главной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Исследование кадровой политики проводилось в ОАО «Комбинат железобетонных изделий». Во второй главе, мы ознакомились с историей организации, ее организационной структурой, основными направлениями деятельности, дали краткую характеристику.

Деятельность по управлению персоналом в организации осуществляет отдел кадров. В составе отдела кадров начальник отдела и инспектор по кадрам.

Исследование кадровой политики ОАО «КЖБИ» осуществлялось с помощью анализа документов организации и SWOT -анализа.

С целью совершенствования кадровой политики в ОАО «КЖБИ» мы рекомендуем разработать ряд мероприятий:

1.Внедрение программы адаптации персонала.

2.Внедрение системы контроля за закупками.

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Применение в совокупности описанных мероприятий позволит усовершенствовать кадровую политику ОАО «КЖБИ», что, в конечном итоге, положительно повлияет на эффективность работы организации в целом.

Таким образом, обобщив результаты проделанной работы, мы можем сказать, что поставленные цель и задачи курсовой работы выполнены.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андреева И.А., Кошелева С.В. Управление персоналом - СПб: Издательский Дом «Нева». - М.: ОЛМА -ПРЕСС, 2011. -224 с.

Артамонова Н.В., Кадровый менеджмент: Учебно-методическое пособие. - СПб.: ГУАП, 2010. -124 с.

Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С., Управление персоналом. Часть II: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2011. -88 с.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов. М.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2009. -349 с.

Беляцкий Н.П., Ройш П., Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для слушателей MBA. М.: Изд. центр БГУ, 2012. -280 с.

Берглезова Т. В. Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятия / Т. В. Берглезова // Кадровое дело. -2010. - №6. - 22-31с.

Бурханов Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек предприятия и снижения себестоимости продукции // Экономика и управление: научно-практический журнал. -№4. -2012.-С.88-91

Валуева Н. В. Стратегическое мышление и антикризисная система премирования персонала / Н. В. Валуева. -ЭКО. -2009. - №10. - 144-156 с.

Варьяш И.Ю. Объективность исследований деловых тенденций в России // Вопросы статистики. -2009. -№9. -С.85-88

Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков // "Волонтёр". -2010. -№4. -С. 62-63.

Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе». - М.: Юристъ, 2009 г. -496 с.

Десслер Г. Д. Управление персоналом. - М.: «БИНОМ», 2010 г. - 432 с.

Документы по персоналу предприятия: Кадровая политика. Работа кадровой службы. Управленческая и кадровая документация. Формы, примеры/Авт.-сост. М.И. Басаков. Ростов н/Д.: МарТ, 2009. -27 с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2012. -157 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -4-е изд., испр.- Н. Новгород: НИМБ, 2013. -720 с.

Журавлев П. В. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2011. -344 с.

Журавлев П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2009. -418 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2010 г. -270 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: Новое знание, 2010. -284 с.

Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. 2009. №7. -с. 95-108.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -М.: ИНФА-М, 2012. -304 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. -М.: КНОРУС, 2011. -208 с.

Колесников С.А. "Господин Директор! Есть ли у Вас план? Кадровый" // Кадровый менеджмент -2011. -№8. -С. 22-27.

Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. -СПб.: Питер, 2011г. -432 с.

Коротков Э.М. Профессионализация управления: тенденции и проблемы российского менеджмента // Менеджмент. -2013. -№ 2. - 5-12с.

Петров Е.В. Системная работа с персоналом -залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. -2010. -№5. - 102-111с.

Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. -2009. -№8. - 125-131с.

Поленц И.А. Мотивационное содержание карьеры // Современные аспекты экономики. -2012. -№14. - 34-40с.

Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". -2012. -№10. - 40-47с.

Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". -2011. -№9. - 34-42с.



ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Должностная инструкция инспектора по кадрам

I. Общие положения

1. Инспектор по кадрам относится к категории специалистов.

2. На должность инспектора по кадрам назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 3 лет.

3. Назначение на должность инспектора по кадрам и освобождение от нее производится приказом директора организации.

