Практична професійна діяльність спеціаліста відділу кадрів

Структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури.

Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з фірмою це підтверджується.

Директор ТОВ «Олімп-С» має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань які детально будуть розглянуті в третій частині роботи. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі.

Тому в директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі.

Отже, модель управління має свої позитивні властивості, але ії не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.

Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.

Функціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали.

Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу - фірми "Сучасна стоматологія".

Функціональна департаменталізація - це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена.

Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.

В побудові системи управління важливу роль відіграє не тільки об'єднання функцій, але й розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень. При визначенні повноважень часто приходиться коректувати початкові варіанти об'єднання функцій. Тут можуть виникнути проблеми ієрархії системи управління, децентралізації, гнучкості і т.д.

Керівнику будь-якої організації, незалежно від ії розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів.

Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів. До факторів прямого впливу, у прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

Як зазначалося, фірма є юридичною особою і в своїй діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерств, розпорядженнями та іншими актами.

Також організації повинні дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону.

Господарська діяльність фірми, як і будь-якої організації що займається торговельною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік.

Також впливовими факторами є споживачі і конкуренти. Саме виживання і виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача результатів ії діяльності і задовольняти його запити. Споживачі вирішуючи, які товари та послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів ії діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Споживачі здійснюють значний вплив на структуру організації. Організація повинна визначити і прийняти рішення про те, як, коли і де надавати послуги.

Крім того керівництво кожної організації розуміє, якщо не задовольняти потреби споживачів на тому ж рівні, як це роблять конкуренти то організація довго не протримається в своїй діяльності.

В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна продати і за якою ціною. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт конкуренції організацій. Вони можуть конкурувати за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.

Середовище непрямого впливу складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво вимушене приймати свої рішення на прогнозах про існування і вплив середовища, аналізуючи неповну інформацію, у спробах визначити можливі наслідки для організації.

Керівництво також повинно вміти оцінювати як вплинуть на структуру організації та ії діяльність загальні зміни стану економіки.

Стан економіки впливає на вартість всіх вхідних ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Зараз Україна переживає економічний спад, а отже зниження купівельної спроможності споживачів.

Отже, зовнішні фактори здатні впливати і на стиль керівництва. Так як фірма є малою організацією створеною 5 роки тому, то не можна говорити про зміну стилю керівництва і методів управління за такий проміжок часу, тим більш що організацією управляє таж сама людина. Це не може впливати на стиль керівництва, а якщо врахувати що кількість адміністративно-управлінського персоналу невелика, то за таких умов управління не можуть бути тільки формальними.

Розділ 3. Розробка шляхів вдосконалення діяльності ТОВ «Олімп-С»

3.1 Напрямки поліпшення особистої роботи менеджерів

На основі проведених досліджень, пропонується застосувати конкретні заходи по вдосконаленню організаційної структури управління медичним центром ТОВ «Олімп-С».

Дослідження виявили, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, яку з трьох видів стратегій обере фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, що включає основні риси перших двох.

Для фірми необхідно обрати стратегію на зменшення витрат, оскільки в бізнесі необхідно діяти за принципом максимальні прибутки при мінімальних витратах особливо за сучасних економічних умов. Тому на даному етапі важливо зберігати структуру ієрархічного типу, якій притаманні високий ступінь формалізації і низький рівень всього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Отже вдосконалення організаційної структури фірми необхідно проводити за рахунок її спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі через скорочення рівнів управління. Це також дасть змогу уникнути бюрократичної волокніти, оскільки організатори надання стоматологічних послуг можуть напряму успішно взаємодіяти з організаторами роздрібної торгівлі стоматологічного устаткування це підвищить продуктивність праці.

Також, для зменшення витрат на утримання персоналу необхідно провести скорочення штату по відділах, де існують посади в яких організація не має негайної потреби на сьогоднішній день.

Проаналізувавши показники зменшення витрат від скорочення штату працівників отримаємо економію в 7486 грн. за квартал. Якщо врахувати, що прибуток за І квартал 2014 року склав 8135 грн, то одержана економія становить 85,7% від прибутку.

Оскільки начальник торгового відділу не може ефективно одночасно виконувати покладені на нього завдання, які пов'язані з маркетинговою стратегією, а також виконував функції заступника директора.

