ОАО АКБ «Связь-Банк» создал целый отдел по развитию и обучению персонала (департамент персонала). Причем идея непрерывного корпоративного обучения отлично вписывается в постоянно развивающуюся систему мотивации и стимулирования персонала.

Согласно нефинансовым отчетам российских компаний, система обучения и развития персонала хорошо развита: в основном это касается системы обязательного обучения -- повышения или подтверждения квалификации, переобучения и т.д.

Так, ТНК-ВР сообщает об имеющихся 300 программах по 11 направлениям, а на базе «Центра подготовки кадров «Татнефти» осуществляется обучение по 213 специальностям. Также формируется и система уникальных корпоративных программ, призванных решать специфические для бизнеса или компании задачи. Иллюстрацией таких программ может служить система обучения, представленная в отчете «УРСА Банка» .

В этих отчетах подчеркивается важность программ обучения и развития как для работодателя, так и для работников . Корпоративные программы, которые проводятся сверх обязательного обучения, включают:

- программы выявления и развития лидерских качеств;

- программы зарубежных стажировок;

- программы получения второго высшего образования (часто -- МВА);

- программы развития управленческих навыков и компетенций и др.

Как правило, компании покупают учебные программы российских или (реже) зарубежных вузов, используют возможности партнеров по проведению стажировок или заказывают специалистам разработку уникальных программ.

В 2011 г. «БАТ Россия» начала программу «Время инициативных», которая поощряет индивидуальные достижения сотрудников и успешную командную работу. Ее цель -- создать в компании такую атмосферу, при которой сотрудники будут стремиться к высоким результатам в работе, предлагать неординарные пути решения бизнес-задач.

Из отчета «БАТ Россия» за 2011-2012 гг. Особое значение в системе корпоративного образования имеют программы, связанные с необходимостью быстрой смены квалификации или обучения работников новым профессиональным навыкам

Создание внутри корпорации отдельной штатной структуры, реализующей выполнение комплексных задач профессионального обучения персонала, является устойчивой тенденцией на сегодняшний день. Корпоративный университет занимается не только разработкой программы обучения, но также выявляет потребность всей компании в обучении.

В отличие от обычного отдела, он может заниматься обучением всех сотрудников компании, организовывая обучение нужного уровня и направления. А также заниматься оценкой персонала всех уровней и внедрением корпоративной культуры в компании.

Часть корпоративных университетов даже имеют лицензии на ведение образовательной деятельности, позволяющей выдавать документы государственного образца, а не только собственные сертификаты.

Данный способ имеет существенные достоинства: он позволяет организовывать обучение учитывая специфику фирмы.

Например, А. Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию компании Ward Howell, отмечает: «Перед корпоративными университетами ставят очень амбициозные цели, и реализация этих амбиций

- серьезный вызов для них.

Когда система находится в стадии строительства и на нее возлагаются надежды в производстве таких важных для развития компании функций, как инновации и лидерство, есть риск, что обучение будет проходить масштабно, но формально и несфокусированно. Особенно это касается лидерства. Формирование лидерства, делегированное образовательным центрам и не поддержанное менеджментом компаний в достаточной степени, не может быть продуктивным».

Таким образом, целевое развитие персонала российские корпорации считают сегодня одной из актуальных стратегических задач. Вопросы обучения персонала в российских корпорациях стараются перенимать западные практики. Тем не менее, экономических расчетов целесообразности обучения сотрудников не выявлено. К тому же в силу кризисных явлений в экономике, многие компании сокращают бюджетные расходы на образования.

2.2 Оценка управления развитием персонала ОАО «КАМАЗ»

Для реализации комплексной оценки управления развитием персонала в российской корпорации предпримем анализ подобной практики на предприятии ОАО «КАМАЗ». Оценка практики развития персонала на предприятии проведена в двух направлениях:

- в области повышения квалификации в корпорации

- в области стажировки и программ адаптации работников в корпорации.

Для того, чтобы определить характер программ развития персонала, применяемых в ОАО «КАМАЗ», было проведено вторичное социологическое исследование в форме анкетирования работников подразделения корпорации, а именно работников Представительства ОАО «ТФК»КАМАЗ», г. Москва (адрес: г. Москва, Верхний Таганский туп., 2/17, строение 1).

В данном исследовании использованы следующие методы сбора социологической информации:

-интервью

-анкетный опрос.

Комбинирование формализованного интервью и анкетного опроса дало, с одной стороны более глубокую и развернутую панораму субъективного мира опрашиваемых (интервью с руководителем), с другой стороны массовую представительную картину (анкетный опрос работников). Такая комбинация является целесообразной и позволяет укрепить интерпретацию данных в целом.

Было опрошено 100 работников предприятия.

Опрос проводился в течение двух недель: 30 марта - 12 апреля 2015 года.

Анкета состояла из двух блоков, предполагающих оценку:

1. системы повышения квалификации работников 2.системы стажировки и программ адаптации работников.

Рассмотрим данные тематические блоки в области развития персонала

Представительства ОАО «ТФК»КАМАЗ» последовательно.

1. Оценка системы повышения квалификации работников Представительства ОАО «ТФК»КАМАЗ»

Для организации повышения квалификации работников ОАО

«КАМАЗ» создано специализированное подразделение - Учебный центр предприятия. Основная задача Учебного центра ОАО «КАМАЗ» - корпоративное обучение под стратегические и текущие задачи ОАО

«КАМАЗ», его корпоративных клиентов, и партнеров.

Преимущества обучения в Учебном центре ОАО «КАМАЗ»:

- Повышение квалификации в шаговой доступности

- Практика на территории действующего Сервисного центра KAMAZ

- Автомобили KAMAZ и специальное оборудование для практического обучения

- Утвержденные ОАО «КАМАЗ» программы повышения квалификации специалистов, обслуживающих автотехнику KAMAZ

- Экономия затрат на обучение специалистов

Таким образом, главным организатором учебного процесса выступает специализированный учебный центр предприятия.

