Практична професійна діяльність спеціаліста відділу кадрів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

менеджмент кадровий управління персонал

Вступ

Розділ 1. Загальні відомості про підприємство

1.1 Загальна характеристика медичного центру ТОВ «Олімп-С»

1.2 Планово-економічна характеристика підприємства

1.3 Стан маркетингової діяльності підприємства

1.4 Аналіз менеджменту та кадрової політики підприємства

Розділ 2. Організація, робота відділу кадрів ТОВ «Олімп-С»

2.1 Аналіз стану результатів проходження практики

2.2 Формування колективу, управління трудовим колективом

2.3 Аналіз структури та методів управління підприємства ТОВ «Олімп-С»

Розділ 3. Розробка шляхів вдосконалення діяльності ТОВ «Олімп-С»

3.1 Напрямки поліпшення особистої роботи менеджерів

3.2 Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності в медичному центрі ТОВ «Олімп-С»

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Виробнича практика студента забезпечує освоєння кваліфікації в відповідності з вимогами учбового плану, сприяє закріпленню й поглибленню знань, привчає до праці в сфері виробництва в умовах трудового колективу. Виробнича практика дозволяє сформувати уяву про зміст й особливості своєї майбутньої професії не тільки через сукупність отриманих теоретичних знань, а й з точки зору практичної діяльності реально діючих підприємств придбати елементи професійного уміння і практичних навичок.

Вона дозволяє з'єднати теоретичну підготовку з практичною діяльністю на конкретних робочих місцях. У завдання практики входить:

1. формування професійних умінь і певного досвіду, необхідного для здійснення подальшій професійній діяльності;

2. формування дослідницького підходу до вивчення діяльності економіста;

3. оволодіння вміннями та навичками роботи з документацією, здійснення найпростіших економічних розрахунків.

У зв'язку з великою поширеністю стоматологічних захворювань стоматологічна допомога в нашій країні є однією з найбільш масових форм медичного обслуговування. Більше 80% всіх хворих із стоматологічною патологією припадає на амбулаторну службу. Ще більшої частини стоматологічних хворих (98,5%, тобто переважна більшість) показано лікування в умовах поліклініки. Це пояснюється великою ураженістю зубів карієсом та його ускладненнями. З кожним роком консервативні методи лікування як терапевтичних, так і хірургічних захворювань займає все більше місця. У стоматологічну практику щорічно впроваджуються нові методи діагностики і лікування, які дозволяють ставити діагноз, лікувати хворих і проводити реабілітацію.

В останні 10-15 років в Україні спостерігається бурхливий розвиток стоматології. З'являються нові технології, які в багатьох випадках принципово відрізняються від традиційних методів лікування. Відповідно на фахівців - стоматологів, які бажають йти в ногу з часом, лягає дуже великий вантаж постійного освоєння нових технологій та оновлення накопичених знань. Стоматологічна клініка на протязі вже 15 років зарекомендувала себе, як клініка, що надає медичні послуги високої якості, із застосуванням найсучасніших технологій.

При зверненні в стоматологічну клініку ТОВ «Олімп-С» кожен клієнт отримує грамотну консультацію з усіх питань, лікар визначає методи і прийоми роботи в кожному випадку індивідуально.

Метою даної практики було поглиблення знання про діяльність медичного закладу, придбання і закріплення початкових навичок і елементів практичної професійної діяльності спеціаліста відділу кадрів.

Завдання: вивчити історію створення і розвитку організації, нормативно правові документи, що регламентують діяльність, ознайомитися з формами роботи відділу кадрів, визначити основні проблеми та перспективи розвитку центру.

Об'єктом роботи є відділ кадрів ТОВ «Олімп-С».

Предметом - діяльність, робота клініки.

В процесі проходження практики було проведено спостереження за роботою адміністраторів, головного лікаря, головного бухгалтера, начальника відділу кадрів, вивчена документація, що регламентує діяльність зазначеного медичного закладу; розглянута маркетингова діяльність стоматологічної клініки, а так само фінансові звіти ТОВ, в результаті були запропоновані заходи по підвищенню ефективності маркетингової діяльності.

Я проходила практику в ТОВ «Олімп-С», розташоване майже в центрі м. Київ по вул. Жилянська 30/32. Практика проходила у відділі кадрів з 15.09.2014 р. по 21.11.2014 р. під безпосереднім керівництвом начальника відділу кадрів Дудка Катерина Сергіївна. За час практики я ознайомилася з діяльністю відділу кадрів, з основними документами з обліку кадрів, з професійними і посадовими обов'язками фахівців відділу, активно брала участь у діяльності організації стоматологічної клініки, а також надавала допомогу фахівцям. Отримані в результаті проходження практики знання і дані представлені в звіті.

У даному звіті буде розглянуто організацію діяльності ТОВ «Олімп-С», структуру управління підприємством, основні показники діяльності підприємства у динаміці, такі як: прибуток, рентабельність його діяльності, нормативи капіталу та ліквідності. У звіті розглянуто основні послуги, які надає підприємство своїм клієнтам.

Звіт складається з трьох розділів. У першому розділі дана загальна характеристика ТОВ «Олімп-С»: юридичний статус товариства, мета і предмет діяльності, організаційна структура управління і т.д. Розглядається чим займається клініка, звіти. Другий розділ повністю присвячений тому чим я займалася на підприємстві. Тут розглядаються загальні положення та основні завдання, організаційна структура та функції підрозділів відділу, представлені посадові права та обов'язки фахівців, а також розглянуто умови праці та проаналізована основна документація відділу. У третьому розділі розглядаються теоретичні питання.