4. Инспектор по кадрам должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по

трудовому праву.

4.2. Формы и методы контроля исполнения документов.

4.3. Структуру и штаты организации.

4.4. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек и личных дел работников

организации.

4.5. Порядок установления наименования профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа определенной работы, льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам.

4.6. Порядок учета движения кадров и составления отчетности.

4.7. Порядок ведения банка данных о персонале организации.

4.8. Основы делопроизводства.

4.9. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.10. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.11. Правила и нормы охраны труда.

5. Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно Генеральному директору.

6. На время отсутствия инспектора по кадрам (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора организации, которое несет ответственность за их надлежащее исполнение.

II. Должностные обязанности

Инспектор по кадрам:

1. Осуществляет контроль за своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений генерального директора общества.

2. Ведет учет личного состава организации; его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

3. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, а также другую установленную документацию по кадрам.

4. При приеме на работу знакомит с локальными нормативными актами предприятия.

5. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

6. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

7. Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.

8. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.

9. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.

10. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для

представления в другие учреждения.

11. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей.

12. Производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.

13. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале организации, следит за его своевременным обновлением и пополнением.

14. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за

составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.

15. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам организации и их семьям, установления льгот и компенсаций.

16. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

17. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

18. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях

организации и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.

19. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

20. Обеспечивает подбор и расстановку кадров в соответствии с образованием и квалификацией.

III. Права

Инспектор по кадрам имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его

деятельности.

2. По вопросам, находящимся в его компетенции вносить на рассмотрение руководства организации предложения по улучшению деятельности организации и совершенствованию методов работы служащих; замечания по деятельности работников организации; варианты устранения имеющихся в деятельности организации недостатков.

З. Запрашивать лично или по поручению руководства организации от подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него.

5. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.

IV. Ответственность

Инспектор по кадрам несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

З. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.



Приложение 2

Характеристика подразделений организации ОАО «Комбинат ЖБИ»

Наименование подразделения	Деятельность подразделения	Профессии	Кол-во человек
Администрация	Организует и обеспечивает деятельность предприятия.	Генеральный директор, главный инженер, бухгалтеры, главный инженер, начальник хозяйственного отдела, инспектор по кадрам, секретарь, инженер-технолог.	32 человека
Цех железобетонных изделий	Занимается выпуском железобетонных изделий, бетонных блоков, ремонтом металлоформ, выгрузкой и погрузкой железобетонных изделий на склад и в автомашины.	Формовщики ж/бетонных изделий, стропальщики, слесарь по ремонту оборудования, электросварщик ручной сварки, машинисты мостовых кранов.	35 человек
Арматурный цех	Занимается изготовлением арматурных каркасов, сеток, закладных деталей для изготовления железобетонных изделий.	Электросварщики ручной сварки, электросварщики контактной сварки, арматурщик, машинист мостового крана.	18 человек
Бетоно-растворный узел (БРУ)	Занимается приготовлением бетонной смеси для изготовления железобетонных изделий, бетона и раствора для строительства.	Мотористы бетоносмесителя, дозировщики, транспортерщик.	10 человек
Отдел главного энергетика (ОГЭ)	Обслуживает производственную котельную, осуществляет подачу пара, воды, воздуха на производство, обслуживает трубопроводы, технологическое оборудование, электрооборудование.	Операторы котельной, лаборанты ХВО, слесарь КИП и А, слесари-сантехники, электромонтеры, электросварщики ручной сварки, машинист компрессорной установки.	14 человек
Отдел главного механика (ОГМ)	Обеспечивает транспортировку различных грузов, погрузку щебня, песка, перевозку бетона из БРУ в цех ЖБИ, ремонт технологического оборудования, мостовых кранов.	Водители, слесари по ремонту оборудования, токарь, электросварщики ручной сварки, машинист бульдозера.	30 человек
Хозяйственный отдел	Обслуживает предприятие.	Подсобный рабочий, слесарь-сантехник, плотник, кровельщик, уборщицы.	7 человек

Размещено на Allbest.ru