Итак, в ходе анализа обработанных анкет было выявлено следующее.

1.1. Оценка эффективности формы представления обучающего материала

Самой эффективной формой повышения квалификации опрошенные считают:

- обучение на курсах повышения квалификации (87 %);

- консультации у более опытных коллег, в том числе стажировочные площадки (69 %);

- прохождение плановой аттестации (52 %);

- самообразование (33 %).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Ответы на вопрос: Оценка эффективности формы повышения квалификации

По мнению 59 % опрошенных, необходимо проходить очные курсы повышения квалификации один раз в три года, 19 % опрошенных отмечают необходимость ежегодного прохождения курсов.

К прохождению курсов раз в пять лет склоняется 4 % слушателей.

Предпочтения форм учебной деятельности в процессе повышения квалификации распределились следующим образом:

- деловые игры и практические занятия (по 57 % соответственно);

- тренинги (50 %);

- специально организованное обсуждение проблем профессиональной деятельности и опыта работы: диалог, «круглый стол», дискуссия (46 %);

- лекции (37 %);

- выездные занятия (20 %).

Традиционность использованных в процессе обучения образовательных технологий отмечает 81 % опрошенных. Часть слушателей отмечает, что впервые столкнулась с использованными в процессе обучения образовательными технологиями (9 %). Помимо этого, оставшиеся 10 % затруднились с ответом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Ответы на вопрос: Предпочтения форм учебной деятельности в процессе повышения квалификации

Обработка информации - компьютерная, включающая в себя анализ частотных распределений. Компьютерный анализ с последующим построением различных графиков.

В результате опроса работников промышленного предприятия выяснилось, что и для работников важны как экономические механизмы мотивации персонала, так и социально-психологические. В результате анализа анкетного опроса можно выделить наиболее оптимальное сочетание факторов мотивации персонала, где приоритетным является экономический путь мотивирования: заработная плата, премии, т.е. материальные факторы.

Второстепенная роль отводится нематериальным факторам мотивации персонала, каковыми являются: межличностные отношения с подчиненными, условия работы, возможность творческого и профессионального роста, признание и одобрение результатов работы, стремление к власти, обеспечение возможностей выразить себя в труде.

Также для работников представляются важными факторы, инициирующие поведение человека, к которым можно отнести: тип руководителя, соотношение результатов работы и вознаграждений.

Исходя из проведенного анализа интервью с руководителями отделов, можно сделать вывод, что из всех механизмов мотивации персонала, с помощью которых руководители стимулируют своих работников к труду, можно выделить наиболее оптимальные, такие как экономические и социально-психологические механизмы. Где приоритетными среди экономических механизмов являются в первую очередь экономический путь мотивирования, который включает рациональную систему оплаты труда, применение санкций и поощрений.

Среди социально-психологических механизмов приоритетными для руководителя являются создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу, обеспечение возможностей выразить себя в труде, атмосфера взаимного уважения, доверия.

В результате анализа проведенного опроса работников и интервью с руководителями выяснилось, что в динамике взаимодействия мотивов и факторов, инициирующих поведение человека, наблюдается определенный дисбаланс, который находит проявление в определенных проблемах. Например: большинство опрошенных сотрудников не удовлетворены своей работой, в связи с ее низкооплачиваемостью; а также большинство из них видят некорректное отношение к себе со стороны руководителя в плане материального вознаграждения.

Это объясняется тем, что премиальный фонд ограничен, и руководитель не всегда может адекватно назначить премию конкретному работнику. И в результате подобных финансовых ограничений складывается несправедливое отношение к работникам промышленного предприятия, поэтому большинство сотрудников остаются менее удовлетворенными.

Таким образом, обнаруживается несправедливое отношение со стороны руководства к своим подчиненным, что также может привести к конфликтным ситуациям и к снижению эффективности работы. Для того чтобы решить данные проблемы на промышленном предприятии необходимо усовершенствовать механизмы мотивации персонала и построить сбалансированную модель.

1.2. Содержательная часть программ. Степень достижения образовательных целей

Программу повышения квалификации в содержательном плане в соответствии с заявленной тематикой отмечают полной 67 % опрошенных, скорее полной - 28 %. Остальные затруднились с ответом.

Получение новых теоретических и практических знаний отмечают 96 и 89 % слушателей соответственно.

Наибольшее количество опрошенных отметили приобретение знаний, навыков и умений в области искусства делового общения (70 %), знания нормативных правовых документов (69 %), расширение общей эрудиции (52 %), приобретение знаний и навыков планирования и анализа (41 %) и новых знаний административного управления (39 %). Приобретение навыков и новых знаний по преподаваемой дисциплине отметили 20 % опрошенных.

К знаниям, навыкам и умениям, относящимся к профессиональной деятельности, большинство слушателей относят знания нормативных правовых документов (48 %),умения в области искусства делового общения (44 %), навыки планирования и анализа (30 %), навыки работы с документами и на компьютере (24 %),знания стратегических основ работы головного предприятия (22 %).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Характеристика содержательной части образовательных программ

Новые знания по преподаваемой дисциплине лишь у 5 % слушателей относятся к их профессиональной деятельности.

В своей дальнейшей работе намерены использовать системный анализ решения задач 48 % опрошенных, новые нормативные правовые документы -

37 %, технологии межличностных коммуникаций - 35 %, концепции и образцы лучшей практики, полученные в процессе обучения,-31%.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Намерения использовать полученные данные в ходе обучения

Слушателям было предложено оценить темы программы, выделив лекции (тренинги, практические занятия и т.п.), вызвавшие наибольший интерес, и лекции (тренинги, практические занятия и т.п.), являющиеся, по их мнению, неактуальными.