Прогнозні показники результатів діяльності підприємства, з урахуванням запропонованих заходів, наведені в таблиці 6.

Таблиця 6. Прогнозні показники результатів діяльності підприємства ТОВ «Олімп-С» на 2015 рік

Найменування показників	2014 рік	2015 рік (прогноз)	Відхилення
			(+/-)	%
Валовий прибуток (збиток)	-8,7	-2,5	6,2	71,3
Фінансовий результат від операційної діяльності	-30,5	15,1	45,6	149,5
Фінансовий результат від звичайної діяльності	-17,4	12,6	30,2	172,4
Собівартість	317,6	301,2	-16,2	-5,1
Чистий прибуток (збиток)	-17,4	12,6	30,2	172,4

Таким чином, аналізуючи дані таблиці, можна бачити, що упорядкування організаційної структури підприємства, та її більша пристосованість до зовнішнього середовища надасть змогу збільшити прибуток від операційної діяльності та прибуток від звичайної діяльності підприємства. Також підприємство має змогу зменшити собівартість, що також позитивно вплине на його роботу. Кінцевий результат діяльності (чистий прибуток підприємства) за рахунок впроваджених заходів має збільшитися на 30,2 тис. грн. (172,4%).

3.2 Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності в медичному центрі ТОВ «Олімп-С»

Функціонування стоматологічної клініки ТОВ «Олімп-С» в умовах високо конкурентного ринку вимагає вдосконалення досліджень конкурентної ситуації на ринку. Для досягнення цієї мети, передусім, необхідно підвищити якість досліджень, оскільки їх результати слугують основою для прийняття рішень при розробці тих або інших стратегій, освоєнні нових видів послуг, визначенні обсягів виробництва, модернізації технологій, стратегічному й поточному плануванні і т.ін.

Ринкові дослідження у фірмі ТОВ «Олімп-С» повинні включати в себе цілу низку питань: прогноз кон'юнктури ринку, визначення його місткості, оцінку попиту та пропозиції, аналіз конкурентів і покупців тощо.

Перед початком досліджень потрібно визначити період часу, за який будуть аналізуватися кон'юнктура і конкуренти. Це особливо важливо у випадку зі стоматологічними послугами, попит на які підпорядкований певним видам робіт. Необхідно також визначити рівень конкретизації аналізу і прогнозу, що намічається провести. На основі такої попередньої роботи слід уточнити обсяг і характер необхідних матеріалів.

Аналізуючи динаміку виробництва стоматологічних послуг фірми «Сучасна стоматологія», слід встановити головні причини збільшення обсягу реалізації цих послуг конкурентами (введення нового прогресивного технологічного обладнання, активізація попиту і т.ін.).

На основі аналізу періоду і врахування наявних оцінок можна визначити ступінь впливу на формування ринку стоматологічних послуг таких ведучих чинників, як масштаби і інтенсивність оновлення послуг конкурентами, розміри і рівень попиту на дані послуги.

Величезне значення в дослідженнях конкуренції на ринку стоматологічних послуг є ретельне вивчення пропозицій конкурентів. Для цього бажано з'ясувати:

1. Структуру пропозиції, ступінь оновлення асортименту послуг конкурентами. Подібну інформацію можна отримати від дилерів та посередників, що обслуговують конкурентів.

2. Рівень цін на стоматологічні послуги різних компаній і особливості їх цінової політики на протязі року.

3. Кількість пропозиції різноманітних послуг конкурентами, її можна оцінити шляхом аналізу фінансової (звіти, результати аудитів) та ринкової інформації (доля на ринку, розгалуженість стоматологічної мережі).

4. Виробничі і збутові можливості конкурентів (аналіз інформації про закупівлю коштовного устаткування (стоматологічних крісел), найняття кваліфікованого персоналу.

5. Узагальнити отримані відомості і дати оцінку перспектив розвитку пропозиції з урахуванням впливу всіх перерахованих чинників.

Всю роботу по збору даних про фірми-конкуренти слід проводити систематично, принаймні раз у квартал. В подальшому її необхідно організувати так, щоб мати дані не тільки про послуги, що вже надходить на ринок від фірм-конкурентів, але і відомості про зміни, що готуються в найближчому майбутньому. Слід також аналізувати й фінансове положення основних конкурентів, їх спроможність знизити ціни, реалізувати додаткову кількість послуг, змінити умови реалізації послуг і т.ін.

