Изучение структуры управления коммунального районного сельскохозяйственного унитарного предприятия "Экспериментальная база "Боруны"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Аннотация

Введение

1. Сущность структуры управления производством

1.1 Структура управления

1.2 Кадровый потенциал

1.3 Формирование резерва специалистов

2. Экономическая характеристика коммунального сельскохозяйственного районного сельскохозяйственного унитарного предприятия «Экспериментальная база «Боруны»

3. Анализ структуры управления КРСУП «Экспериментальной базы «Боруны»

4. Пути совершенствования структуры КРСУП «Экспериментальная база «Боруны»

4.1 Факторы, оказывающие влияние на управленческую деятельность

4.2 Проектирование структуры управления

4.3 Совершенствование структуры КРСУП «Экспериментальная база «Боруны»

Заключение

Список использованных источников

Аннотация

Данная работа написана по данным коммунального районного сельскохозяйственного унитарного предприятия «Экспериментальная база «Боруны» Гродненской области Ошмянского района. Целью курсового проекта является изучение структуры управления в данном хозяйстве и выявления путей по ее совершенствованию.

Введение

На пороге XXI века процессы глобализации, стремительный рост объема информации, взрыв коммуникаций, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требования к менеджменту, к организациям и сотрудникам.

Высокие скорости социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 -- 60 гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), информационными технологиями (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста стало управление персоналом. Факторы успеха на рынке стали факторами выживания предприятий. Каждый из них обязательно связан с деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к скоростям тех изменений внешней среды, которые были внесены в экономику бизнеса эпохальными преобразованиями.

Персонал из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником успеха в организации. Управление персоналом из специфической функции менеджмента стало основой менеджмента.

В данном курсовом проекте излагаются основополагающие идеи управления людьми в коммунальном районном сельскохозяйственном унитарном предприятии (КРСУП) «Экспериментальная база «Боруны» Ошмянского района Гродненской области, а также основные функции персонала в соответствии с динамикой требований к современному руководителю.

Здесь представлены данные исследуемого предприятия за последние три года.

1. Сущность структуры управления производством

1.1 Структура управления

Предприятие является не только кибернетической, организационной, технической, информационной системой, но, прежде всего, это экономическая и социальная система, в которой человек всегда важнейший элемент - живой, творческий, активный, подверженный успехам и ошибкам.

Поэтому управление предприятием стало универсальной задачей и основной функцией предприятия. Руководитель должен управлять теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. Управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

В процессе производственной деятельности между сотрудниками предприятия и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. Целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы; с другой - включение новых участников производства требует функциональной гибкости, подвижности связей.

Совокупность элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей образует структуру управления.

Функции управления играют определяющую роль в формировании структуры управления. Собственно процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе, взаимосвязях и соподчиненности звеньев; штатных расписания; составе работников, разграничение функций и задач управления; положениях, должностных инструкциях.

Структура персонал предприятия состоит из: персонала управления этим предприятием и ее подразделений; служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих младшего обслуживающего персонала; работников охраны.

Структура управления характеризуется рядом свойств.

Во-первых, она отражает субординацию органов управления. Эта субординация закрепляет юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т.д.

Во-вторых, структура управления выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

В-третьих, она определяет функции управления.

В-четвертых, структура управления осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

От структуры управления и ее соответствия условиям и факторам производства в значительной мере зависят эффективность системы управления сельскохозяйственным производством, четкость ее функционирования.

На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия.

К внешним факторам относятся цели, принципы, методы управления, которые определяются социально-экономической природой данного способа производства, а также территориальное размещение, подчиненность кооперация и т.д. внешние факторы влияют прежде всего на управляемую систему, последняя воздействует на структуру управления.

К внутренним факторам относятся основные факторы сельскохозяйственного производства как объекта управления: организационное устройство, размеры и тип производства, уровень его специализации и концентрации, техническая оснащенность, обеспеченность и уровень квалификации кадров, природные и экономические условия (территориальное размещение, рельеф, дорожная сеть, контурность полей, размещение населенных пунктов и т.д.); наличие средств связи и транспорта.

Решающее влияние на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две составляющие: производственную и организационную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - предприятия.

Под производственной структурой управления понимают количественный состав и пропорции в главных, дополнительных и вспомогательных отраслях предприятий и формы взаимосвязи между ними.

Под организационной структурой управления понимают совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств.

На построение структуры управления кроме внешних и внутренних факторов оказывают влияние факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия структуры управления организационной структуре производства, степень централизации и децентрализации функций, управляемость, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления и т.д.

При формировании структуры управления необходимо учитывать уровень квалификации кадров. Только при наличии работников требуемой квалификации можно проводить те или иные структурные изменения. Повышение уровня квалификации кадров способствует расширению масштабов управляемости.