Наибольший интерес слушателей вызвали:

-занятие Абдуллиной Р.Г. «Профессиональная этика и этикет» (54%),

-тренинг «Эффективный служащий, модель профессиональных компетенций и современные системы оценки деятельности» Сафиуллина Л.К. (31 %)

- лекция «Нормативно-правовое обеспечение деятельности предприятий машиностроения» Мазитовой Л.М. (31 %).

Помимо этого, работники отметили занятия:

- «Трудовой оппортунизм персонала: причины, последствия и методы преодоления» (26 %),

- «Особенности делопроизводства и использование современных технологий в деятельности предприятий» (24 %),

- «Культура речи: русский язык» (22 %).

В качестве неактуальных занятий работники указали: «Особенности делопроизводства и использование современных технологий» (7 %),

«Культура речи: русский язык» (4 %).

В целом работники оценивают степень профессионализма преподавателей как высокую (91 %).

Слушателям предлагалось оценить степень важности программы повышения квалификации для решения различных профессиональных проблем:

- больше половины опрошенных считает, что программа в наивысшей степени помогает обновлению практических навыков и умений (61 %);

- систематизации уже имеющихся знаний и расширению кругозора (59 %);

- установлению контактов с коллегами-специалистами в целях обмена знаниями и опытом (50 %);

- поиску путей повышения эффективности своей профессиональной деятельности (48 %);

- ощущению причастности к работникам корпорации ОАО

«КАМАЗ», налаживанию продуктивных бесконфликтных отношений со всеми субъектами управления (43 %);

- решению возникающих проблем (39 %);

- повышению по службе (22 %).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Оценка степени важности программы повышения квалификации

Часть слушателей затруднилась ответить на вопрос об основных недостатках действующей в организации системы повышения квалификации работников(15 %). В качестве основных недостатков отмечают:

- несвязность информации с практической деятельностью (17 %);

- малое количество занятий (17 %);

- большое количество занятий (15 %).

Более половины опрошенных считает, что состав группы неоднороден по уровню профессиональной деятельности (72 %), только 4 % имеют противоположное мнение. Затруднились с оценкой уровня профессиональной деятельности обучавшихся в групповой форме 24 % опрошенных.

Качество организации данных курсов было предложено оценить слушателям по нескольким критериям (% слушателей, давших наивысшую оценку):

- работа кураторов (76 %);

- работа организаторов (70 %);

- организация курсов в целом (69 %);

- программа курсов (69 %);

- оснащение и оборудование (63 %);

- условия проживания (31 %);

- график занятий (28 %);

- качество и количество раздаточных материалов (28 %);

- питание (24 %).

Рис. 2.7. Качество организации данных курсов

Примерно четверть опрошенных указывает, что для совершенствования программы необходимо проводить больше практических занятий, «круглых столов», выездных занятий.

Часть опрошенных указывает, что желательно:

- предоставлять раздаточный материал и показывать информацию на флипартах;

- увеличить продолжительность курсов, тем самым уменьшить количество часов обучения в день.

Таким образом, можно отметить, личную заинтересованность работников в мероприятиях по повышению своей квалификации. Т.к. работники получают не только знания, но и возможность осуществить обмен профессиональной информацией между собой.

Второй блок вопрос был посвящен стажировочным и адаптационным программам молодых и новых работников предприятия Представительства ОАО «ТФК»КАМАЗ».

Представим процесс адаптации этапами:

1. Оценка уровня подготовленности новичка.

2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями.

3. Действенная адаптация.

В частности, темп достижения средней по компании «ТФК «КАМАЗ»» выработки определяется как стажем работы по специальности (или в данной сфере - в сфере продаж), так и индивидуальными особенностями каждого человека, его умением ориентироваться в новой ситуации, готовностью к установлению дружеских контактов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.8. Трудности, встречающиеся на пути адаптанта в Представительстве ОАО «ТФК «КАМАЗ»»

В процессе анализа исследования возможно заключить, что для решения проблемы адаптации необходимо создание четкой перспективы профессионального роста работника, способствующей информировать работника об имеющихся перспективах профессионального продвижения.

2.3 Разработка рекомендаций в области управления развитием персонала в российских корпорациях(на примере ОАО «КАМАЗ»)

Оценка развития персонала проходила по двум блокам:

1. системы повышения квалификации работников 2.системы стажировки и программ адаптации работников.

В результате изучения развития персонала в подразделении ОАО

«КАМАЗ» выработаем рекомендации общего плана, которые могут быть внедрены не только на предприятии, в котором проводилось исследование, но и на всех предприятиях корпорации ОАО «КАМАЗ».

1. Механизмы совершенствования системы повышения квалификации работников.

При анализе анкетирования респондентами отмечалось в качестве недостатка график обучения. Данный график предполагает дневное посещение занятий в специализированном учебном центре ОАО «КАМАЗ», а это означает, что служащие должны приезжать из других городов Российской Федерации на учебу в Учебный центр предприятия и проводить в учебном заведении целый день.

Таким образом, данное обстоятельство создает определенные проблемы как для работника, так и для предприятия, поскольку на некоторое время лишается своего работника (-ков).

Данную проблему можно решить с помощью технологий дистанционного обучения.

В этой связи нашим предложением будет организация специализированного сайта, на котором работник должен завести свой кабинет, выбрать дистанционные программы образования и проходить их с использованием современных информационных технологий.

Данное предложение требует создания соответствующей образовательной среды вуза и новых технологий обучения, преподавания и оценивания.

Целями развития персонала определяется создание профессионального трудового коллектива предприятия и повышение профессионального уровня работников. Их достижение предполагается обеспечить комплексом мер, одной из которых является формирование системы непрерывного профессионального образования работников предприятия. Для этого необходима разработка и внедрение современных образовательных технологий, которые включают в себя и средства ИКТ. Этим обеспечивается открытость и динамичность системы, возможность выбора образовательных услуг с учетом меняющихся потребностей обучения сотрудников предприятия.