Виявлення діючих і потенційних конкурентів можна робити на основі оцінки потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами. При такому підході слід виділити наступні основні групи конкурентів:

1) Фірми, що пропонують стоматологічні послуги на тих же сегментах ринку;

2) фірми, що обслуговують інші сегменти ринку, але вихід яких на даний сегмент є ймовірним;

3) фірми, що пропонують стоматологічні послуги, схожі за своїми характеристиками на фірму «Берегиня» та здатні потіснити послуги підприємства з ринку.

Для більш докладного аналізу конкурентів науковці рекомендують використовувати матриці конкурентного профілю. Використовувати такі матриці можна буде з успіхом і у стоматологічній клініці ТОВ «Олімп-С».

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності фірми ТОВ «Олімп-С» з основними конкурентами дасть змогу не лише мати уяву про поточний стан, що склався у галузі та стратегічній групі, а й визначити слабкі та сильні сторони фірми відносно основних конкурентів, спрогнозувати, можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних.

Однією з умов ефективності впроваджуваних заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності як самої стоматологічної фірми, так і послуг, що тут надаються, повинна стати системність і постійність таких заходів. Заходи щодо забезпечення конкурентоспроможності стоматологічної фірми ТОВ «Олімп-С» пропонується здійснювати у наступних напрямках:

1. Вдосконалення маркетингової діяльності

2. Підвищення "сервісних" параметрів стоматологічних послуг

В даному напрямку необхідно поліпшити умови оплати за послуги шляхом розповсюдження реалізації стоматологічних послуг в кредит.

Перш за все це обґрунтовано тим, що стоматологічні послуги коштують досить дорого. Іноді, пацієнту необхідно заплатити за певний спектр послуг до 3 000 грн і більше. Це досить значна сума для пересічного українця.

За допомогою чітко спрямованих рекламних та PR-заходів збільшити інформованість споживачів послуги ТОВ «Олімп -С», адже більшість потенційних споживачів навіть не здогадуються про існування саме цієї стоматологічної фірми.

3. Вдосконаленняїсистеми управління персоналом

Забезпечити залучення висококваліфікованих спеціалістів та узгодити навчання і підвищення кваліфікації спеціалістів із появою нових обов'язків та і функцій в системі забезпечення конкурентоспроможності стоматологічних послуг у фірмі ТОВ «Олімп-С». Також необхідно створити посадові інструкції із відображенням усіх нових функцій і обов'язків.

4. Підвищення ефективності роботи зубних технологів

5. Зниження собівартості стоматологічних послуг

6. Збільшення обсягів реалізації стоматологічних послуг щонайменше на 20% шляхом вдосконалення якості робіт та зниження вартості цих послуг.

7. Вдосконалення організаційної структури. Поліпшити механізм координації робіт і функцій між відділами фірми ТОВ «Олімп -С».

8. Вдосконалення виробничої системи.

9. Підвищення якості послуг.

Підвищити увагу до надійності та якості стоматологічного обладнання. Ретельно проводити роботу з пошуку нових кадрів. Розробити анкету з метою діагностики професійних якостей, творчого потенціалу.

Кожен із вище перелічених напрямків і заходів по підвищенню конкурентоспроможності в клініці «Берегиня» у разі здійснення потребує детальної розробки і має бути представленим у вигляді плану або програми.

Було б доцільно створити мережу фірмових клінік. Наприклад, по комплексним видам послуг: наприклад, доросла стоматологія та дитяча, клініка естетичної стоматології та ін.

Подальшого вдосконалення вимагає і політика ціноутворення. Адже ціна послуг клініки ТОВ «Олімп -С» напряму впливає на їх конкурентоспроможність. В перспективі ціни на послуги клініки ТОВ «Олімп -С», краще розробляти поетапно.

Перший етап: калькуляція витрат надання послуг, включаючи додаткові видатки на формування попиту на ці послуги і стимулювання їх реалізації.

Другий етап: аналіз рівня ринкових цін і їх коливань, а також чинників, що визначають обсяг пропозиції і попиту, вплив конкуренції на ціни.

Третій етап: встановлення цінових лімітів -- верхнього і нижнього.

Четвертий етап: укладання на основі аналізу цінових лімітів оцінки обсягів реалізації послуг.

П'ятий етап: розрахунок послуг для клієнтів з урахуванням цілей цінової політики.

Шостий етап: калькуляція цінової структури -- визначення питомої ваги в ціні витрат на виробництво послуг і обігу, а також інших складових ціни.

Сьомий етап: визначення конкретних цін на послуги, включаючи умови платежу, вартість матеріалу, транспортні видатки і т. ін.

Розглянемо, яким чином може змінитися рівень конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Олімп-С» у ході проведення комплексу заходів, спрямованих на підвищення рівня конкурентоспроможності.

Таблиця 7. Прогнозна оцінка конкурентоспроможності медичного центру ТОВ «Олімп-С»

Фактори конкурентоспроможності	Стоматологічна клініка «Олімп-С»
ПОСЛУГА Якість	5
Естетичний вигляд	4
Відділка	5
Сучасні технології	5
Нешкідливість для здоров'я	5
Зручність після надання послуги	5
Відомість серед споживачів	5
ЦІНА ПОСЛУГ Базова (прейскурантна)	5
Можливість одержання знижок	5
КАНАЛИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПОСЛУГ Розгалуженість Ефективність	5
		Форми реалізації	4
Ступінь охоплення ринку м. Києва	4
ПРОСУВАННЯ ПОСЛУГ НА РИНКУ Рекламні заходи	5
Спонсорські та масові заходи, паблік рілейшинз	5
Рівень підготовки персоналу	5
Інтернет (сайт)	-
ЗАГАЛЬНИЙ ПІДСУМОК	72

Отже, ми отримали загальний підсумок у 72 бали, що на 5 балів більше попередньої оцінки рівня конкурентоспроможності.

На основі розглянутих рекомендацій можна зробити висновок, що конкурентоспроможність стоматологічної фірми «Сучасна стоматологія» буде мати стійку позицію, високі показники. Послуги стоматологічної клініки завжди будуть користуватися високим попитом.

Висновки

Проходження практики є важливим елементом при підготовці майбутнього фахівця. Практика дає можливість студенту застосувати отримані в процесі навчання знання, вміння та навички на практиці. Під час проходження практики була затребувана основна частина знань, отриманих мною на заняттях.

Практика допомогла мені зрозуміти, як багато залежить від грамотно створеної системи управління на підприємстві - починаючи від правильно підібраних кадрів і закінчуючи ефективною роботою з інформацією. Для керівника підприємства дуже важливо розробити відповідну систему управління персоналом, навчитися стимулювати співробітників.

Немаловажне значення для роботи підприємства має маркетинг. В даний час, коли практично всі ніші ринків вже зайняті і в кожній з них є свої лідери, дуже складно пробитися в одну з них і завоювати місце. Від правильної цінової політики та ступеня мотивації персоналу залежить дуже багато.

Під час практики в ТОВ «Олімп - С» я дізналася, як ефективно управляти персоналом, як зацікавити клієнта. Вважаю, що отримані мною знання дуже цінні для мого розвитку як фахівця.

У період проходження виробничої практики я проробила наступну роботу:

1. вивчила структуру управління організацією;

2. ознайомилася з організаційною структурою, завданнями та функціями відділу кадрів;

3. ознайомилася з системою професійних обов'язків і посадовими інструкціями спеціалістів відділу;

4. активно брала участь у господарській діяльності підприємства, надавати допомогу фахівцям;

5. вивчила технічні, соціально-економічні умови купа у відділі;

6. вивчила основну документацію, що забезпечує функціонування відділу;

7. вивчила технологію виробництва борошна, техніко - економічні показники підприємства.

В основу діяльності медичного центру ТОВ «Олімп-С» покладено прагнення до найновішого якісного лікування пацієнтів. В результаті в клініці не тільки успішно освоюються нові методи лікування за різними стоматологічним напрямках, але і підтримується високий рівень усвідомленого практичного застосування впроваджених в практичний процес технологій.

У наш час, коли стоматологічні кабінети зустрічаються практично на кожному кроці, необхідно уважно дослідити потреби клієнтів і намагатися максимально їх задовольнити, так як в рамках такої жорсткої конкуренції йде боротьба за кожного пацієнта, і якщо він залишиться задоволений обслуговуванням, то приведе своїх друзів і родичів, що дуже важливо для процвітання підприємства.

У результаті роботи була розглянута маркетингова діяльність та запропоновано створення відділу маркетингу. Також були сформульовані заходи по збільшенню ефективності продажів стоматологічних послуг.

Список використаних джерел

1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту». - Львів: «світ», 2010. - 296 с.

2. Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства». - М.: Барс, 2011. - 228 с.

3. Бавыкин В. «Новый менеджмент». - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

4. Базарова Т.Ю. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2008.

5. Бакай І.М. Виробничо-господарська діяльність суб'єктів аграрного підприємництва (еколого-правові проблеми). - К., 2007. - 72 с.

6. Балабанова Л.В., О.В. Сардак. Організація праці менеджера. - К.: ВД ”Професіонал”, 2010.

7. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 2007. - 344 с.

8. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. № 7. - 2012. - с. 48-50.

9. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. - М Новости, 2013. - 221 с.

10. Веснин В.Р., Практичний менеджмент персоналу - К., 2010.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала М.: Юрист, 2008

12. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М. «Дело»», 2011. - 320 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2011. - 480 с.

14. Гордиенко Л.Ю. Основы кадрового менеджмента Х.: ИНЖЭК, 2014.

15. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 2006. - 608 с.

16. Друкер П.Ф. Ефективний керівник, - М: 2014.

17. Егоршин А.П., управління персоналом.- К., 2009.

18. Зайверт Л. «Ваше время - в Ваших руках», М.: Интерэксперт, 2010.

19. Зигерд В., Ланг Л. «Руководство без конфликтов»: сокр. пер. с нем. - М.: Экономика,1990.-335 с.

20. Зиновьев Ф.В., Калиниченко И.Л., Додонов С.В. Правовые основы деятельности менеджера . - Симф., 2010. - 140 с.

21. Зудіна Л.Н.. Організація управлінської праці. - М.: ІНФРА-М, 2006.

22. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой, - М.: ЮНИТИ, 2007.

23. Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте. //Бизнес, 2011, № 29, с. 28.

24. Кибанов А.Я. Управление персоналом М.: ИНФРА, 2011

25. Кнорринг В.И. Искусство управления М БЕК, 2011. - 288 с.

26. Колпаков В.М.. Організація праці менеджера. - К.: ВД “Персонал”, 2008.

27. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 2010.-304 с.

28. Крамаренко В.І. Управління персоналом фірми К.: ЦНЛ, 2013.

29. Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель...» М.: Дело 2006.

30. Крушельницька О.В. Управління персоналом К.: Кондор, 2013.

31. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М. 2011. - 491 с.

32. Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: «Инфра-М», 2013. - 306 с.

33. Маслов Е.В. Управление персоналом М.: Юнити, 2012.

34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основы менеджменту: М.: Справа, 2012.

35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 2014. - 702 с.

36. Мурашко Н.Ч. Управление персоналом организации К.: Компас, 2007.

37. Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева. - М.:Агенство «ФАИР», 2007. -272 с.

38. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію: науково практичний посібник. - К.: Україна, 2012.-399 с.

39. Радугин А. Введение в менеджмент. - Воронеж.: Высш. шк., 2010. -195 с.

40. Розенберг Д. «Бизнес. Маркетинг» Терминологический словарь. - 2007. - 469 с.

41. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 2007. - 321 с.

42. Савченко В.А., Управління розвитком персоналу. - К., 2010.

43. Секреты умелого руководителя сост. И.В. Липсиу. - М.: Экономика, 2011. - 320 с.

44. Таранов П.С. «Золотая книга руководителя». - М.: Агенство «ФАИР», 2007. - 496 с.

45. Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 2010.

46. Травин В.В. Менеджмент персонала предрпиятия М.: Дело, 2010.

47. Управління персоналлом, видавництво КОНДОР-К., 2010.

48. Фатхутдинов Р.П. «Система менеджмента». - М.: АО «Бизнес-школа», 2010. - 367 с.

49. Фатхутдинов Р.П. «Понятийный аппарат по менеджменту». - М.: АО «Бизнес-школа», 2007.-112 с.

50. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство „Знання”, КОО, 2010. - 512 с.

51. Шекня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учеб. пособие. - М.: Бизнес школа «Интел синтез», 2006. - 300 с.

Размещено на Allbest.ru