Розділ 1. Загальні відомості про підприємство

1.1 Загальна характеристика медичного центру ТОВ «Олімп-С»

Стоматологічна клініка надає дуже широкий спектр стоматологічних послуг. Склад докторів постійний, всі лікарі регулярно підвищують свою кваліфікацію, переважно за кордоном, так як практика показує, що в Європі та Америці починають впроваджувати нові технології раніше, ніж в Україні. Саме тому стоматологи клініки перинимают досвід саме за кордоном.

Номенклатура робіт та послуг:

- долікарська допомога: рентгенологія, сестринська справа, стоматологія;

- амбулаторно-поліклінічна допомога: терапевтична стоматологія, ортопедична стоматологія, хірургічна стоматологія.

За своєю організаційно-правовою формою є товариством з обмеженою відповідальністю.

Суспільство має у власності відособлене майно, що обліковуються на його самостійному балансі, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.

На малюнку зображена організаційна структура досліджуваного підприємства. Як бачимо організаційно - управлінська структура відноситься до лінійно - функціональній структурі управління.



Рис. 1. Організаційна структура ТОВ «Олімп-С»

У стоматологічному відділенні клініки ТОВ «Олімп-С» повністю проведено технічне переобладнання ремонт кабінетів. Кабінети оснащені стоматологиче-ськими установками «Євростар» (виробництво Італія) медичної меблево-ллю для стоматологічних кабінетів, а так-же є вся необхідна для роботи апаратура та інструментарій.

Для підвищення якості діагностики використовується сучасна електронна апаратура, так, наприклад наконечник з апекслокатором «Марі-та» (Японія) апарат для визначення життєздатності пульпи «Didi test» (США). Обладнаний рентген-кабінет, де встановлено радіовізіограф «Tro-phy Elitys» (Франція) з комп'ютерною розведенням у всі робочі кабінети.

В кожному кабінеті є:

1. Стерилізація гласперлиновые (Італія) для негайної стери-лізації необхідного інструментарію.

2. Апарати «П'єзо-Майстер» (Швейцарія) для зняття зубних від-пропозицій з різними насадками, а так само для обробки кореневих каналів.

3. Бокси ультрафіолетові «ТАУ-стерил» (Італія) для зберігання стерильного інструментарію.

4. Лампи галогенні (США, Німеччина) для постановки пломб з светополимеризующих матеріалів.

5. Встановлені бактерицидні лампи.

6. Встановлені монітори для перегляду R-знімків

7. Меблі медична стоматологічна «Лотос» (Італія), кото-раю включає робоче місце медичної сестри і лікаря.

8. Вбудовані кондиціонери.

1.2 Планово-економічна характеристика підприємства

ТОВ «Олімп-С» - товариство обмеженої відповідальності, що розташоване в майже в центрі м. Київ по вул.. Жилянська 30/32. Засновано в 1997 році за рішенням зборів засновників у складі 4 чоловік. Засновники безпосередньої участі в управлінні не беруть.

Стоматологічна клініка ТОВ «Олімп-С» є юридичною особою з моменту одержання документу про Державну реєстрацію підприємства.

Клініка розпочала свою діяльність з січня 1998 року. ТОВ має відокремлене майно, самостійний баланс, обігові кошти, розрахункові та інші рахунки в банку. ТОВ має право здійснювати свою діяльність по всій території України і діяти на підставі повної самостійності та самофінансування. Клініка ТОВ «Олімп-С» може бути учасником інших підприємств і має право створювати на території України філії, структурні підрозділи та представництва, а також дочірні та спільні підприємства з участю іноземних партнерів відповідно до чинного Законодавства України. Засновники підприємства - три фізичні особи, які внесли до статутного фонду вклад у розмірі 20000 гривень: 80% - устаткування і 20% - грошові кошти. 15000 гривень - устаткування, 5000 - гроші покладенні на рахунок у банк. Устаткування яке, відноситься до статутного фонду є основними фондами підприємства.

Основні фонди підприємства:

1. стоматологічні установки - 2 шт.

2. стоматологічні компресори - 2 шт.

3. комп`ютер - 1 шт.

4. фотополімірна - 2 шт.

5. ультра віол - 1 шт.

6. сухо жарова шафа - 1 шт.

7. Телефон-факс - 1 шт.

8. Автоклав - 1 шт.

9. стоматологічні матеріали .

Клініка ТОВ «Олімп-С» знаходиться у м. Київ. Приміщення повністю відповідає санітарним нормам і правилам.

Стоматологічна клініка ТОВ «Олімп-С» має свідоцтво про платника єдиного податку. Свідоцтво було видано за умов, що дохід від надання стоматологічних послуг за рік не перевищує 1000000 гривень, а також середньо облікова чисельність працівників не перевищує 50 чоловік.

Клініка ТОВ «Олімп-С» - спеціалізована платна клініка, яка працює з сучасними матеріалами, передовими технологіями і кваліфікованим персоналом.

Усі стоматматеріали, з якими працюють лікарі, мають сертифікат якості. Матеріали використовуються провідних фірм -виробників.