Наиболее распространенным классификационным признаком управленческих кадров является отношение к управленческому решению. По этому признаку управленческие работники подразделяются на три группы: руководители, специалисты и технические исполнители.

Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для принятия решения, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя.

Руководители подразделяются на линейный и функциональный персонал. Линейные руководители осуществляют управление производственных подразделений (участков, цехов) предприятий, обществ, фирм. К линейным руководителям относятся также их заместители; к функциональным -- руководители функциональных служб (отделов, бюро и т. д.) и их заместители. Линейный или функциональный (штабной) характер руководителей определяется прежде всего их должностными связями, а не родом деятельности. Так, например, руководитель исследовательской лаборатории научно-исследовательского института будет линейным руководителем, руководитель исследовательской лаборатории промышленного предприятия будет функциональным руководителем. Линейные подразделения находятся в оперативной взаимосвязи с организацией в целом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию одной из функций управления, например, начальник производственно-диспетчерского отдела, главный конструктор и т.д. На сельскохозяйственных предприятиях функциональными руководителями являются заведующие ферм, заведующие производственных участков. Заведующие преимущественно заняты управленческим трудом. Они наполняют по крайней мере одну из общих или специфических функций управления.

Специалисты аппарата управления призваны исполнять специальные конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений (финансовые, бухгалтерские, технологические, инструментально-конструкторские, планово-экономические, нормирование труда и т.д.), т.е. они классифицируются на экономистов, инженеров, диспетчеров, юристов, программистов и т.п.

Технический, или вспомогательный, персонал (секретари, курьеры, делопроизводители, копировщицы, машинистки, стенографистки, табельщицы и др.) осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение. В коммунальном районном сельскохозяйственном унитарном предприятии «Экспериментальная база «Боруны» функции делопроизводства, копировщицы, машинистки выполняет секретарь.

Таким образом, в зависимости от роли в процессе принятия решения все многообразие должностей в аппарате управления хозяйственной организацией структурируется на три класса работников: руководители, специалисты разного типа и технические работники. В классе руководителей выделяются уровни, категории, ступени.

Руководители первичных ступеней управления, или руководители первой категории, -- это мастера, бригадиры, заведующие секторами, начальники бюро, отделов и т.д. В свою очередь первичные управленческие коллективы существуют в аппарате управления предприятием (акционерным обществом), аппарате территориальных (областных) органов. Соответственно первичные руководители подразделяются на четыре вида:

производственные руководители;

руководители первичных подразделений аппарата управления предприятием;

первичные руководители территориального уровня;

4)первичные руководители министерского и ведомственного уровней.

Руководители средней категории руководят группой первичных коллективов. Эта группа остается подразделением в своей организации, например, на предприятии -- это цех, служба, отдел, филиал, управление. Заместителей руководителей относят к тем же классификационным позициям, что и первых руководителей.

Руководители высшей категории -- это руководители самостоятельных организаций, которые имеют свои аппараты управления. Структуризация состава специалистов имеет свои особенности в каждой организации. Они определяются штатным расписанием этой организации.

1.2 Кадровый потенциал

Понятие потенциала кадров или персонального потенциала связано с личностями. Оно включает структуру деловых качеств руководителя, уровень их проявления, значимость отдельных качеств. Речь идет, таким образом, о ресурсах отдельных сотрудников.

Для конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для соответствующих функций, прав и ответственности.

Понятие кадрового потенциала или потенциала персонала связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал " не идентична категории "кадры". Они не эквивалентны, потому что под кадрами понимается совокупность работников разной профессии и специальностей, уровень подготовки и образования.

"Кадровый потенциал" включает в себя не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей данного количества кадров при достижении заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадровой организации, но он не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого из работников в отдельности.

Кадровый потенциал синтезирует то, что называли в литературе советского периода человеческим фактором, а в западной -- персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений или стили управления.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "людские (трудовые) ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Эта категория подчеркивает, что главные в организации -- не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе не ее элементы, а взаимодействие между этими элементами.

Поэтому существенно важно рассматривать кадровый менеджмент во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации

Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики на любом ее уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труда и его кооперацией на всех стадиях производства и управления, что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур. Работа с кадрами в отрыве от штатных расписаний не является кадровой политикой. Таким образом, управление персоналом является более широким понятием, чем кадровая политика.

В кадровой политике, как следствие функционального разделения труда, наряду с понятием "кадровый потенциал" существует понятие "кадровый потенциал управления организацией", которое включает состав и квалификацию только управленческих кадров, а также структуру и стиль работы аппарата управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегий управления персоналом.