Основные проблемы связаны, с одной стороны, со способностью Учебного центра ОАО «КАМАЗ» предложить наиболее востребованные дистанционные образовательные программы, с другой - готовностью работников обучаться по ним.

Как итог, предлагаем создание специализированного сайта и оснащение его техническими средствами для поддержания прямого общения сотрудников со специалистами учебного центра, которые могут проконсультировать обучающихся в ходе прохождения ими повышения квалификации. Потому как не всегда имеется возможность получить консультацию правоведов, экономистов, технологов и др. специалистов.

Таким образом, в выпускной квалификационной работе предлагается в качестве направления совершенствования системы профессиональной подготовки и переподготовки кадров предприятия создания сайта по дистанционному обучению служащих.

2. Механизмы совершенствования системы стажировки и программ адаптации работников.

Для того, чтобы решить вопросы адаптации в компании ОАО «ТФК

«КАМАЗ» необходимо проведение следующего комплекса мероприятий:

1. организация должности тренинг - менеджера в компании;

2. внедрение программы наставничества;

3. создание внутреннего сайта для сотрудников компании, откуда они смогут получать информацию о технике, ее характеристиках;

4. внедрение системы аттестации работников компании ОАО «ТФК

«КАМАЗ».

1. Организация должности тренинг - менеджера в компании

В вопросах управления сбытом автомобилей «Камаз» система подготовки персонала, занимающегося непосредственно продажами, является одним из самых важных элементов эффективной организации продаж.

Не случайно все больше компаний по продаже автомобилей «Камаз» уделяют особое значение подготовке своих сотрудников, в особенности персонала, занимающегося непосредственно продажей техники потребителям.

В среднем подготовка одного консультанта обходится компании в шесть тысяч долларов в год. Таких значительных трат, особенно во время кризиса позволит избежать наличие собственного тренинг-менеджера в организации.

В задачи тренинг-менеджера входит организация мероприятий в области продаж, в области психологии продаж и изучения поведения покупателя. Личность менеджера по тренингам должна быть подобрана особо тщательно. Потому как просто слова «Убеди покупателя…», «Продай технику…» должны быть подкреплены собственным опытом продаж. Человек должен пользоваться доверием аудитории, должен быть лидером по натуре. В его обязанности должно входить организация тематических тренингов.

Тренинг по развитию профессионализма личности в области продаж разработан в целях повышения эффективности реализации продукции через личностно - профессиональное развитие специалиста и является одной из наиболее востребованных сейчас форм практической работы в области научения технике продаж, новинкам продукции менеджеров по продажам (консультантов) компании.

Тренинги профессионально - ориентированного обучения - мощное средство для раскрытия потенциала для менеджеров по продажам, профессиональной самореализации и повышения эффективности каждого участника в командной работе. И компания должна это осознавать. Поэтому тренинг - менеджеру необходимо быть в курсе всех новинок мастерства и техники продаж. Перед началом рабочего дня он должен собрать коллектив и дать слова напутствия с целью совершения персоналом удачной торговли. При этом необходимо выяснять как в форме группового занятия, так и в форме личностной тренировки причину неудачных продаж. А в том случае если причины не зависят от личности сотрудника доводит до сведения руководства для того, чтобы топ - менеджеры задумались о дальнейшей тактике продаж (изменили ассортимент продукции, скорректировали ценовую политику, месторасположение торговой точки и т. п.).

Поскольку тренинг профессионально - ориентированного обучения для менеджеров по продажам является интенсивной формой обучения, то и средства, используемые в нем, максимально должны быть наполнены содержанием и сжаты во времени.

При положительной стороне работы тренинг - менеджера в организации можно выделить и отрицательные стороны:

- затраты на организацию рабочего места специалиста,

- затраты рабочего времени консультантов на обучение,

- наличие дополнительного контролера в организации.

2. Внедрение программы наставничества

Наставничество является важным элементом увеличения результативности. Оно играет ключевую роль в организации продаж. Наставничество важно для новичков компании. Тренинг - менеджер не в состоянии стоять рядом с сотрудником предприятия и подмечать его ошибки. Поэтому непосредственно в «поле» новичок должен быть прикреплен к наставнику.

Проблемой при внедрении такого мероприятия является обязательность организации в службе управления персоналом программы для подготовки самих наставников, обучения их технологиям проведения пост тренингового сопровождения и работы с консультантами.

Итак, именно наставничество, дающее компании реальную возможность увеличить продажи автомобилей «Камаз» и повысить производительность консультантов, можно назвать ключевым фактором в организации продаж.

3. Создание внутреннего сайта для сотрудников компании, откуда они смогут получать информацию о технике, ее характеристиках

Использование современных технологий стало неотъемлемым элементом для дальнейшего совершенствования системы обучения персонала в организации.

Так, в рассматриваемой организации не используется интернет в качестве обучающего средства.

Тем не менее, современное общество - это информационно развитое общество, в котором интернет - технологии являются надежным источником информации.

Интернет - глобальная социально - коммуникационная сеть, предназначенная для удовлетворения информационно - коммуникационных потребностей индивидов и групп посредством использования телекоммуникационных технологий.

Как представляется, в предложенной дефиниции отражены следующие отличительные признаки Интернета:

- отсутствие процесса использования интернет - технологий процесс обучения работников новинкам техники, торговлей которой занимается организация;

- интернет способен создать почву для более эффективной работы в области обучения персонала.

Целесообразным, является создание сайта, позволяющего прямое общение сотрудников со специалистами головного предприятия, обладающими информацией по устройству той или иной технической новинки. Потому как не всегда имеется возможность прийти к такому специалисту (конструктору, разработчику, технику и т. п.) .

Кроме того, актуальным является, создание личного кабинета, в который каждый сотрудник компании может зайти под своим паролем и получить необходимую информацию, пройти тестирование и т. п.

Таким образом, интернет открывает большие возможности для совершенствования сотрудников в области обучения новой продукции компании.