Компанія ТОВ «Олімп-С» має на Україні ексклюзивні права таких фірм-виробників: "Takara Belmont Corp." (Японія) - стоматологічні установки і рентгенівські апарати; "W&H Dentalwerk Burmoos GmbH" (Австрія) - стоматологічні наконечники і засоби догляду за ними, аксесуари для їх технічного обслуговування "Tau Steril di Bianchi Giancarlo e З. S.n.c." (Італія) - сухожарові і гласперленові стерилізатори, автоклави, бокси для зберігання стерильного інструменту; "Tuttnauer Company Ltd." (Ізраїль) - настільні і лабораторні автоклави, чистячі речовини і матеріали, настільні очищувачі води; "de Gotzen S.r.l." (Італія) - дентальні рентгенівські установки; "Shenpaz Industries (1992) Ltd." (Ізраїль) - печі для випалення металокераміки; "Forum Engineering Technologies (96) Ltd" (Ізраїль) - апекс локатори стоматологічні; "Noritake Dental Supply Co." (Японія) - синтетична керамічна маса та ін.

Директор ТОВ «Олімп-С» здійснює керівництво стоматологічною клінікою. Заступник директора здійснює керівництво стоматологічної клінікою у разі відсутності директора, координує роботу всіх підрозділів клініки. В обов'язки керівника матеріально-технічного відділу входить забезпечення клініки необхідною сировиною і матеріалами. Адміністратор клініки вирішує питання, пов'язані з роботою охоронця, програміста, електрика, сантехніка, прибиральниці. Також здійснює запис пацієнтів. В обов'язки завідуючого складом входить керівництво роботою складу по прийому, зберіганню і відпустці товарно-матеріальних цінностей, ведення складського обліку і звітності, звірка даних складського обліку. Керівник транспортного відділу здійснює контроль за рухом транспорту, його технічним станом, взаємодією зі сторонніми органами. Керівник маркетингового відділу здійснює розробку стратегії клініки, побудова системи ефективних комунікацій. Керівник служби розвитку персоналу здійснює підбір кадрів, організовує поїздки на семінари, тренінги, майстер-класи.

Аналіз фінансового стану є необхідним напрямом роботи системи управління підприємством в цілому. Фінансова стратегія клініки ТОВ «Олімп - С» полягає в підвищенні прибутковості діяльності підприємства. В Таблиці 1 відображено аналіз основних фінансових показників господарської діяльності клініки у 2013-2014 р. на підставі звіту про фінансові результати підприємства.

Таблиця 1. Аналіз фінансових результатів «Сучасна стоматологія» за період 2013-2014 рр.

Показник	Одиниця виміру	2013 рік	2014 рік	Відхил. абсол. + / -	Відхил. віднос., % (темп зростання)
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	Тис. грн.	10148,0	9489,0	- 659,0	- 6,49
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	Тис. грн.	9985,0	9310,0	- 675,0	- 6,76
Валовий прибуток	Тис. грн.	1878,0	1998,0	+ 120,0	6,39
Інші операційні доходи	Тис. грн.	137,0	1606,0	+ 1469,0	1072,26
Прибуток від операційної діяльності	Тис. грн.	462,0	1867,0	+ 1405,0	304,11
Податок на прибуток від звичайної діяльності	Тис. грн.	138,6	560,0	+421,4	304,04
Чистий прибуток	Тис. грн.	323,4	1307,0	+983,6	304,14
Операційні витрати	Тис. грн.	1553,0	1737,0	+ 184,0	11,85

Аналізуючи наведені дані, можна побачити темп розвитку клініки. Хоча дохід від реалізації послуг у 2014 році знизився на 659 тис. грн. (з 10148 тис. грн. у 2013 році до 9489 тис. грн. у 2014 році), це не є головним показником діяльності підприємства. Розглянувши прибуток підприємства, можна побачити іншу картину. Отже, прибуток від операційної діяльності збільшився на 1405 тис. грн. у 2014 році (з 462 тис. грн. у 2013 році до 1867 тис. грн. у 2014 році) по відношенню до попереднього року темп зростання склав 304,11%. Це відбулося завдяки зростанню інших операційних доходів на 1469 тис. грн. (з 137 тис. грн. у 2013 році до 1606 тис. грн. у 2014 році), темп зростання склав 1072.26%. Інші операційні доходи зросли завдяки імпорту сировини.

Аналізуючи темп зростання витрат підприємства - 11,85% (з 1553 тис.грн. у 2013 році до 1737 тис. грн. у 2014 році), можна сказати, що зволікаючи на темп зростання прибутку підприємства витрати майже не змінилися або збільшилися дуже мало.

Для більш детальнішого та обґрунтованого аналізу господарської діяльності ТОВ «Олімп - С» за період з 2012 року по 2014 рік, наведемо та проаналізуємо відсоток питомої ваги загальних статей балансів підприємства.