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания организаций. Вспомогательный, часто лишь обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В состоянии конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами подходов к увеличению деловой активности подразделений, выявлению резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом: управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворенности трудом и его оплатой.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Повышается роль стиля работы сотрудников этих служб. Между тем состав их работников далеко не всегда отвечает современным требованиям. Это связано как с наследием, так и с сохранившимся до середины 90-х гг. отношением к отделам кадров.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделениями (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на усиление стратегически важных функций планирования персонала, подбор персонала, его маркетинг и развитие. Большинство предприятий все еще находятся в "бюрократической фазе" развития управления персоналом. Аналогичная картина для предприятий Республики Беларусь по экспертным оценкам выглядит еще более "бюрократически".

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров или кадровый цикл. Управление персоналом развития кадров различных специальностей составляет основное содержание кадрового менеджмента. Современному кадровому менеджменту свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятия должностей, ротацию, мотивацию и активность самих кадров.

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации как системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании кадрового резерва или коррекции существующего резерва кадров.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку (текучесть и освобождение) и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятий конкретных постов: механизмов выборов; механизмов конкурсов; механизмов выдвижения; механизмов назначения; механизмов на основе оценок кандидатов.

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. Для этих целей наряду с функциями планирования: потребности в кадрах, обеспечения кадрами, использования кадров, осуществляется маркетинг персонала. Такой маркетинг является необходимым условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы. Его задача -- найти мотивы для привлечения. Рыба не будет клевать без усилий и опыта рыбака. Значит нужна не только наживка, надо учитывать и структуры потребностей кадров, места их нахождения. Маркетинг основан не на принуждении. Каждый решает сам. Но маркетинг означает борьбу за кадры только цивилизованными средствами.

Маркетинг персонала включает: исследование рынка рабочей силы; исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей; воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (рекламе должностей); проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения; формирование потенциальных кандидатов внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства и управления этим производством.

В основе концепции маркетинга персонала находятся ясность цели, решительность действий и терпимость к результату.

Поиск необходимых работников (менеджеров, производственных кадров) осуществляется с помощью следующих инструментов и механизмов: объявления в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации; консультанты по кадровому менеджменту; государственные службы занятости; неформальные коммуникации (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность); реакция на непосредственное заявление о приеме на работу; договора о сотрудничестве с учебными заведениями; конкурсы на замещение вакансий; ярмарки вакансий; механизмы выборов предварительного резерва; системы тестирований, собеседования.

Факторы мотивации должны быть совершенно различными. Их перечень, например, включает: возможность гибко использовать рабочее время; предоставление участия в управлении организации путем приобретения ее акций; возможность продолжения или получения образования; мотивация нововведений; предоставление творческих заданий; социальные гарантии; условия работы, карьеры; гарантии места работы; имидж предприятия, его размеры; стиль управления; техника безопасности; оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

а)необходимостью взаимодействия между рынками: рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;

б)потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

В крупных организациях в составе кадровой службы уместно подразделение маркетинга персонала для решения задач: кадрового маркетинга внутри организации; планирования деловой карьеры; регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы; создания единой информационной сети кадрового менеджмента.

1.3 Формирование резерва специалистов

В практике предприятий Республики Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резервом специалистов и руководителей различных уровней управления. Рассмотрим планирование карьеры менеджера на примере формирования резерва управленческих должностей промышленного предприятия. Неформальное выполнение этой процедуры затрагивает ряд весьма актуальных аспектов кадрового регулирования.

В системе работы с управленческими кадрами одним из отстающих элементов является стратегическая ориентация на формирование и реализацию кадрового потенциала цехового звена управления через систему мероприятий по образованию резерва руководителей первичных уровней управления и работу с ним. На промышленных предприятиях отсутствуют стандарты по регламентации этого вида деятельности. Более того, существует мнение о невозможности их разработки. А практическая необходимость в таких материалах давно назрела. Действительно, крайне нужны критерии выдвижения в резерв, назначения руководителя и планирования карьеры.

Под критерием понимаются признаки, на основании которых сравниваются и выдвигаются кандидаты в резерв при помощи показателей, дающих количественную характеристику. Критерии выступают в качестве требований к кандидату в резерв со стороны управленческого поста, на который он претендует. Критерии объединяют однородные показатели. Каждый из них отражает соответствие отдельных сторон деятельности кандидатов вышестоящей должности.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Для каждого вида резерва существуют свои критерии, перечень критериев последующих видов резерва включает критерии предыдущих. Наиболее жестки критерии при выдвижении в окончательный резерв.