4. Внедрение системы аттестации сотрудников предприятия

Аттестация специалистов поможет стимулировать их труд и определить специалистов, которых необходимо зачислить в кадровый резерв для последующего зачисления на вышестоящие должности и которых отправить на дополнительное обучение.

С целью увеличения объективизма проведения аттестации, можно внедрить дополнительно к аттестации проведение психологических тестов с обработкой данных на компьютере, с целью уменьшения влияние человеческого фактора при оценке результатов, благодаря чему молодые специалисты отлично прошедшие аттестацию смогли попадать в кадровый резерв, что послужит дополнительным мотивирующим стимулом дальнейшего развития.

Для прохождения тестов и обработки данных тестирования и аттестации предлагается использовать программные продукты в виду большого объема информации, который следует проанализировать. Кроме того, компьютеризация процесса аттестации уменьшит субъективизм в отношении отдельных служащих.

Так, технология тестирования TestGold - современное профессиональное решение для оценки и аттестации работников предприятия, обеспечивающее комплексное тестирование знаний и психологическое тестирование при приеме на работу, аттестации работников предприятия и тест - контроле знаний служащих.

Ожидаемые результаты при внедрении аттестации консультантов рассматриваются в трех направлениях:

1. Для консультантов компании ожидается:

- улучшения качества работы;

- желание совершенствоваться в рамках данной профессии;

- повышение уровня ответственности за результаты своего труда и т.п.

2. Для компании ОАО «ТФК «КАМАЗ» ожидается улучшение качества работы сотрудников.

3. Для покупателей ожидается:

- уверенность в грамотном обслуживании специалиста компании.

При внедрении рекомендуемых мероприятий в области повышения квалификации сотрудников корпорации и совершенствования механизмов стажировки и адаптации работников процесс развития персонала в ОАО «КАМАЗ» станет эффективнее.



Заключение

В ходе вторичного исследования, были сделаны следующие выводы.

В рамках данной работы развитие персонала изучалось, основываясь на достижения науки социологии управления и ее методологических разработках. Данная наука позволяет раскрыть следующие элементы развития персонала в организации: применение технологий управления к социальным аспектам организации развития и обучения персонала на предприятии, организационный эффект от развития персонала предприятия, социально-психологическому самочувствию трудового коллектива и т.п.

В качестве структурных элементов профессионального развития выделены следующие элементы: профессиональная подготовка кадров; профессиональная переподготовка персонала; повышение квалификации персонала; стажировка персонала.

В результате анализа российского опыта развития персонала был сделан вывод о том, что ситуация на российском рынке корпоративного развития персонала позитивная. Среди общих тенденций можно выделить следующие:

1. Развитие отечественного коучинга гораздо медленнее, чем за рубежом.

2. Медленное развитие дистанционного обучения (e-learning).

В работе было исследовано корпоративное развитие персонала в ОАО

«КАМАЗ».

Группа компаний «КАМАЗ» -- крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО «КАМАЗ» занимает 16-е место среди ведущих мировых производителей тяжёлых грузовых автомобилей.

ОАО «КАМАЗ» - крупнейшая автомобилестроительная компания России. Создана в 1969 г. Имеет в своем составе более 150 предприятий, расположенных в Российской Федерации, странах ближнего и дальнего зарубежья, более 40 - в г. Набережные Челны. В подразделениях и дочерних обществах ОАО «КАМАЗ» работает около 50 тыс. человек.

Для того, чтобы определить характер программ развития персонала, применяемых в ОАО «КАМАЗ», использовалось вторичное социологическое исследование в форме анкетирования работников подразделения корпорации, а именно работников Представительства ОАО «ТФК»КАМАЗ», г. Москва (адрес: г. Москва, Верхний Таганский туп., 2/17, строение 1).

Было опрошено 100 работников предприятия. Опрос проводился в течении двух недель: 30 марта - 12 апреля 2015 года.

Анкета состояла из блоков, предполагающих оценку:

1. системы повышения квалификации работников 2.системы стажировки и программ адаптации работников.

При анализе была выявлена личная заинтересованность работников в мероприятиях по повышению своей квалификации. Т.к. работники получают не только знания, но и возможность осуществить обмен профессиональной информацией между собой в ходе программ обучения.

Предлагается в качестве направления совершенствования системы профессиональной подготовки и переподготовки кадров предприятия создание сайта по дистанционному обучению служащих.

Для того, чтобы решить вопросы адаптации в компании ОАО «ТФК

«КАМАЗ» необходимо проведение следующего комплекса мероприятий:1. организация должности тренинг - менеджера в компании; 2. внедрение программы наставничества; 3. создание внутреннего сайта для сотрудников компании, откуда они смогут получать информацию о технике, ее характеристиках; 4. внедрение системы аттестации работников компании ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Библиография

1. Анисимов О. С. Теоретическая акмеология: предмет, структура содержания, тренинг. Учебное пособие. - М.: НАУКА, 2012

2. Аронова С.А. Качество рабочей силы и факторы его формирования / С.А. Аронова. - Орел: Орловский государственный университет, 2009. - 156с.

3. Бершова Л. В. Определение уровня адаптированности работника к предприятию/ Л. В. Бершова. - М.: Наука, 2012. - 124с.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление/О. С. Виханский.: Учебник. - 2 - е изд., перераб и доп. - М.: Гардарика, 2010. - 296с.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. -- М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2009.

6. Гагин В.Н. Модели менеджмента в условиях постмодернизма. - М: Астрель, 2009.

7. Гарет Л. Менеджер - наставник/JI. Гарет. - Днепропетровск: Баланс - Клуб, 2014. - 192с.

8. Деркач A.A., Кузьмина H.B. Акмеология: пути достижения вершин профессионализма. - М., 2010.

9. Гичан И. С. Социальные проблемы наставничества /И. С. Гичан. - Киев: Высш. шк., 2010. - 155с

10. Иванцевич Дж. Персонал управления / Дж. Иванцевич, А. Лобанов. - М.: НАУКА, 2012.