Таблиця 2. Зведені дані та аналіз показників балансів за 2011-2013 роки

Показник	2012 рік	2013 рік	2014 рік
	тис.грн.	Питома вага, %	тис.грн.	Питома вага, %	тис.грн.	Питома вага, %
АКТИВ
І. Необоротні активи.
Нематеріальні активи:
Залишкова вартість	4,0	0,47	5,0	0,44	5,0	0,45
Первісна вартість	5,0	---	6,0	---	6,0	---
Знос	1,0	---	1,0	---	1,0	---
Незавершене будівництво	515,0	60,59	---	---	---	---
Основні засоби:
Залишкова вартість	331,0	38,94	1141,0	99,56	1110,0	99,55
Первісна вартість	407,0	---	1263,0	---	1313,0	---
Знос	76,0	---	122,0	---	203,0	---
Усього за розділом І	850,0	100	1146,0	100	1115,0	100
ІІ. Оборотні активи.
Запаси:
Виробничі запаси	116,0	1,58	97,0	1,68	103,0	2,76
Товари	2239,0	30,43	1613,0	27,87	1091,0	29,26
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
Чиста реалізаційна вартість	4262,0	57,92	3800,0	65,66	2369,0	63,53
Первісна вартість	4262,0	---	3800,0	---	2369,0	---
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
За виданими авансами	13,0	0,18	23,0	0,40	37,0	0,99
Інша поточна дебіторська заборгованість	260,0	3,53	227,0	3,92	11,0	0,29
Грошові кошти та їх еквіваленти:
В національній валюті	443,0	6,02	25,0	0,43	99,0	2,65
В іноземній валюті	25,0	0,34	2,0	0,04	19,0	0,52
Усього за розділом ІІ	7358,0	100	5787,0	100	3729,0	100
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	7,0	0,08	20,0	0,29	12,0	0,25
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100
ПАСИВ
І. Власний капітал
Статутний капітал	2,0	10,0	2,0	10,0	2,0	10,0
Резервний капітал	18,0	90,0	18,0	90,0	18,0	90,0
Усього за розділом І	20,0	100	20,0	100	20,0	100
ІІІ. Довгострокові зобов`язання
Довгострокові кредити банків	---	---	1000,0	39,67	950,0	42,07
Довгострокові фінансові зобов`язання	1521,0	100	1521,0	60,33	1308,0	57,93
Усього за розділом ІІІ	1521,0	100	2521,0	100	2258,0	100
ІV. Поточні зобов`язання
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	5988,0	89,72	3822,0	86,63	1776,0	68,89
Поточні зобов`язання за розрахунками:
З одержаних авансів	133,0	1,99	---	---	176,0	6,83
З бюджетом	4,0	0,06	10,0	0,23	52,0	2,02
З позабюджетних платежів	---	---	1,0	0,02	1,0	0,04
Зі страхування	6,0	0,09	9,0	0,20	7,0	0,27
З оплати праці	9,0	0,13	18,0	0,41	15,0	0,58
З учасниками	65,0	0,97	65,0	1,47	65,0	2,52
Інші поточні зобов`язання	469,0	7,04	487,0	11,04	486,0	18,85
Усього за розділом IV	6674,0	100	4412,0	100	2578,0	100
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100

Для більш конкретної оцінки вартісного показника питомої ваги розділів балансу наведемо наступну Таблицю 3.

Таблиця 3. Зведені дані та аналіз показників по розділам балансів за 2012-2014 роки

Показник	2012 рік	2013 рік	2014 рік
	тис. грн.	Питома вага, %	тис. грн.	Питома вага, %	тис. грн.	Питома вага, %
АКТИВ
І. Необоротні активи.	850,0	10,35	1146,0	16,48	1115,0	22,96
ІІ. Оборотні активи.	7358,0	89,57	5787,0	83,23	3729,0	76,79
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	7,0	0,08	20,0	0,29	12,0	0,25
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100
ПАСИВ
І. Власний капітал	20,0	0,25	20,0	0,29	20,0	0,41
ІІІ. Довгострокові зобов`язання	1521,0	18,51	2521,0	36,26	2258,0	46,50
ІV. Поточні зобов`язання	6674,0	81,24	4412,0	63,45	2578,0	53,09
Баланс	8215,0	100	6953,0	100	4856,0	100

Аналізуючи вищезазначені дані ми можемо навести оцінки прибутковості та підтвердження можливості відкриття нового підприємства ми зробимо аналіз фінансового стану ТОВ «Олімп - С» за період з 2012 року по 2014 рік.

Оцінка платоспроможності підприємства

Для того, щоб оцінити платоспроможність підприємства за даними Балансу (за визначений термін діяльності з 2012 року по 2014 рік) треба проаналізувати та визначити фінансовий стан підприємства за допомогою показників коефіцієнтів ліквідності, а саме:

1) Кп - коефіцієнт покриття (загальної ліквідності) - показує, яку частину поточних зобов`язань може погасити підприємство, якщо реалізує усі свої оборотні активи, у тому числі і матеріальні запаси. Цей коефіцієнт показує скільки гривень оборотних коштів приходиться на кожну гривню поточних зобов`язань, він показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов`язань.

Кп = Оборотні активи/Поточні зобов`язання (3.1.)

Кп 2011 р. = 7358,0/10882,0 = 0,69

Кп 2012 р. = 5787,0/8158,0 = 0,71

Кп 2013 р. = 3729,0/4507,0 = 0,83

Зміна Кп = 0,83 - 0,69 = 0,14

2) Кшл - коефіцієнт швидкої (критичної) ліквідності - показує, яку частину поточних зобов`язань підприємство може погасити за рахунок найбільш ліквідних оборотних коштів: коштів і їхніх еквівалентів, що течуть від фінансових інвестицій і дебіторської заборгованості. Він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов`язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.