Рассматриваемые виды резерва применимы к любой ступени управления: для различных уровней управления существует одна и та же иерархия резерва от социального до окончательного. Поэтому состав критериев для выдвижения в резерв на ту или иную должность не должен от нее зависеть. Меняется только значение критериев. Такая предпосылка вытекает также из того, что линейные руководители (мастер, начальник цеха, директор) выполняют одни и те же единые функции управления. Различен только масштаб и удельный вес каждой из функций. Отсюда и требования к ним по содержанию одинаковы, но уровень их иерархии различен.

Социальный резерв руководящих кадров -- резерв в самом широком смысле слова. В него входят все трудящиеся, и не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один -- честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде всего, социальный резерв -- это творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворять в ближайшее время. Он создает исходную базу формирования собственного резерва в каждом подразделении. Но потенциальный резерв весьма неоднороден. Он, как правило, представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности. В зависимости от готовности к руководящей работе он становится источником создания предварительного резерва.

Конкретные значения критериев для того или иного вида резерва и внутри одного вида для каждой должности определяются по уровню требований к должности. Совокупность таких требований составляет ее профессиограмму. Для последующего вида резервов включаются все критерии предыдущих видов. Каждый вид -- это этап карьеры менеджера.

На первом этапе, при комплектовании потенциального резерва, создается контингент перспективных работников, включая молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. Его состав представляет собой кандидатов в предварительный резерв и затем -- в окончательный с вероятностью не выше 50%. Величина потенциального резерва должна быть значительно выше предварительного. Чем выше качество резерва, тем он мобильнее, и в большей мере обеспечивает преемственность перехода из одного вида в другой.

Предварительный резерв -- это работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на практике не удается достичь соотношения более чем 2 к 1. Резерв формируется из кандидатов, не обязательно работающих в подразделении, куда предназначен резерв. Поэтому его структура имеет свои особенности по сравнению со структурой управления цехом.

Дифференцированный подход к резерву кадров на одну должность служит следствием неравнозначности критериев образования резерва. Показатели критерия потенциального резерва, обусловливающие возможность для дальнейшего продвижения (возраст, образование, стаж, желание руководить и др.), соответствуют такой позиции кандидата: "Имеет возможность для дальнейшего продвижения". Показатели критерия предварительного резерва (управленческие качества) отражают готовность кандидата к продвижению на основе сравнительной оценки качеств нескольких кандидатов. Такая оценка не всегда однозначно позволяет выявить наиболее вероятных кандидатов. Работники, соответствующие данному критерию, готовы для продвижения.

Критерий оценки по методу деловых качеств в значительной степени субъективен. Однако он дает базу для формирования окончательного резерва и планирования работы с ним.

Критериями формирования окончательного резерва выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов

принимает руководитель по согласованию с трудовым коллективом. Так, начальник цеха делает окончательный выбор резерва своих заместителей, начальников участков.

Ответственность за резерв несет тот, кто сделал выбор.

В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

Бережное отношение к персоналу предполагает его активное использование, что проявляется уже при выборах предварительного резерва. В этом случае, опираясь на результаты оценок, ранжируют кандидатов по каждому качеству. В зависимости от оценок качеств устанавливаются следующие места (ранги) кандидатов: 1-е -- основной кандидат на должность по данному качеству; 2-е -- готов для продвижения по данному качеству; 3-е -- имеет возможность для дальнейшего продвижения; 4-е -- удовлетворяет требованиям, но не подлежит зачислению в резерв; 5-е -- не удовлетворяет требованиям поданному качеству. Далее исчисляется сумма мест по каждому качеству и кандидату. Предпочтение отдается тем, кто имеет наименьшую сумму мест по всем качествам. Если кандидатов меньше числа мест, то незанятым может быть любое.

При использовании критериев формирования резерва надо учитывать следующие особенности. Различия в управленческих должностях обусловливают различия в значении показателей критериев для кандидатов в резерв на должности. Вторая особенность: в критериях заложен прошлый управленческий опыт кандидатов. Однако кандидаты на должность руководителей низших звеньев такого опыта могут и не иметь. Третья особенность -- проблема состава экспертов по выбору кандидатов (для оценок их деловых качеств).

Источники формирования резерва -- нижестоящие руководители, а также сотрудники аппарата управления, соответствующие критериям выдвижения в резерв. Предпочтение в спорных случаях отдается внутренним источникам. Претендентом может стать тот, кто при одинаковом соответствии критерия в большей мере обладает предприимчивостью, инициативой, является неформальным лидером в своем коллективе, пользуется авторитетом. Особенности экспертной оценки качеств кандидатов в резерв. Необходимость оценки управленческого потенциала кандидата лежит в основе критерия по выдвижению в предварительный резерв. В данном случае оценка происходит с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предполагаемой должности. Прошлые успехи -- не всегда гарантия успешной работы на вышестоящей управленческой должности.