11. Кастельс, М. Галактика Интернет. / М. Кастельс. - М.: НАУКА, 2014.

12. Котелова Ю. В. Очерки по социологии труда/Ю. В. Котелова. - М.: Изд - во МГУ, 2011. - 119с.

13. Кулюткин Ю.Н. Психология обучения взрослых. - М., 2005.

14. Маслоу А. Мотивация и личность. -- СПб.: Питер, 2008.

15. Мильнер Б. З. Теория организации/Б. 3. Мильнер. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 558с.

16. Минцберг Г. Стратегический процесс/ Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. - СПб.: Питер, 2014. - 688с.

17. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента/ Минцберг Г. - СПб.: Питер, 2014. - 336с.

18. Мордовии С. К. Управление персоналом: современная российская практика/С. К. Мордовии. - СПб.: Питер, 2010. - 288с.

19. Наследов А. Д., Тарасов С. Г. Применение математических методов в социологии. / А. Д. Наследов, С. Г. Тарасов. - СПб.: Изд - во С. - Петербургского университета, 2014. - 208с.

20. Омаров, А.М. Профессиональное развитие персонала организации // Кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / А.М. Омаров. - М.: Наука, 2010.

21. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М., 1984.

22. Петти У. Экономические и статистические работы. М., 1940.

23. Платонов К. К. Вопросы социологии труда/ К. К. Платонов. - М.: Медицина, 2014. - 263с.

24. Полетаев В. В. Основы профессиональной ориентации молодежи/ В. В. Полетаев, А. Д. Сазонов. - Екатеринбург: Изд - во УРЮИ, 2014. - 104с.

25. Посохова С. Т. Социология адаптирующейся личности/С. Т. Посохова: Монография. - СПб.: Изд - во РГПУ им. А. И. Герцена, 2011. - 240с.

26. Практикум по социологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова. - СПб.: Речь, 2014. - 448с.

27. Русалинова А. А. Взаимоотношения в производственном коллективе и их совершенствование/ А. А. Русалинова. - Л.: Знание, 2012. - 12с.

28. Скирбекк Г., Гилье Н. История философии: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Г. Скирбекк, Н. Гилье. М.: ВЛАДОС, 2003

29. Социология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб, Изд - во СПбГУ, 2012. - 272с.

30. Социология профессиональной подготовки / Под ред. Г. С. Никифорова. - СПб, Изд - во СПбГУ, 2010. - 172с.

31. Социологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост. Н. А. Литвинцева. - М.: Бизнес шк. «Интел - синтез», 2012. - 400с.

32. Социологическое обеспечение профессиональной деятельности/Под ред. Г. С. Никифорова. СПб. :Изд - во СПбГУ, 2014. - 152с.

33. Тихомиров Ю. А. Власть и управление в социалистическом обществе / Ю. А. Тихомиров. - М., 1968.

34. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия/. В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело, 2012. - 271с.

35. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012. - 421с.

36. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты/ Р. Х. Холл СПб: Питер, 2014. - 512с.

37. Хорошев Г. И. Социология и психология управленческого труда в условиях перехода к рыночным отношениям. - Чебоксары: Прогресс, 2011.

- 167с.

38. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации/С. В. Шекшня. - М. : ЗАО «Интел - Синтез», 2014. - 355с.

39. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. - СПб.: Питер. 2013.

40. Энциклопедия психологических тестов: проф. консультирование, проф. ориентация, проф. отбор. -- Саратов: Научная книга, 2012. - 316с.

41. Яхонтова Е. В. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2009.

42. Алдашева А. А. Обоснование личностной адаптации в малых изолированных коллективах/А. А. Алдашева: Автореф. дис. канд. соц. наук.

/ ЛГУ. - Л., 2010. - 19с.

43. Георгиева И. А. Социально - психологические факторы адаптации личности в коллективе / И. А. Георгиева: Автореф. Дис. канд. соц. наук / ЛГУ. - Л., 2011. - 18с.

44. Денисов Д.С. Подготовка квалифицированных кадров для инновационной экономики на базе корпоративных университетов. Дисс. канд. экон. наук, Саратов, 2011.

45. Журавлева Н.С. Способы подачи обратной связи и ее эффекты в корпоративном тренинге. - Автореферат. дисс...канд.псих.н. - Москва, 2014.

46. Зарыгин В.А. Формирование профессиональной компетентности специалиста в системе корпоративного обучения. Дисс. канд. пед. наук, М. 2011 г.

47. Кирьянов А.В. Повышение эффективности внутрифирменного обучения персонала промышленного предприятия. Дисс. канд. экон. наук, М., 2014 г.

48. Шутина О. В. Трудовая адаптация работников в условиях перехода к рыночным отношениям/О. В. Шутина: Автореф. дис. канд. психол. наук/Омский гос. ун - т. - Омск, 2014. - 22с.

49. Аронова С.А. К понятию «качество рабочей силы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://umc.gu- unpk.ru/umc/arhiv/2009/2/pdf/Aronova.pdf.

50. Белл Д. Социальные рамки информационного общества // Новая технократическая волна на Западе [под ред. П.С. Гуревича]. - М.: Прогресс, 1986. - С. 330-335 [Электронный ресурс]. - Режим доступа до страницы: http://nethistory.ru/biblio/1043172230.html

51. Владимирова И.Г. Глобализация мировой экономики: проблемы и последствия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2001-3/10.shtml

52. Вильям И. Джиянг Человеческий капитал. Перевод В. Кузнецова. 2000. http://www.sibupk.nsk.su/Public/Chairs/c_ectheory/kapital/gl1.htm

53. Дудина, О.И. Современные требования производства к качеству рабочей силы и оценка персонала предприятий [Электронный ресурс] / О. И. Дудина, В.А. Зеленков // Кадры предприятия. - 2010. - № 4. - С. 11.