Кшл = (Оборотні активи - Товарно-матеріальні запаси) / Поточні зобов`язання

Кшл 2011 р. = 7358,0 - 2355,0 / 10882,0 = 0,46

Кшл 2012 р. = 5787,0 - 1710,0 / 8158,0 = 0,50

Кшл 2013 р. = 3729,0 - 1194,0 / 4507,0 = 0,56

Зміна Кшл = 0,56 - 0,46 = 0,10

3) Кал - коефіцієнт абсолютної або миттєвої ліквідності - показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно.

Кал = Грошові кошти і Короткострокові активи / Поточні зобов`язання

Кал 2014 р. = 468,0 / 10882,0 = 0,043

Кал 2012 р. = 27,0 / 8158,0 = 0,003

Кал 2013 р. = 118 / 4507,0 = 0,026

Зміна Кал = 0,026 - 0,043 = - 0,017

Для аналізу фінансового стану підприємства використовуючи дані балансу, необхідно розрахувати показники фінансової стійкості (або незалежності).

1) Кавт - коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) показує яку частину в загальних вкладеннях у підприємство складає власний капітал, і характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

Кавт = Власний капітал і забезпечення / підсумок баланс

Кавт 2012 р. = 20,0 / 8215,0 = 0,002

Кавт 2013 р. = 20,0 / 6953,0 = 0,003

Кавт 2014 р. = 20,0 / 4856,0 = 0,004

2) Кфс - коефіцієнт фінансової стабільності показує співвідношення власних і притягнутих засобів, вкладених у діяльність підприємства і характеризує здатність підприємства залучати зовнішні джерела фінансування.

Кфс = Власний капітал і забезпечення / загальна сума зобов`язань

Кфс 2012 р. = 20,0 / 1521,0 + 6674,0 = 20,0 / 8195,0 = 0,002

Кфс 2013 р. = 20,0 / 2521,0 + 4412,0 = 20,0 / 6933,0 = 0,003

Кфс 2014 р. = 20,0 / 1308,0 + 2578,0 = 20,0 / 3886,0 = 0,005

3) Кзвк - коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами показує яка частина матеріальних оборотних активів фінансується за рахунок засобів чистого оборотного капіталу.

Кзвк = Власні оборотні кошти / матеріальні оборотні активи

Кзвк 2012 р. = 7358,0 - 6674,0 / 116,0 + 2239,0 = 684,0 / 2355,0 = 0,29

Кзвк 2013 р. = 5784,0 - 4412,0 / 97,0 + 1613,0 = 1372,0 / 1710,0 = 0,80

Кзвк 2014 р. = 3729,0 - 2578,0 / 103,0 + 1091,0 = 1151,0 / 1194,0 = 0,96

4) Кеа - коефіцієнт ефективності використання активів показує скільки чистого прибутку має підприємство в середньому на кожну гривню загальних вкладень у його діяльність, характеризує прибутковість усього капіталу, яким володіє підприємство, незалежно від джерел його надходження.



Кеа = чистий прибуток / середня величина активів

Кеа 2012 р. = 462,0 / (8215,0 + 6953,0) : 2 = 462,0 / 7584,0 = 0,06

Кеа 2014 р. = 1817,0 / (6953,0 + 4856,0) : 2 = 1817,0 / 5904,5 = 0,31

5) Кевк - коефіцієнт ефективності використання власного капіталу (або коефіцієнт прибутковості власного капіталу) показує скільки чистого прибутку має підприємство в середньому на кожну гривню власного капіталу, тобто характеризує ефективність власних інвестицій.

Кевк = Чистий прибуток / середня величина власного капіталу

Кевк 2013 р. = 462,0 / (20,0 + 20,0) : 2 = 23,10

Кевк 2014 р. = 1817,0 / (20,0 + 20,0) : 2 = 90,85

6) Ксн/обор - співвідношення необоротних і оборотних активів.

Ксн/обор = Необоротні активи / Оборотні активи

Ксн/обор 2012 р. = 850,0 / 7358,0 = 0,12

Ксн/обор 2013 р. = 1146,0 / 5787,0 = 0,20

Ксн/обор 2014 р. = 1115,0 / 3729,0 = 0,30

Таблиця 4. Показники фінансової стійкості підприємства

№	Показник	Значення	Оптимальне значення	2012 р.	2013 р.	2014 р.
1.	Коефіцієнт автономної (фінансової незалежності)	Кавт	> 0,5	0,002	0,003	0,004
2.	Коефіцієнт фінансової стабільності	Кфс	> 1,0	0,002	0,003	0,005
3.	Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами	Кзвк	> 0,1	0,29	0,80	0,96
4.	Коефіцієнт ефективності використання активів	Кеа	Ріст	0,06	0,31
5.	Коефіцієнт ефективності використання власного капіталу	Кевк	Ріст	23,10	90,85
6.	Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів	Ксн/обор	Якщо даний показник менше показника фінансової стабільності або дорівнює йому, то фінансова стабільність зберігається	0,12	0,20	0,30

Аналізуючи вищенаведене, можна зробити декілька висновків по фінансовій стійкості ТОВ «Олімп-С». Але на підставі візуальної картини ми бачимо, що головні показники фінансового стану підприємства мають дуже різний по результатам характер і тому ми повинні проаналізувати кожний показник:

1) Коефіцієнт автономії істотно за період з 2012 року по 2014 рік не змінився і за станом на 2006 рік свідчить, що в кожних 100 гривнях вкладених активів підприємства 0,40 гривень - власні засоби (власний капітал), тобто підприємство додержується збереження власного капіталу його стабільності.