2. Экономическая характеристика коммунального сельскохозяйственного районного сельскохозяйственного унитарного предприятия «Экспериментальная база «Боруны»

Коммунальное районное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Экспериментальная база «Боруны» образовано в результате переименования на основании решения Гродненского облисполкома № 179 от 14.04.2003 года.

В состав КРСУП «Экспериментальной базы «Боруны» входят 36 деревень: Боруны, Трасеченята, Биютишки, Каятенята, Гейстуны, Загорнята, Петровичи, Бенюны, Седляровщина, Ровы, Горецковщина, Ващиники, Войтехова, Черкассы, Куторовщина, Гиргиляны, Гиневцы, Чернушка, Курган, Зеленый Бор, Тюпишки, Лужище, Смаленка, Антоново, Гудовщина, Полуды, Шальтины, Застенье, х. Бородовщина, х .Мисюнишки, х. Лиги, х. Марьянова, х. Федевичи, Аляны, Зубовщина, Шаповалы . Центром КРСУП «Экспериментальной базы «Боруны» является деревня Боруны. Протяженность данного хозяйства составляет более пятидесяти километров.

КРСУП «Экспериментальная база «Боруны» расположено в районном центре Гродненской области - городе Ошмяны. Расстояние до областного центра - 220 км находится на границе с северной стороны с СПК «Раковцы» Сморгонского района, а с восточной стороны с СПК «Подберезье» Воложинского района Минской области. С западной стороны хозяйство граничит с СПК «Гольшанский Ошмянского района, с юго-западной стороны с СПК «Ошмянский Рассвет». На территории КРСУП «Экспериментальная база «Боруны» располагается гравийно-сортировочный завод «Боруны». Хорошо развита дорожная сеть. Проходит трасса республиканского значения Гродно-Сморгонь. Ближайшие железнодорожные станции расположены: станция «Богданова» - 17 километров (Молодеченское и Лидское направление), станция «Ошмяны» - 32 километра (Вильнюсское и Минское направление).

КРСУП «Экспериментальная база «Боруны» подчиняется Управлению сельского хозяйства и продовольствия Ошмянского района Гродненской области.

Среднегодовая численность работающих составляет 367 человек. Из них управленческих работников 58 человек. Руководителем хозяйства является директор. В его подчинении находится штат главных специалистов: заместитель директора по производству, заместитель директор по идеологической работе, главный ветврач, главный зоотехник, главный инженер, главный экономист, главный агроном, главный бухгалтер. У главных специалистов в подчинении находятся специалисты среднего звена: заведующие ферм и их помощники, заведующие производственными участками и их помощники, заведующие зерноскладами, овощехранилищем, заведующие механическими дворами, механики, энергетики и др.

Основным товарными отраслями данного хозяйства являются растениеводство - картофель, зерновые; в животноводстве - молоко и мясо.

Пункты сдачи основной сельскохозяйственной продукции следующие: ОАО « Ошмянский сыродельный завод», ОАО « Лида хлебопродукт», ОАО «Ошмянский, мясокомбинат», УП « Сморгонский комбикормовый завод», ОАО «Гродно хлебопродукт», ЧУП «Ошмянский хлебокомбинат».

В хозяйстве имеется четыре производственных участка: участок № 1, численность работающих на этом участке составляет 75 человек, участок №2, численность работающих на этом участке составляет 78 человек участок № 3, численность работающих на этом участке составляет 72 человек участок № 4, численность работающих на этом участке составляет 81 человек. В КРСУП «Экспериментальная база «Боруны» имеется шесть ферм крупно-рогатого скота из них три молочно-товарных (МТФ) фермы: «Булаши», «Биютишки», «Горецковщина». На начало 2008 года в хозяйстве имелось поголовья крупно-рогатого скота - 2147 головы, в том числе дойное стадо - 711 голов.

Молочно-товарная ферма «Булаши» располагается на расстоянии восьми километров от центральной усадьбы деревни Боруны. Численность скота на начало 2008 года составляет 586 голов. Из них дойное стадо - 380 голов, молодняк доращивания - 120 голов, быки на откорме - 86 голов. Данную ферму обслуживают десять операторов машинного доения: восемь из которых являются основными и две поденными. Также здесь имеются другие рабочие по обслуживанию: пастухи-скотники, подвозчики, слесаря, сторожа.

Молочно-товарная ферма «Биютишки» располагается в пяти километрах от деревни Боруны. Скота насчитывается 253 головы. Дойное стадо здесь составляет 197 голов, молодняк на доращивании - 23 головы, быки на откорме - 33 головы. Их обслуживают четыре оператора машинного доения и одна подменная.

Ферма «Горецковщина» на расстоянии двенадцати километров от деревни Боруны. Она является сомой дальней МТФ в данном хозяйстве. Здесь численность скота самая маленькая - 213 голов, дойное стадо - 134 головы. Обслуживание ведут также четыре оператора машинного доения.