54. Глиньский, Б. О японском опыте управления [Электронный ресурс] / Б. Глиньский // Проблемы теории и практики управления. - 2001. -

№ 4. - С.110-114. - Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/19_4_01.htm

55. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) [Электронный ресурс] / В. Лобанов // Проблемы теории и практики управления: Международный журнал. - Москва, 2014. -

№2. - С.119.

56. Плутова М.И. Развитие персонала. Отечественный и зарубежный опыт управления научно-образовательным потенциалом / Материалы 1-й Международной научно-практической конференции «Интеграция науки, образования и производства -- стратегия развития инновационной экономики» (Екатеринбург, 25-26 января 2011 г.). [Электронный ресурс] URL: http://arbir. ru/articles/a_2087.htm (дата обращения: 04.03.2014).

57. Бекоева, Д.Д., Горохова, Е.Ю. Проблемы оптимизации взаимодействия сотрудников транснациональной компании. / Д.Д. Бекоева, Е.Ю. Горохова. // Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации: материалы 6-ой ежегодной конференции факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова; 29-31 мая 2008 г. / отв. ред. Мысляева И.Н. М.: МАКС пресс, 2008.

58. Бершова Л. В. Адаптация работников в новых условиях/ Л. В. Бершова //Справочник кадровика. - 2014. - №6. - С. 105 - 110.

59. Болотов В.А., Сериков В.В. Компетентностная модель: от идеи к образовательной программе // Педагогика. - 2014. - № 10.; 3еер Э.Ф. Ключевые квалификации и компетенции в личностно ориентированном профессиональном образовании // Образование и наука, 2010. № 3 (5).

60. Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Социальная политика и социология, 2009. № 6 (2). С. 97.

61. Катькало B. C. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы/В. С. Катькало // Вестник Санкт - Петербургского университета. - 2014. - выпуск 2 - 3. - С. 3 - 26.

62. Копнова Е. Что такое коучинг для бизнеса /Е. Копнова, А. Огнев

//Управление персоналом. - 2010. - № 2. - С. 16 - 17.

63. Коханов Е. Ф. К вам пришел «новичок»/Е. Ф. Коханов // СОЦИС. - 2012. - № 3. - С.54 - 59.

64. Кротков A. M. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки/А. М. Кротков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - №6. - С. 59 - 68

65. Крюкова Е. Выше голову, лидер!/Е. Крюкова // Служба кадров.

- 2014. - №9. - С. 43 - 49.

66. Манаев С. В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение/С. В. Манаев, Ю. Л. Горковенко // Управление персоналом. - 2014. - №12. - С. 57 - 58

67. Моргунов Е. Социологизация организаций: адаптивность, обучаемость, креативность. что на очереди/Е. Моргунов //Управление персоналом. - 2014. - №4. - С. 50 - 55.

68. Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения/Л. М. Патрушева //Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №1. - С. 30 - 41.

69. Петряева Н.В. Обучение и развитие персонала организации // Социс. - 2012. № 4. - С. 21.

70. Санкова Л.В. Нr-менеджмент в виртуальных организациях: проблемы и перспективы / Управление персоналом. - 2009. - № 5. - С. 55.

71. Семёнова Г.А. Государственный финансовый менеджмент в системе дополнительного профессионального образования / Е.А. Ермакова, Г.А. Семёнова // Дополнительное профессиональное образование. - 2009. -

№11.

72. Семёнова Г.А. Компетентностный подход в дополнительном профессиональном образовании / Г.А. Семёнова // Стратегия развития ДПО в условиях сокращения государственного регулирования: сборник научных статей по материалам Х Международной научно-практической конференции.

– (19-20 апреля 2012 г. Г. Ярославль). - Ярославль: Изд-во Академии Пастухова, 2012. - 184с.

73. Сиднина В.Л. Внешние ограничения конкурентоспособности работников организаций / Сиднина В.Л. // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2011. - №4, Выпуск 2.

74. Сиднина В.Л. Инерционность и инновационность в развитии трудовых отношений современной России / В.Л. Сиднина, Е.А. Орехова, Л.В. Мурзова и др. под ред. В.Л. Сидниной. - Саратов: Научная книга, 2009. - С.42-58.

75. Симонова М.В. Формирование стратегии повышения качества рабочей силы в строительной индустрии / М.В. Симонова // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2009. - №5. - С.75- 79.

76. Симонова М.В. Методологические подходы к анализу регионального и отраслевого уровней качества рабочей силы / М.В. Симонова // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2009. - № 4.- С.72- 78.

77. Тихомирова, Н.В., Исаев, С.Н. Тенденции российского рынка образовательных услуг высшего и дополнительного профессионального образования / Н.В. Тихомирова, С.Н. Исаев // Университетское управление: практика и анализ. - 2010. - № 5.

78. Французова Л. В. Испытательный срок/Л. В. Французова

//Управление персоналом. 2014. - №12. - С. 62 - 67

79. Чеботарева Т. Translation по-русски/ Т. Чеботарева//РЦБ. Управление компанией. - 2014. - №2. - С. 39 - 42

80. Шанина А. Адаптация работника процесс двусторонний/А. Шанина //Служба кадров. - 2014. - №2. - С. 43 - 48.

81. Шматко Д. Постановка коучинга в организации/ Д. Шматко// Управление персоналом. - 2010. - №2. - С. 19 - 21.



Приложение 1

Рис. 1. Японский и американский подход к установке целей

Рис. .2. Сравнение японского и американского менеджмента

Рис.3. Схема исторической эволюции японского менеджмента в послевоенный период»



Рис. 4. Зависимость оплаты труда и производительности труда в разных системах менеджмента



Приложение 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Вовлеченность персонала в наиболее востребованные формы корпоративного развития в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Распределение сотрудников, участвующих в программах развития, по занимаемой должности в России



до 25	25-29	30-39	40-49	50-59	60-64	65 и
лет						старше

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Распределение сотрудников, участвующих в программах развития, по возрастному составу в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Средняя загрузка 1 сотрудника, занимающегося обучением, чел.

Рис. 5. Средние затраты на обучение 1 сотрудника в год в России



Приложение 3

Рис. 1.Структура группы организаций «КАМАЗ»

Приложение 4

Программа социологического исследования

Актуальность. ОАО «ТФК «КАМАЗ» необходимо понимание важности и значимости управления развитием работников, как одного из элементов системы управления персоналом.

Характеристика выборки: Нами проведено анкетирование 100 работников компании.

Из опрошенных:

- 59 % - мужчины. 41 % - женщины.

- рабочие - 29%, специалисты - 54%, руководители- 13%.

- по возрасту: до 25 лет - 32%

от 26 до 35 лет - 34%

от 36 до 45 лет - 27%

старше 46 лет - 7%.

Время проведения исследования: 30 марта - 12 апреля 2015 года.

Инструмент исследования. Анкета (представлена ниже).

Цель - выявление недостатков в системе развития персонала и определение путей ее совершенствования.

Задачи исследования:

1 .определить время адаптации персонала в организации;

2 .определить необходимость внедрения тренингов, повышения квалификации, обучения для повышения адаптированности персонала;

3 .рассматреть на предмет наличия / отсутствия трудностей у персонала в период его адаптации на рабочем месте.

4. определить необходимые формы повышения квалификации персонала 5.рассмотреть содержательную сторону повышения квалификации работников предприятия.

Объект исследования - система развития персонала в организации ОАО «ТФК

«КАМАЗ».

Предмет исследования - мнение работников компании о системе развития персонала в организации ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Анкета

БЛОК ВОПРОСОВ, СВЯЗАННЫХ С АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. В начале Вашей трудовой деятельности требовалось ли Вам время для ознакомления с условиями работы:

- да

- нет

- затрудняюсь ответить

2. Если Вам потребовалось время для ознакомления с условиями работы, то сколько это заняло времени:

- до 1 мес.

- от 1 - 3 мес.

- от 3 - 4 мес.

- свыше 4 мес.

1. В начале Вашей трудовой деятельности требовалось ли Вам время для ознакомления с техникой, который Вы реализуете:

- да

- нет

- затрудняюсь ответить

3. Если Вам потребовалось время для ознакомления с техникой, то сколько понадобилось времени:

- до 3 мес.

- от 3 - 6 мес.

- от 6 - 8 мес.

- от 8 - 12 мес.

- свыше 12 мес.

4. Возникала ли у Вас необходимость с осознанием себя в данной области деятельности:

- да

- нет

- затрудняюсь ответить

5. Сколько времени Вам понадобилось для поиска себя в той деятельности, которой Вы занимаетесь сейчас:

- до 15 лет

- 1,5 - 2 года

- свыше 2 лет

6. В настоящее время необходимы ли для Вас тренинги, переподготовка или обучение:

- да

- нет

- затрудняюсь ответить

7. Какие трудности Вы испытываете при выполнении Ваших служебных полномочий:

- не хватает психологических навыков общения с клиентами

- не достаток знаний о технических новинках

- считаю необходимым на первых порах работы участие более квалифицированных работников в моей подготовке

- необходима продуманная система мотивации работников.

8. Какова была (есть) продолжительность Вашей адаптации на рабочем месте:

9. Хотели бы Вы поменять место работы:

- да

- нет

- затрудняюсь ответить.

10. Хотели бы Вы поменять профессию:

- да

- нет

- затрудняюсь ответить.

11. Какие трудности Вы испытывали (испытываете) в процессе адаптации:

- работа не позволяет реализовать свои способности

- работа неинтересна

- частые переводы с одного рабочего места на другое

- не имеют необходимых знаний

- что еще

БЛОК ВОПРОСОВ, СВЯЗАННЫХ С ПОВЫШЕНИЕМ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1 .Как бы Вы оценили эффективность нижеперечисленных форм повышения квалификации профессионального мастерства? (поставьте «галочку» в соответствующей графе, но не более одной в каждой строке)

Наименование	Высокая	Средняя	Низкая
Самообразование
Прохождение плановой аттестации
Обучение на курсах повышения квалификации
Консультация у более опытных коллег (в том числе, на стажировочных площадках)

2 .Какие формы учебной деятельности в процессе повышения квалификации для Вас предпочтительны? (любое количество ответов)

- Лекция

- Деловая игра

- Практическое занятие

- Тренинг

- Специально организованное обсуждение проблем профессиональной деятельности и опыта работы (диалог, «круглый стол», дискуссия)

- Выездное занятие

3 .Оцените степень важности данной программы повышения квалификации для решения каждой из нижеперечисленных задач по 5-балльной шкале, где «5» - «наиболее высокая степень», «1» - «крайне низкая степень».

Наименование задачи «1» «2» «3» «4» «5»

Наименование задачи	«1»	«2»	«3»	«4»	«5»
Установление контактов с коллегами-специалистами в целях обмена знаниями (опытом)
Ощущение причастности к работникам корпорации, налаживание продуктивных бесконфликтных отношений со всеми субъектами управления
Повышение по службе
Систематизация уже имеющихся теоретических знаний, получение новых знаний, расширение кругозора
Обновление практических навыков и умений
Поиск путей повышения эффективности своей профессиональной деятельности
Решение возникающих проблем
Другое (напишите)

4 .Была ли данная программа повышения квалификации достаточно полной в содержательном плане в соответствии с заявленной тематикой?

- Да(переход к вопросу 6)

- Скорее да (переход к вопросу 6)

- Скорее нет

- Нет

- Затрудняюсь ответить

5 .Если нет или скорее нет, то что бы Вы добавили или изменили?

6 .Получили ли Вы в процессе обучения какие-либо новые теоретические знания?