2) Аналізуючи коефіцієнт фінансової стабільності можна сказати наступне: за даний період цей показник значно не змінився; на кожну гривню притягнутих засобів приходиться 0,50 грн. власних засобів. Цей показник значно менше оптимально показника (>1,0), що свідчить про достатнє залучення зовнішніх джерел фінансування підприємства.

3) Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами за наведений період зріс з 0,29 (за 2012 рік) до 0,96 (за 2014 рік) тобто збільшився в 3,3 рази.

4) Показник співвідношення основного й оборотного капіталу (Ксн/обор) на 2014 рік перевершує значення коефіцієнта фінансової стабільності (0,30>0,005), що може свідчити про порушення фінансової стабільності підприємства.

Виходячи з наведених даних з приводу ділової активності (Додаток А) ТОВ «Олімп - С» можна визначити наступне:

1) Виторг від реалізації послуг скоротився на 675,0 тис.грн. у порівнянні з 2012 р., собівартість реалізованих послуг при цьому теж зменшилась на 795,0 тис.грн., тобто в 2014 році знизилась питома собівартість одиниці реалізованих послуг.

2) Одночасно із скороченням обсягу продажів відбулося значне збільшення оборотності дебіторської заборгованості у 1,22 рази.

Керівництву необхідно контролювати процеси підвищення рентабельності реалізації послуг; прискорення оборотності сукупних активів та їх складових частин.

1.3 Стан маркетингової діяльності підприємства

Внутрішнє середовище клініки включає в себе такі важливі основні елементи:

- виробництво (сфера надання медичної послуги);

- фінанси і маркетинг медичних послуг;

- управління персоналом клініки (медики та менеджмент);

- організаційна структура.

Робоча середа:

- постачальники економічних ресурсів

а) сировину

б) фінансовий капітал

в) виробничий капітал.

- постачальники праці - наймані працівники;

- клієнти;

- посередники - маркетингові;

- державні економічні структури (наприклад, обласне Управління податкової служби).

- контактні аудиторії (наприклад, ЗМІ)

Зовнішнє середовище аналогічна іншим організаціям, складається з економічних, технологічних, політичних і соціальних факторів.

Таблиця 5. SWOT-аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища

Фактори, що враховуються у SWOT - аналізі
Внутрішні сильні сторони (S):	Внутрішні слабкості (W):
- у клініці працюють висококваліфіковані сцециалисты. - дуже низька плинність кадрів. - високий сервіс обслуговування пацієнтів	- відсутність відділу маркетингу. - висока вартість послуг.
Потенційні зовнішні сприятливі можливості (О)	Потенційні зовнішні загрози (Т)
- у суспільстві зростає попит на стоматологічні послуги.	- уряд запроваджує більш високі мита на ввезення обладнання зуботехнічної лабораторії.

Основним конкурентом є стоматологічна клініка «Берегиня».

Ринком збуту є ринок збуту медичних послуг (стоматологічних).

Товаром у даній сфері є послуги на ринку медичних послуг, що означає, що праця в даному випадку надає послуги не в якості речі, а в якості діяльності.

До основним споживачам можна віднести жителів м. Київ у віці від 20 до 50 років з середнім або високим рівнем доходу. Під каналом просування медичних послуг розуміють шляхи і способи реалізації медичних послуг. В даній стоматології використовується як прямий (безпосереднє спілкування лікувального закладу (медичного працівника) з пацієнтом у процесі пошуку потенційного споживача), так і непрямий (пошук потенційного споживача з допомогою посередників) канал збуту послуг. На вибір каналів вплинуло кількість споживачів, їх концентрація, платоспроможність, оснащеність цього медичного закладу, стан кадрів.

ТОВ «Олімп-С» рекламує свою діяльність через ЗМІ, має свій інтернет - сайт.



1.4 Аналіз менеджменту та кадрової політики підприємства

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед підприємствами встає необхідність працювати по-новому, рахуючись із законами та вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до мінливої ситуації.

У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора.

Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей є їхня мотивація. Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. У загальному випадку мотивація - це процес спонукання до праці. Будь-який керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен не забувати про наявність для них стимулів трудитися.

Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця або групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт.

Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тому обставину, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління і в кінцевому підсумку певних результат трудової діяльності.

На трудову мотивацію впливають різні стимули: система економічних нормативів і пільг; рівень заробітної плати і справедливість розподілу доходів, умови і змістовність праці, відносини в сім'ї, колективі, визнання з боку навколишніх і кар'єрні міркування, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура.

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. При розгляді мотивації слід зосередитися на факторах, які змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Мотиваційний процес може бути представлений у вигляді наступних одна за одною стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги, вибір найкращого способу отримання певного виду винагороди, прийняття рішення про його реалізацію; здійснення дії; одержання винагороди; задоволення потреби. Стрижнем управління на основі мотивації буде вплив певним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.

На задоволеність роботою впливають: досягнення (кваліфікація) і визнання успіху, робота як така, відповідальність, просування по службі, можливість професійного росту.

На незадоволеність роботою впливають: спосіб управління, політика організації й адміністрація, умови праці, міжособистісні відносини на робочому місці, заробіток, непевність у стабільності роботи, вплив роботи на особисте життя.

Тип мотивації - це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених груп потреб.