Управлением ферм занимаются заведующие и их помощники. Они осуществляют контроль за работой обслуживающего персонала. Ведут учетную документацию.

Также в коммунальном районном сельскохозяйственном унитарном предприятии «Экспериментальная база «Боруны» имеются три фермы на доращивании молодняка и откорме в деревнях Боруны, Каятенята, Загорнята. На них работают заведующие ферм и доглядчики молодняка.

Плотность поголовья скота - 37 голов на 100 га сельхозугодий, коров - 12 голов. Надой на 1 корову по хозяйству составил 2160 кг (2007г. - 2070кг.), высшим сортом реализовано 48%, товарность которого составила 94%, среднесуточный привес - 457 гр. (2007г. - 455гр.).

В среднем за 2005-2007 годы удельный вес отраслей животноводства в структуре товарной продукции составил 63.7 %. Из них 25 % приходится на мясо крупно рогатого скота, на молоко - 38.4%.

Второй товарной отраслью КРСУП «Экспериментальная база «Боруны» является растениеводство. Наибольший удельный вес занимают зерновые и зернобобовые культуры - 17%.

Основными климатическими факторами, определяющими условия роста и развития растений, являются тепло и влага. Температурный режим характеризуется постепенным изменением температуры воздуха.

КРСУП «Экспериментальная база «Боруны» расположено в зоне умеренного континентального климата, характеризующего повышенной влажностью. Среднемесячная температура воздуха наиболее, холодного месяца ( января) Составляет -10.7 градусов Цельсия, а самого теплого (июля) +19.7 градусов Цельсия. В пределах описываемой территории выпадает 617 мм осадков в год. Три четверти общего количества осадков выпадает в период развития растений и больше всего в июле и августе, что создает высокую влажность воздуха. Среднегодовая температура поверхности почвы составляет 8 градусов. Продолжительность периода с положительной температурой выше 5 градусов 205-210 дней. Вегетационный период длится около 200 дней, а теплый 230-240 дней. Из всего этого следует, что по климатическим условиям территории хозяйства благоприятна для районирования сельскохозяйственных культур.

Земля в сельском хозяйстве - основное производство. Особым свойством земли является ее плодородие, то есть способность почвы воспроизводить урожай культурных сельскохозяйственных растений. При правильной ее использовании плодородие может улучшаться.

Общая земельная площадь данного хозяйства составляет 6947 га, в том числе сельскохозяйственных угодий - 6058 га, из них пашни - 3944 га, сенокосов - 2097 га, в том числе улучшенных - 1365 га. Почвы в основном супесчаные, по механическому составу они являются переходными от суглинков к пескам. Средний балл пашни - 33,4, сельхозугодий - 30,6. В 2007 году получена урожайность зерновых и зернобобовых культур по 26.2 ц /га, что выше уровня 2006 года на 4.3 ц /га. Урожайность озимых зерновых составила 25.6 ц/га, яровых зерновых и зернобобовых 26.9 ц/га.

На начало текущего года в коммунальным районным сельскохозяйственном унитарном предприятии «Экспериментальная база «Боруны» имелось тракторов - 49 единиц, автомобилей - 21 единица, комбайнов зерноуборочных - 10 единиц, кормоуборочных комплексов - 3. Вся техника распределена на трех механических дворах.

3. Анализ структуры управления КРСУП «Экспериментальной базы «Боруны»

В подчинении директора хозяйства находятся такие службы как: агрономическая, бухгалтерская, кадровая, ветеринарная, зоотехническая, инженерно-техническая, планово-экономическая, служба ремонтной мастерской и хозяйственное обслуживание.

Каждое утро в 7.00 минут руководитель вместе с главными специалистами проводит наряд. На нем обсуждается работа та работа, что была сделана за предшествующий день. Если что-то было не выполнено, то выясняется причина не выполнения и обсуждаются предложения по устранению неполадок. Затем директор дает работу на этот день, выслушиваются предложения и пожелания. главные специалисты также выступают со своими проблемами, а именно, что им необходимо для выполнения своих служебных обязанностей.

На наряде присутствует диспетчер, который записывает все заявки от специалистов, а также данные по выполненным вчера работам. Диспетчер должен быть в курсе всех выполняемых работ по хозяйству: где, что и кто делает? кадровый управленческий унитарный

Длительность нарда составляет от получаса до часа, в зависимости от количества поднятых вопросов. По окончании наряда все специалисты отправляются по своим рабочим местам.

Большим недостатком организации работы является то, что в КРСУП «Экспериментальная база «Боруны» не хватает служебных легковых автомашин. У главного ветврача и главного зоотехника одна машина на двоих. Им не всегда нужно находится в одном и том же месте вдвоем, но у них нет другого варианта. У агрономов нет машины совсем. Им приходится спрашивать у других, кто куда едет, и ехать с ними. Это очень плохо сказывается на качестве труда. Главный агроном не всегда может успеть проследить выполнение работ на полях. Агроном-агрохимик ездит вместе с трактористом на тракторе. Иногда директор или его заместитель, делая объезд по хозяйству, берут с собой агрономов.

Все остальные специалисты бухгалтера, экономисты, инспектор отдела кадров, секретарь, юрист, инженер по технике безопасности, завхоз приходят к 8.00 минут. Каждый из них знает свои обязанности и занимается ими. Рабочий день длится до 18.00 минут с обеденным перерывом с 13.00 до 15.00 в летнее время, а зимой с 9.00 до 17.00 с перерывом с 13.00 до 14.00.

Также большим недостатком структуры управления КРСУП Э/б «Боруны» является то, что в данном хозяйстве нет освобожденной должности заместителя директора по идеологической работе. Обязанности идеолога вменили секретарю, который выполняет свои обязанности и пишет платежные поручения главному бухгалтеру. И ему не хватает времени для качественного выполнения обязанностей по идеологической работе. Это ведь нужно объезжать все фермы, мастерские, склады, проводить встречи с людьми и многое другое. А как это все успеть, если даже нет свободной автомашины?

Рассмотрим ход рабочего дня директора данного хозяйства. Фотографию рабочего дня представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Фотография рабочего дня директора КРСУП «Экспериментальная база «Боруны».

Выполняемые действия	Время выполнения	Продолжительность действия
Приход на работу	7.00
Проведение наряда	7.00-8.00	1 час
Поездка на совещание к начальнику сельского хозяйства и продовольствия	8.00-10.00	2 часа
Поездка в банк для подписания необходимых документов	10.00-10.30	30 минут
Возвращение на рабочее место	10.30-10.50	20 минут
Время на личные надобности	10.50-11.00	10 минут
Объезд по хозяйству	11.00-13.00	2 часа
Обеденный перерыв	13.00-14.00	1 час
Поездка на семинар по животноводству в СПК «Мур-Ошмянский» на МТФ «Мур-Ошмянка»	14.00-18.00	4 часа
Возвращение домой	18.00- …
Продолжительность рабочего дня		11 часов

Рабочий день директора хозяйства не является нормированным. Продолжительность дня может меняться в зависимости от ситуации по хозяйству.

Теперь представим фотографию рабочего дня главного ветеринарного врача в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Фотография рабочего дня главного ветеринарного врача КРСУП «Экспериментальная база «Боруны».

Выполняемые действия	Время выполнения	Продолжительность действия
Приход на работу	7.00
Проведение наряда	7.00-7.55	55 минут
Приход в свой рабочий кабинет	7.55-8.00	минут
Составление плана на день	8.00-8.15	15 минут
Прием граждан из частного сектора	8.15-9.00	45 минут
Вызов в домашний сектор	9.00-9.30	30 минут
Выезд на ферму «Булаши»	9.30-9.50	20 минут
Вакцинация телят	9.50-11.00	1 час 10 минут
Взятие крови у телок	11.00-12.30	1 час 30 минут
Приезд в аптеку в Борунах	12.30-12.50	20 минут
Сбор лекарств в сумку	12.50-13.00	10 минут
Обед	13.00-15.00	2 часа
Поездка на ферму «Биютишки»	15.00-15.10	10 минут
Вакцинация телят	15.10-15.40	30 минут
Взятие крови у телок	15.40-16.40	1 час
Поездка на ферму «Горецковщина»	16.40-17.00	20 минут
Вакцинация телят	17.00-17.20	20 минут
Взятие крови у телок	17.20-17.50	30 минут
Выезд в аптеку	17.50-18.15	25 минут
Возвращение домой	18.15-…
Продолжительность рабочего дня		11 часов 15 минут

Рабочий день главного ветеринарного врача также является не нормированным. Его могут вызвать в любое время суток.

4. Пути совершенствования структуры управления в КРСУП «Экспериментальная база «Боруны»

4.1 Факторы, оказывающие влияние на управленческую деятельность

Необходимость совершенствования структур управления на предприятиях АПК обусловлена внутренними и внешними факторами, которые оказывают большое влияние на содержание управленческой деятельности.

Анализ опыта сельскохозяйственных предприятий показывает, что структуры управления в них отличаются большим разнообразием. Это обусловлено различием природно-экономических и других условий, в которых осуществляется их производственно-хозяйственная и коммерческая деятельность. Разработка конкретных рекомендаций всегда должна учитывать эти условия.

К внутренним факторам относятся специализация хозяйства и его подразделений, размеры производства и его концентрация, техническая оснащенность производства и управленческого труда, технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции, цели подразделений, масштабы контроля, обеспеченность кадрами и уровень их квалификации, наличие средств связи и транспорта, природные и экономические условия (территориальное размещение производства и населенных пунктов, дорожная сеть, характер землепользования, размеры населенных пунктов и наличие в них трудоспособных работников) и т. д.

Например, с увеличением размеров производства на предприятиях появляется возможность создавать крупные отраслевые (специализированные) бригады и фермы. Улучшение средств связи, транспортного сообщения позволяет руководителям более эффективно управлять крупными подразделениями.

Механизация и автоматизация производственных процессов требует увеличения численности инженерно-технических работников, организации специализированных подразделений по обслуживанию машин и оборудования. Централизация в управлении подстегивается внедрением новых технических средств управления, диспетчеризацией и компьютеризацией.

При значительной территориальной рассредоточенности подразделений в хозяйствах сохраняется отделенческая структура, что объективно приводит к децентрализации в управлении, особенно при решении оперативных вопросов.

Несмотря на предоставленную предприятиям самостоятельность в производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, на систему управления по-прежнему сильно влияют внешние факторы. Более того, это влияние только усилилось. Внешнее воздействие может быть прямым и косвенным. Прямое влияние оказывают поставщики (материальных ресурсов, капитала), потребители продукции и услуг, законодательные акты, государственные органы управления, конкуренты, профсоюзы. Значительное косвенное воздействие оказывают общее состояние экономики страны, международные события, научно-технический прогресс, политические и социокультурные факторы.

Знание факторов, оказывающих влияние на структуру управления, не дает еще достаточных оснований для решения проблемы ее рационального построения. Наилучшая организационная структура та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней и внутренней средой, продуктивно и целесообразно использовать усилия работников управления для достижения поставленных целей.

4.2 Проектирование структуры управления

Проектирование или реорганизация структуры управления должны базироваться на стратегических планах предприятия. В частности, структура должна соответствовать:

технологии производства товаров и услуг;

отношениям собственности на предприятии;

внешнему окружению предприятия;

качественному составу персонала;

коммуникационным возможностям и т.д.

При формировании структуры управления необходимо выдержать ряд требований. Перечислим важнейшие из них.

1. Структура управления должна обеспечивать оперативность в работе аппарата управления. Она должна быть настолько гибкой и простой, чтобы за время от принятия решения до его осуществления в управляемой системе не успели произойти необратимые изменения, делающие ненужными его реализацию.

2. Оперативность управление должна сочетаться с надежностью функционирования. Это означает, что структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, препятствовать искажению управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойные связи в системе управления.

3. В любой структуре должны соблюдаться ограничения по нормам управляемости.

4. Необходимо создать благоприятные условия для быстрого внедрения достижений науки и передового опыта, четкой работы вспомогательных и обслуживающих подразделений, бесперебойного материально-технического снабжения и реализации продукции, высокого уровня экономической работы.

5. Структура управления должна обеспечивать его экономичность, то есть нужный эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием в данном случае может служить соотношение между затратой ресурсов и полезным результатом.

6. Нужно создать условия для подготовки руководителей и их профессионального роста,

Важнейшее значение при построении аппарата управления имеет правильное соотношение между централизацией и децентрализацией, линейным и функциональным персоналом. Чем выше уровень структуры, тем большую роль играют функциональные службы. Если при управлении бригадой они практически не нужны, то в масштабе предприятия роль функциональных (штабных) органов управления может быть весьма значительной. Ими осуществляются вся техническая подготовка и обоснование вариантов решения вопросов в сфере производства, реализации, финансов.

Специализация оказывает двойственное влияние на процесс управления; по существу, это не что иное, как концентрация однородных работ. Чем она выше, тем шире возможности специализации функций управления. Наоборот, при недостаточном объеме работ по данной операции возникает проблема недогрузки работника, в связи с чем ему приходится исполнять несколько, а подчас и множество функций.

Работу по совершенствованию структуры управления на предприятии обычно проводят в следующем порядке:

- анализируют факторы, влияющие на организационное устройство и структуру управления предприятием;

- определяют степень соответствия фактических размеров подразделений (бригад, ферм и др.) оптимальным для данной зоны;

- изучают сложившуюся организационную структуру и структуру управления, их соответствие, друг другу, а также фактический уровень централизации и децентрализации в управлении производством ;

- анализируют сложившиеся линейную и функциональную системы соподчинения;

- изучают характер межотраслевых связей, численность работников управления, ее соответствие нормам нагрузки и фактору управляемости;

- анализируют материалы хронографических наблюдений за работниками аппарата управления, степень их загруженности и характер выполняемых функций;