Розглянемо три типи працівників:

- Працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці;

- Переважно орієнтовані на оплату праці та інші нетрудові цінності;

- Працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників у даний час відноситься до другого типу.

Для забезпечення високої ефективності діяльності організації застосовуються методи управління.

За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління і усієї виробничо-економічної діяльності.

У практиці управління успішно застосовуються наступні методи управління:

- Адміністративні;

- Економічні;

- Комерційні;

- Соціально-психологічні;

- Правові;

- Дослідницькі.

Сукупність застосування методів управління покликана забезпечити:

- Цілеспрямованість колективу;

- Організованість;

- Чіткість і злагодженість роботи;

- Оперативність і своєчасність рішень;

- Розпорядливість, гнучкість, дисциплінованість і ініціативність.

Адміністративні методи є способом здійснення управлінських дій на персонал і базуються на владі, дисципліні і стягненнях.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Для адміністративних методів характерна їх відповідність нормам органів управління.

Розрізняють п'ять основних способів адміністративного впливу:

Організаційні дії,

- Розпорядчі дії,

- Матеріальна відповідальність і стягнення,

- Дисциплінарна відповідальність і стягнення,

- Адміністративна відповідальність.

Соціальні відносини та відображають їх відповідні методи управління важливі і тісно пов'язані з іншими методами управління. До них відносяться:

- Моральне заохочення,

- Соціальне планування,

- Переконання,

- Навіювання,

- Особистий приклад,

- Регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин,

- Створення і підтримка морального клімату в колективі.

У ТОВ «Олімп-С» розроблена своя система управління, яка поєднує вищезгадані методи.

Відбір персоналу виробляє безпосередньо директор медичного центру ТОВ «Олімп-С».

Відбір персоналу - це система заходів, що забезпечує формування необхідного для даного підприємства складу кадрів, включаючи як кількісні, так і якісні параметри.

Підбір персоналу - це комплекс процедур оцінки і прийому на конкретні посади, які включають зіставлення вимог посади і кваліфікації працівника, його професійного досвіду, а також ділових і особистих якостей.

Таким чином, в результаті відбору за визначеними критеріями встановлюється кількісний і якісний склад найманих працівників, а потім шляхом підбору відбувається їх розстановка по конкретних робочих місцях і посадах.

Методи відбору прийнятих працівників повинні відповідати двом найважливішим критеріям: по-перше, вони повинні давати достовірний результат, по-друге, вони повинні бути надійні. Методи відбору для кожного підприємства повинні враховувати їх виробничу специфіку, розміри, складність і технологічну мінливість.

До числа найбільш поширених і часто вживаних методів відбору слід віднести:

- Заповнення анкет і написання автобіографій;

- Проведення бесід у формі інтерв'ю;

- Проведення різного роду тестів.

Проведення співбесід чи інтерв'ю зараз досить популярно. Однак, для отримання якісних результатів при такому методі відбору необхідне виконання цілого ряду умов:

- Висока кваліфікація провідного бесіду, знання ним психології, змісту і послідовності поставлених питань;

- Уміння налагодити психологічний контакт, розташувати до себе співрозмовника;

- Здатність орієнтуватися в процесі бесіди, ставити навідні або уточнюючі питання;

- Вміння робити об'єктивні і правильні висновки з відповідей претендента;

- Здатність бути коректним, доброзичливим і не піддаватися особистим емоціям;

- Вміння створювати хороші умови для проведення інтерв'ю.

Тестування призначене для оцінки професійних, ділових та особистих якостей претендента, за результатами рішення заздалегідь підготовлених завдань - тестів.

Під час проходження практики я наочно розглянула всі правила прийому на роботу, застосовувані в ТОВ «Олімп-С».

Розділ 2. Організація, робота відділу кадрів ТОВ «Олімп-С»

2.1 Аналіз стану результатів проходження практики

Робота яку я виконувала в медичному центрі ТОВ «Олімп-С»:

1. Ознайомилася з діяльністю підприємства, Статутом, внутрішніми нормативними документами

2. Проводила вивчення і аналіз посадовий та професійно-кваліфікаційної структури персоналу підприємства і його підрозділів

3. Вносила зміни в особисті справи працівників, пов'язані з трудовою діяльністю

4. Виробляла підрахунок трудового стажу працівників основного виробництва

5. Вносила інформацію про зміни в кількісному, якісному складі працівників у банк даних про персонал підприємства

6. Надавала допомогу фахівцям відділу кадрів в оформленні прийому, перекладу і звільнення працівників

7. Переоформляли алфавітні картки на працівників підприємстві у зв'язку з їх зносом

8. Готувала картки для виписки постійного пропуску на підприємство

9. Складала списки працівників підприємства, у яких настає вік, необхідний для призначення пенсії по старості в поточному і двох наступних роках

10. Надавала допомогу в роботі щодо поліпшення умов праці в кабінетах відділу

Останнім етапом у проходженні виробничої практики було вивчення технології основних робіт, які виконуються на даному підприємстві.

Підвищення ролі персоналу і зміни відношення до нього підприємців і менеджерів пов'язано перш за все з глибокими змінами у виробництві.

Науково - технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності.

Традиційна технологія поступово надає місце гнучким виробничим комплексам, робототехніці, науковому виробництву, застосованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо- і лазерної технології.

Внаслідок їх випровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації.

Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (з виступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності.

В цілому надає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок.

Мається на увазі вміння представляти складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміння статистичних величин.

Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усна і писемна комунікація.

Управління персоналом набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентної спроможності, довгострокового розвитку.

Більшість спеціалістів формулюють сучасну концепцію управління людськими ресурсами достатньо широко, підкреслюючи й відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); по переважній формі організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п.

При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття.

Характерна риса в організації роботи з персоналом в рамках нової концепції - намагання кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійної винагороди.

2.2 Формування колективу, управління трудовим колективом

Давно відомо, що колектив - щось більше, ніж просте логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, і здоров'я працівників і багато що інше.

При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, синергетичний ефект, коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума компонентів.

Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко руйнується, якщо не підтримувати цю єдність елементів. "Організм" організації необхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував постійну регенерацію загублених цілей, задач і функцій, визначав би всі нові і нові очікування працівників. В управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібного ефекту.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні людина представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.

Створення ефективної команди в ТОВ «Олімп -С неминуче зв'язано з необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності і різноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі. Підбираючи людей в колектив, працедавець, як правило, здійснюють свій вибір виходячи з навиків, знань і досвіду, що є у претендентів. Але для досягнення ефективності колективу важливі не тільки навики, знання і досвід, але в рівному ступені особисті якості і особові характеристики членів колективу.

Трудовий колектив - це живий організм, тому що він складається з людей, і йому також властиві нездужання і навіть хвороби, властиві живим людям. Можна лікувати слідства хвороби, для цього лікарі приписують ліки, уколи, дієти, у гіршому випадку - хірургічні операції, ефективність такого лікування часто непередбачувана, краще лікувати причини хвороби, але виявити причину захворювання дуже важко, особливо якщо хвороба запущена.

В ТОВ «Олімп-С» все розписано, систематизовано і затверджено до дрібниць. Дії регламентовані, а в товстих папках існують вказівки керівництва на всі випадки життя. Власна ніша на ринку у такої фірми гранично конкретна, всі цілі визначені. Основне прагнення співробітників - уникнути помилок і неточностей, оскільки «крок управо, крок вліво - спроба до втечі, стрибок на місці - провокація». В спілкуванні між співробітниками значущу роль грає службове положення і місце, яке займає співробітник на ієрархічних сходах.

Всі командні і робочі групи, а також комітети повинні ефективно працювати - як єдиний злагоджений колектив. Тепер уже немає необхідності доводити, що ефективне управління кожною формальною групою усередині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи є блоками, створюючими організацію як систему. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що задачі кожного з її структурних підрозділів визначені так, щоб забезпечувати діяльність один одного. Крім того, група в цілому впливає на поведінку окремої особи. Таким чином, чим краще розуміє керівник, чим же є група і чинники її ефективності, і чим краще він володіє мистецтвом ефективного управління групою, тим більше вірогідності, що він зможе підвищити продуктивність праці цього підрозділу і організації в цілому.

Управління трудовою адаптацією грунтується на: структурному закріпленні функції управління адаптацією; технології процесу адаптації та інформаційному забезпеченні.

Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини в даному колективі, задоволення її умовами праці, низький рівень плинності кадрів. Практика показує, що 90% людей, які звільнились протягом першого року, прийняли це рішення в перший день свого перебування в організації з причини відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну інфраструктуру та особливості колег.

Управління -- складний і динамічний процес, керова-ний і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необ-хідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досяг-нення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання «чого потрібно досяг-ти?», то слідом за цим виникає запитання: «як найбільш раціонально досягти мети?». Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досяг-нення цілей управління, тобто методів управління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання.

Засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колек-тив або на окремих його членів називають методами управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління (Наявність прогресивних методів уп-равління та вміле використання їх є передумовою ефек-тивності управління і господарських процесів).

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити Їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття «методи управління» витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

В будь-кому, навіть найпрогресивнішій і добре керованій організації існують ситуації і характеристики роботи, які негативно впливають на людей і викликають у них відчуття стресу. Надмірний стрес може виявитися руйнівним для індивіда і, отже, для організації.

Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя іскра пошани і тим більше симпатії, заронена керівником в душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не вважаючись з часом.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників і мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Довірливість і недовірливість - ця найважливіша якість особи, від якої залежить соціально-психологічний клімат в колективі.

Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компетенції підлеглих.

2.3 Аналіз структури та методів управління підприємства ТОВ «Олімп-С»

Місія ТОВ «Олімп-С» визначається його основними завданнями:

1) організація виробничих процесів;

2) надання стоматологічних послуг населенню;

3) здійснення комерційно - посередницької діяльності за угодами;

4) укладання угод з постачальниками;

5) здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню;

6) впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду, складських робіт;

7) проведення заходів щодо забезпечення охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії;

8) здійснення контролю та проведення документаційних ревізій та перевірок у структурних підрозділах;

10) здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.

Спочатку керівники - генеральний директор поставив конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого структурного підрозділу як фірма ТОВ «Олімп-С». Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:

- встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;

- визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.

Таким чином, була сформована нова організаційна структура.

На основі аналізу фірми, можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу.

По-перше, ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на ії діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між дорученнями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі. Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі - вищому керівникові.

Діапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений - плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менеджмент, більше трьох рівнів управління, а плоска - до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.

ТОВ «Олімп -С» належить до структури плоскої конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В фірмі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації.