Формирование механизмов трудовой мотивации

4

4

Средний возраст сотрудников по предприятию

30,2

32,1

31,5

Анализ показал, что за весь исследуемый период, только в 2015 году на предприятии числился 1 сотрудник в возрасте до 20 лет. Средний возраст сотрудников в 2013 году был 30,2 года, в 2014 - 32,1, в 2015 году - 31,5.

Таким образом, происходит увеличение возраста сотрудников от 30, 2 лет до 31,5. Это связано с тем, на в ООО «Молния» приходят специалисты окончившие специальные учебные заведения и имеющие уже опыт работы по изготовлению продукции.

По рисунку 4 можно наблюдать динамику возрастного состава персонала ООО «Молния» за 2013-2015 годы.

Рис 4. Возрастной состав сотрудников ООО «Молния»

Приведенные данные помогают сделать вывод, что за ввыбранный период заметно повысилось число сотрудников в возрастных границах 30-40 лет, и нет доли работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти данные дали показали, что средний возраст сотрудников ООО «Молния» составил ровно 30-40 лет. (рис. 2.2)

После важно проанализировать качественный состав трудовых ресурсов ООО «Молния», т.е., распределение работающих по стажу работы (таблица 7)

Таблица 7.

Распределение сотрудников ООО «Молния» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Удельный вес. %
	2012г	2013г	2014 г.	2015 г.
До 5	13,2	13,7	14,7	20,1
От 5 до 10	11,9	24,6	26,2	15,3
От 10 до 15	39.1	21.2	19.9	38,8
От 15 до 20	35,7	33,1	28,7	25,7
Свыше 20	17.1	13,1	10.6	-
Итого	100	100	100	100

Рис 5. Динамика трудового стажа сотрудников ООО «Молния»

Проанализировав полученные денные, можно заметить , что сотрудников со стаже более 10 лет составил 38.8% (взяв в учет то, что эти записи стажа не только на этом предприятии), однако такой показатель сильно изменился и понизился аж до 19.9% в 2013 году. А вместе с этим показателем напрямую связан показатель малоопытных работников, который вырос с 14,7% до 20.11%.

Получив такие данные можно так же оценить состояние обеспеченность трудовыми ресурсами данное предприятие. (таблица 8).

Таблица 8. Обеспеченность ООО «Молния» трудовыми ресурсами за 2013-2015 гг.

Категория работников	2013	2014	2015	2013	2015
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел. В том числе:	46	46	50	50	55	55	97,1%	102,9%
Отдел кадров, Бухгалтерия, чел. Юридический отдел,	10	10	10	10	10	10	95.4%	98.5%
Рабочие; чел	36	36	36	36	37	37	94,1%	114,7%
Руководство высшего и среднего звена	3	3	3	3	3	3	100,0%	100,0%
прочие сотрудники	4	4	4	4	5	5	105.3%	100.0%

В данной таблице можно заметить , что в компании работают максимально разнообразные виды работников.

Важной характеристикой эффективности управления персоналом являются показатели движения кадров.

Рассмотрим движение работников ООО «Молния» в течение 2013-2015гг. В таблице 9 представлены данные для анализа движения персонала компании.

Таблица 9 Исходные данные для анализа движения персонала ООО «Молния» в 2013-2015гг.

Из таблицы 9 видно, что в 2013 году на работу поступило 50 человек. Выбыло в декретный отпуск и по собственному желанию по 1 человеку, по другим причинам 2 человека.

В 2015 году в ООО «Молния» на начало года работало 53 человека, выбыло по болезни, по другим причинам и по собственному желанию по 1 человеку.

В 2015 году по собственному желанию и по другим причинам выбыло по 2 человека. На конец года составило численность 55 человек, по сравнению с началом года 59 человек.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле: Кт = Ку/Чср*100

Кт - коэффициент текучести;

Ку - количество уволенных сотрудников; Чср - среднесписочная численность.

В 2013 году для ООО «Молния» он равен - 8,69% В 2014 году - 6%

В 2015 году - 7,27%

Можно отметить, что текучесть кадров на предприятии небольшая. Показатель текучести изменяется немного в течение исследуемого периода и свидетельствует о повышении уровня условий труда работников, что также показывает эффективность процесса управления персоналом на ООО «Молния».

Издержки на текучесть включают:

- потери, из-за простаивания оборудования которое вызвано пустых рабочих мест;

- ухудшением качества обслуживания;

- потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- растущие затраты на выплату выходных пособий;

- затраты на набор, подготовку персонала, оформление приема и оформления работников.

Постоянный рост текучести кадров касается не только рабочих, но и руководителей и специалистов.

Анализ причин увольнения по собственному желанию показывает, что на первом месте стоит неудовлетворенность размером заработной платы - 42.4%, плохие условия труда-5.1%. Есть еще одна и очень серьезная причина, о которой не принято открыто говорить - это режим работы.

Режим работы не нормирован.

По ряду объектов заказчик выдвигает требование учесть при ведение работ в три смены для сокращения сроков изготовления изделий и настаивает на том, что в сметах к оплате труда рабочих, должен быть применен коэффициент, учитывающий доплату за работу в вечернюю и ночную смены.

Однако, сверхурочное время не прописано в проекте и договорах.

Так же отсутствует график очередности выполнения работ и состав рабочих (по количеству, квалификационному составу и специальности), выполняющих работы только в ночное время, в ООО «Молния» не используется многосменный режим работы.

Именно поэтому, рабочие, зачастую уходят.

В связи с этим директором компании обозначены ориентиры на удержание высококлассных специалистов и рабочих, которые к сожалению,

продолжают уходить:

1.Существенно повысить уровень подготовки специалистов; 2.Ориентировать управление персоналом на стимулирование

эффективного труда, активное участие работников в инновациях;

3 .Повысить престижность профессии, в т.ч. на основе эффективной организации труда и обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы;

4 .Формирование перспективного резерва из числа талантливой молодежи, начиная со студенческой скамьи, его обучение и стажировку;

5 .Формирование резерва руководящих кадров с учетом наличия у них лидерских качеств, развитых управленческих навыков, требуемого уровня профессиональной подготовки;

6 .По внедрению эффективных систем мотивации труда и на этой основе повышения эффективности работы, обеспечение экономического роста, устойчивого и стабильного развития компании на рынке.

Таким образом, можно отметить, что на предприятии существуют следующие основные проблемы в управлении персоналом:

- отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия;

- недостаточность внимания к работникам и отсутствие ин- дивидуального подхода к их проблемам;

- полное игнорирование социальной и психологической стороны производственных отношений.

В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по повышению мотивации сотрудников ООО «Молния» на основе разработки системы управления карьерой.

2.3 Анализ системы мотивации труда персонала

Ежемесячная заработная плата работников состоит из оклада (тарифной ставки) и премиальной части.

Премиальная - переменная часть заработной платы является ежемесячной премией, которая выплачивается:

- Среднему звену - до 90% от тарифной ставки;

- Рабочим - до 90% от суммы оплаты труда по сдельным расценкам.

На предприятии установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, в праздничные дни; работникам выплачиваются доплаты: надбавка за переработку рабочего времени и выход в праздничные и выходные дни оплачивается в двойном размере ;участие в школах - 10% от тарифной ставки и т.д.; материальная помощь при смерти близкого человека.

Мероприятия социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников (обучение за счет компании) . Стоит заметить, что в компании используется административная мотивация персонала для исполнения производственной дисциплины (выговоры, штрафы, лишения премии).

Недостаточно развито в компании моральное стимулирование: не учитываются мнение работников при решении производственных вопросов, отсутствуют мотивационные конкурсы и поощрения за особые результаты труда.

В «Молнии» директор принимает участие не только в различных мероприятиях по мотивации персонала, которые были перечислены выше, он участвует в планировании рабочих мест и ликвидации нерациональных этапов выполнения работ.

Эффективность работы во многом определяется эффективностью повседневной работы руководителя. В свою очередь эффективность его деятельности обеспечивается рациональной организацией труда.

На предприятии разработаны и успешно реализуются социальные программы. Так, по программе «Дети Молнии», работа ведется сразу в трех направлениях:

- Интеллектуальном;

- Творческом;

- Спортивно-оздоровительном.

Пользуются успехом и спортивные состязания «Мама, папа, я - спортивная семья!». Сотрудникам организации компенсируется стоимость пребывания детей в летних оздоровительных лагерях. Детям сотрудников оказывается поддержка и содействие в получении высшего и среднего профессионального образования. В организации разработан проект «Здоровье». Он рассчитан на укрепление и охрану здоровья трудового коллектива организации.

В целях поддержки персонала, а также удержания наиболее перспективных сотрудников на предприятии планируется введение в действие специальной программы ипотечного кредитования.

Принят Коллективный договор, который предусматривает:

- Единовременную выплату при регистрации брака.

- Единовременную материальную помощь при рождении ребенка.

- Дотации на питание.

- Единовременное вознаграждение сотрудникам, достигшим пенсионного возраста.

- Дополнительные отпуска работающим инвалидам, пенсионерам, одиноким родителям.

В организации функционирует столовая, здравпункт, доставка сотрудников производится служебным транспортом.

В организации уделяется самое пристальное внимание повышению профессионального уровня работников.

Одним из наиболее приоритетных направлений кадровой политики является эффективная система профессионального обучения персонала, целью которой являются:

- Организация непрерывного опережающего профессионального обучения.

- Формирование единой корпоративной культуры.

Система профессионального обучения персонала включает следующие направления:

- Курсы повышения квалификации.

- Участие в семинарах, профессиональных выставках.

Все образовательные программы для сотрудников бесплатны.

Была внедрена система «Toyota System Production» («Бережливая система»), что повлекло за собой существенные изменения. Были проведены кадровые перестановки, сменился управленческий персонал, произошли изменения в организационной структуре. В данных условиях проблема мотивации персонала стала особо актуальна.

Мероприятиями по системе мотивации персонала в основном занимаются одно структурное подразделение: Отдел кадров, включая менеджера по управлению персоналом, но ни одно из них не решает мотивационных проблем. Мотивационный механизм управления, система мотивации и вознаграждения в «Молния» представляет собой совокупность методов

материального стимулирование и морального поощрения.

Материальное стимулирование на предприятии в основном осуществляется через выплату заработной платы и премий. Но система материального мотивации имеет ряд недостатков.

Во-первых, основу системы оплаты труда составляют тарифные сетки, организованные на базе ЕТКС. При этом ЕТКС давно не пересматривался и с момента его последней редакции многое изменилось: уровень оплаты, рынок труда, список профессий и специальностей, система ценностей наёмного рабочего и т.д.

Во-вторых, многие рабочие не понимают особенностей данной системы оплаты труда: от чего зависит их личный заработок, размер премии, как они формируются.

В-третьих, применяемая премиальная система используется в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

В-четвёртых, уровень оплаты труда на данном предприятии выше, чем на других организации города, но ниже, чем по Ленинградской области в целом.

Стоит заметить, что в зависимости от экономического эффекта деятельности компаниии должны быть увязаны в первую очередь с системой премиальных долей . По нашему мнению, следует предложить принять за основу систему ежегодных бонусов и установить следующие критерии начисления долей или бонусов: нормальный психологический климат в коллективе; отсутствие «текучки» кадров.

Считаем эти критерии очень важными, так как их осуществление вызывает рост производительности труда, что является прямым фактором повышения заработной платы работников, в частности её постоянной части. Это прописная экономическая истина, отраженная, кстати, и в коллективном договоре.

Также в качестве критерия начисления долей или бонусов можно выделить меры по снижению или предотвращению диспропорций в количестве сотрудников различных структурных подразделений. Так, на наш взгляд, на предприятии чрезмерно «раздут» отдел бухгалтерского учета и контроля, юридический отдел, тогда как в некоторых других подразделениях ощущается нехватка кадров, вследствие чего на сотрудников ложится дополнительная нагрузка. Такие перекосы не повышают производительности труда; скорее, ее снижают, увеличивают издержки компании за счет «лишних людей», что в совокупности не может положительно повлиять на рост заработной платы работников. мотивация труд персонал

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными, дисциплинарными: невыход на работу; нарушение принципов организационной культуры.

Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

В «Молния» нужно расширять систему компенсаций, льгот. Существующая система в компании весьма узкая и закостенелая. Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд, за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения и т. д.

Сформировать систему льгот можно несколькими способами. Например, в соответствии с иерархической структурой компании: один набор льгот - для рядовых рабочих, другой - для сотрудников начальника отдела и бригадира, широкий - для руководителей.

Также сформировать систему льгот можно по «принципу кафетерия». В конце года руководитель распределяет льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей организации. Составляет два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно не давать такой пакет нерезультативным работникам, т.е. определить условия его получения.

Также руководитель повсеместно развивает организационное стимулирование персонала. Важным аспектом данного метода мотивирования является сбалансированность личных и корпоративных целей, чего в организации явно недостаточно.

Необходимо активно использовать стандартные формы морально - психологической мотивации: устное поощрение, объявление благодарности перед коллективом.

Необходимо благодарить своих сотрудников за достижение большего:

- поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;

- предоставление свободного графика работы, отгулов;

- направление в поощрительные деловые поездки;

- проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот и призов;

- размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;

- поощрение креативности и инициативы вознаграждениями.

При применении методов организационной и морально-психологической мотивации важно учесть потребности сотрудников и понять те виды, которые в большей мере подходят каждому из них: продвижение, возможность профессионального роста, признание, разнообразие трудовой деятельности. Время от времени будет полезно включать в работу подчиненных непривычные для них задания, которые будут бросать вызов их навыкам и способностям

Руководитель может и должен пользоваться принципом делегирования полномочий: расширять сферу контроля и влияния своих заместителей, поручать представлять своим сотрудникам компанию на различных публичных мероприятиях.

На ряду с материальными методами мотивации в «Молния» применяются некоторые методы морального мотивации:

– существует практика поощрения работников в связи со знаменательными событиями в их жизни;

– проводятся мероприятия по сплочению коллектива;

– организовано питание работников по приемлемым ценам;

– осуществляются доставки сотрудников на работу производственным транспортом;

– предоставляется возможность приобретения новых знаний и навыков путём обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров, но масштабы данного метода мотивации очень малы;

– продвижение по службе.

Механизм мотивации не достаточно эффективен и имеет недостатки. Они заключаются в том, в «Молния» предпочтение в большей степени отдаётся методам материального мотивации, чем нематериальным. Система нетрадиционной мотивации, которая включает в себя моральные стимулы,

участие в протекающих в организации процессах, ритуалах организации и т.п., в «Молния» развита очень слабо. Недостаточное внимание уделяется организационной культуре.

Основываясь на данных коллективного договора на 2013 и 2014 г., положение об оплате труда работников и стандарта «Система мотивации и оплата труда персонала» был проведен SWOT-анализ, результаты которого представлены в Приложении 1.

Можно видеть, что конкурентоспособность данной компании на рынке труда снижена из-за плохо составленной мотивационной схемы.

Достаточно важной, если не самой главной проблемой является низкая заработная плата.

Компания делает такую ошибку на протяжении последних 6 лет, как большие вложения на систему адаптации, анкетирование для понимания удовлетворенности и т.п., при этом данные мероприятия ни контролируются. Стоит заметить, что если компания уменьшит расходы на такие мероприятия, которые заметно не приносят эффективных результатов, то она сможет повысить переменную часть заработной платы.

Не стоит забывать о том, что небольшой размер заработной платы может компенсироваться не только денежными методами, но и всевозможными ни денежными видами мотивации.

. Допустим в компании существует такой желаемый стимул, как оказание медицинских услуг, однако свыше 60% сотрудников компании просили заметить, что ни разу не воспользовались услугами профилакториев и медицинских центров компании, так как их рабочий график этого не позволяет. Для решения данной проблемы можно предоставить сотрудникам выходной для получения медицинских услуг, чтобы они могли получить необходимую помощь в подходящее время.

В «Молния» существуют возможности эффективного мониторинга потребностей персонала в тех или иных неденежных стимулах, поскольку ежегодные исследования удовлетворенности включают вопросы о социальном пакете, в том числе, и открытые. Таким образом, работники могут высказывать свои пожелания и предложения о составе социального пакета.

Чтобы добиться высоких результатов и быть конкурентоспособным,

«Молния» необходимо иметь более совершенную систему мотивации и развивать мотивацию персонала. Совершенствование мотивационных процессов в «Молния» необходимо начинать с изменения принципа управления персоналом. Они должны быть направлены на реализацию мотивационной политики организации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Главная задача в настоящее время, с точки зрения мотивационных процессов, - сделать каждого работника не столько собственником средств производства, сколько собственником рабочей силы.

Для повышения эффективности процессов мотивации необходимо, чтобы взаимоотношения между руководством и персоналом строились на принципах создания на работе климата взаимного отношения, установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки и т.д.

Для эффективной мотивации директор и управленческий персонал в целом должны установить соответствие между достигнутым результатом и вознаграждением, и желательно добиться того, чтобы вознаграждение было наиболее приемлемо для работников.

Для поддержания вознаграждения на должном уровне необходимо, чтобы персоналу без задержек выплачивалась хорошая зарплата и другие виды вознаграждений по результатам работы, а также предоставлялись социальные блага (спортивный и культурный отдых, оплаченное питание и т.д.)

Конечно, это не полный список рекомендаций по стимулированию персонала. Но даже реализация вышеперечисленного позволит повысить мотивацию персонала, а, следовательно, и эффективность функционирования организации в целом.

Таким образом, существующая система мотивации имеет ряд недостатков, часть из них обусловлена объективными факторами, часть же

имеет значительный потенциал к улучшениям. Решение проблем мотивации персонала поможет предприятию повысить эффективность труда персонала, а также повысить свою конкурентоспособность на рынке труда.

Формированию и развитию систем материального мотивации персонала; необходимо уделить особое внимание.



Глава 3. Разработка обновленной системы трудовой мотивации на предприятии

3.1 Совершенствование методов трудовой мотивации на основе разработки системы управления деловой карьерой

Для построения эффективной системы управления деловой карьерой в ООО «Молния» можно предложить модель, которая будет основываться на классификации (сегментировании) рабочих мест, а так же выявлении приоритетного направления в управлении персоналом в каждом сегменте.

Основываясь на анализе трудового потенциала в организационной структуре рабочих мест предприятия этой сферы выделены три сегмента: набора, мотивации и развития (рис 5.).

Рис. 5. Структура рабочих мест в ООО «Молния»

1. Сегмент набора включает рабочие места, где наблюдается высокая текучесть кадров, что ведет за собой постоянный поиск внешних источников набора кадров для этого сектора.

Что бы устронить существенные проблемы и улучшить качество отбора персонала можно рекомендовать проведение следующего: (таблица 10)



Таблица 10

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Сегмент мотивации охватывает рабочие места с минимальной возможностью карьерного продвижения. Сегмент мотивации следует разделить на две группы:

- рабочий персонал, вспомогательный персонал;

- руководители высшего звена управления, высококвалифицированные специалисты.

Анализ управления персоналом ООО «Молния» показал, что руководители компании видят необходимость работы с персоналом и

делегируют это менеджерам по персоналу.

3. В третий сегмент следует включать рабочие места, ориентированные на возможность карьерного (профессионально- квалификационного) роста.

По этому составление индивидуального плана и поэтапного подъема по карьерной лестницы каждого подходящего кандидата-сотрудника даст начала для решения указанной проблемы.

Данным вариантом рассмотрены основные цели, задачи и методы управления персоналом определенные для каждого сегмента рабочих мест (см. Приложение 2).

Соответственно для улучшения качества работы ООО «Молния» можно взять в пример такой метод как кадровый менеджмент. Такой метод основан на том, что он разделяет структуры должностей на такие сегменты как:

а) Набор

б) Мотивация в) Развитие

В таком методе делается следующее:

- выделяются главные цели и задачи подсистем

- выделяются те методы управления, которые будут работать для того или иного сегмента

- отслеживаются все возможные изменения показателей для координации составов сегментов.

Во 2 главе было выявлено, что руководитель видит необходимость работы с персоналом и делегируют это менеджеру по персоналу. Первым недостаток это - отбор персонала. Как показал проведенный анализ, основным методом отбора на дистанции является собеседование. Основные недостатки этого метода в том, что:

- он занимает много времени (10-15 минут на каждое собеседование)

- отсутствие формализованных результатов собеседование затрудняет ретроспективный анализ и возможность привлечения кандидата на другие вакансии.

Для преодоления указанных недостатков предлагается ввести предварительный этап отбора в виде анкетирования.

Для соискателя предложенная к заполнению анкета -- это своего рода

«первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы.

Вторым, но не менее важным недостатком является большой объем работы, очень большая трудозатратность.

Считаем, что в процессе отбора и найма персонала должен участвовать администратор. Возложение дополнительных обязанностей произвести на основании дополнительного соглашения в трудовой договор.

Таблица 11.

Документационное обеспечение возложения дополнительных обязанностей на менеджера по персоналу

Наименование мероприятий	Требуемая сумма	Источник финансирования	Рекомендуемое лицо в качестве ответственного за исполнение
1. Приказ о возложении обязанностей			Руководитель
2. Дополнительная графа в трудовом договоре			Руководитель
3. Расширить доступ к программе ЕК АСУТР	-	-	Руководитель
4. Направление на курсы повышения квалификации	11400	Целевые средства	Руководитель

Перечислим основные преимущества этого варианта:

- не требуется дополнительный фонд на оплату труда;

- экономия затрат, связанных с оборудованием рабочего места для нового

работника, так как администратор использует для работы свое рабочее место.

Третьей проблемой в системе управления персоналом очень низкая действенность резерва. Число должностей включенных в резерв составляет 26, резерв составлен на 8 должностей. При формировании резерва целесообразно включить в него не менее 2 кандидатов на замещаемую должность. Для решения этой проблемой целесообразно усовершенствовать работу с кадровым резервом. Кандидатом в кадровый резерв дистанции может быть штатный работник, имеющий стаж работы в ООО «Молния» не менее 1 года, возраст которого не превышает 35 лет.

Для формирования кадрового резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно их подготовить и организовать сам процесс продвижения, в связи, с чем в рамках принятой в организации системы обучения персонала мной предлагается программа подготовки резервистов, состоящая из следующих разделов.

- первое или второе высшее образование, магистратура по направлению подготовки «Оборудование и Автомеханика»;

- программы МБА (Master of Business Administration);

- программы профессиональной переподготовки продолжительностью более 1000 академических часов.

Основной формой контроля может выступить сдача зачетов, проводимая один раз в полгода. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т.д.) задач по специальностям.

В целях создания резерва кадров предлагается более эффективно осуществлять подготовку и повышение квалификации специалистов.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию кадрового резерва не требуют каких-то дополнительных затрат.

Именно поэтому, в качестве совершенствования системы мотивации

персонала предлагаем ввести «профиль рабочего места».

Особенность предложенной модели проектирования профиля рабочего места заключается в выделении в составе профиля требований следующих блоков: (таблица 12)

Таблица 12

Можно представить общую структуру профиля рабочего места и требования к нему: (таблица 13)

Таблица 13



Схема профиля требований к рабочему месту представлена на рис. 6.



Рис. 6. Схема профиля рабочего места

В соответствии с моделью профиля требований рабочего места по отдельным элементам в порядке их нумерации предлагается следующая модель профиля работника (претендента на занятие должности): (таблица 14)

Таблица 14



В результате этого на предприятии достигаются следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- повышение качества продукции;

- улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем;

- повышение уровня регулярного менеджмента;

- стабилизация кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

1 .Экономический эффект от внедрения анкетирования выражается в повышении производительности труда работника кадровой службы. Для этого сравним трудозатраты при проведении собеседований с трудозатратами при использовании анкетирования. Расчет затрат времени на отбор кадров приведен в таблице 15.

Расчет затрат времени на отбор кадров



Таблица 15.

Показатель	Отбор при собеседовании	Отбор по анкетам
1.Количество вакантных должностей	40	40
2. Количество претендентов на 1 место	8	8
3. Время на проведение предварительного отбора, час	0,25	0,083
4. Время на отбор в часах (cтp.lx стр.2х стр. 3)	80	26,56
5. Время на отбор в днях (стр. 4/8)	10	3,32

Экономия времени составляет: Эвр =10-3,32=6,68 (дней)

Таким образом, время на отбор персонала можно сократить на 6,68

рабочих дней. Расчет условной экономии определим по формуле:

Эусл = ФЗПкр*Эвр/Фврб, где

ФЗПкр - годовой фонд заработной платы работника кадровой службы

Эвр - экономия времени в результате внедрения анкетирования Фврб - фонд рабочего времени работника кадровой службы ФЗПкр= 12*30000=360000

Эусл=360000х6,68 /243=9896,2 руб..

Чем больше будет количество вакантных должностей и претендентов на них, тем больше окажется экономический эффект от внедрения анкетирования.

2 .Рассмотрим экономическую эффективность использования труда практикантов.

Экономию от использования труда практикантов можно высчитать по формуле:

Э = Чпр * ЗПср * Ксп, где

Чпр - численность практикантов, ЗПср - средняя заработная плата,

Ксп - коэффициент снижения производительности труда

Учитывая более низкую производительность их труда (условно примем ее равной 50% от уровня опытного персонала), среднюю заработную плату в размере 10000 рублей размер экономии составит:

Э=10*10000*0,5=50000 рублей.

Экономический эффект от использования труда 10 практикантов составит 50000 рублей.

3 .Экономический эффект от возложения дополнительных обязанностей на менеджера по персоналу можно рассчитать следующим образом:

1. Произвести расчет заработной платы менеджера по персоналу с учетом отчислений на социальные нужды;

2. Вычесть аналогичные расходы по должности администратора

3. Прибавить величину расходов по повышению квалификации администратора.

Затраты на оплату труда менеджера по персоналу складываются из следующих компонентов (таблица 16).

Таблица 16.

Расходы на оплату труда и социальные нужды для должности специалиста

Статья	В месяц, руб.	В год. руб
1. Должностной оклад	18014	216168
2. Премия (15% оклада)	2702,1	32425, 2
3. Региональная надбавка 14.25%	2567	30804
4. Районный коэффициент 5,5%	10358	124296
5. Федеральная надбавка 5%	10358	124296
5. Итого оплата труда	43999.1	527989, 2
6. Отчисления на социальные нужды (по ставке 26.4%) (стр. 5x0.264)	11615.76	139389,12
7. Всего расходов по данной статье (стр. 5+стр.6.)	55614.86	667378,32



Таблица 17.

Расходы на оплату труда менеджера по персоналу

Статья	В месяц, руб.	В год, руб.
1 . Должностной оклад	8721	104652
2. Премия (15% оклада)	1308,15	15697,2
3. Региональная надбавка 14.25%	1242,75	14913
4. Районный коэффициент 5,5%	5014,58	60111
5.Федеральная надбавка 5%	5014,5	6017497
5. Итого оплата труда	21301. 06	255 612,72
6. Отчисления на социальные нужды (по ставке 26.4%) (стр. 5x0,264)	5623,48	6741,76
7. Всего расходов по данной статье (стр. 5+стр.б.)	26924, 54	323094,48

Планируемый уровень расходов на повышение квалификации работника -

11 тыс. 400 руб. Экономический эффект от возложения дополнительных обязанностей составляет: 667378,32-323094,48-11400=332883,84 рублей, без учета затрат на оборудование рабочего места для менеджера по персоналу.

За счет распределения обязанностей и возложения дополнительных обязанностей у руководителя появится реальная возможность качественно выполнять основные функции, возложенные должностной инструкцией.

Безусловно, экономический эффект от распределения обязанностей нельзя свести только к этой величине. Однако точно спрогнозировать экономическую выгоду пока не представляется возможным. В перспективе, эффективность работы всей организации может быть увеличена усилиями нового работника за счет проведения аттестации. Как показывают исследования зарубежных специалистов, в ожидании аттестации каждый работник стремится работать лучше, что позволяет увеличить общую производительность труда на 10-15%.

4. Расчет экономической эффективности от совершенствования работы с кадровым резервом в настоящее время рассчитать невозможно, так как это долгосрочное мероприятие, но можно с уверенностью сказать, что она будет, и будет значительная.

Общий экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий будет составлять: 9576,2 + 50000 + 332883,84 = 392460,04 рублей

Помимо экономического эффекта, предложенные рекомендации направлены на достижение ряда социальных целей: повышения эффективности работы, перспективе за счет проведения аттестации, внедрения новых программ по обучению и переквалификации сотрудников, более активного использования

внутренних резервов можно будет добиться существенного повышения производительности труда, улучшения морального климата в коллективе.

Для того чтобы повышение квалификации стало более эффективным, руководству следует поддерживать переквалификацию сотрудников непосредственно финансово.

Необходимо применять современные методы обучения и подготовки персонала, такой как job shadowing. После внедрение этого метода, понизиться вероятность найма немотивированных работников, усовершенствуются способности персонала по предоставлению информации в доступном виде, и повыситься осознанность своих собственных действий в работе.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл. 18).



Таблица 18.

Социальная эффективность предложенных мероприятий

Таким образом, можно подвести итог, что предложенные способы по увеличению мотивации и мотивации персонала при приеме на работу целесообразны и принесут положительный экономический и социальный эффект.

Предлагаемые рекомендации по улучшению систем финансовой и нефинансовой мотивации персонала направлены как на удержание работников с большим трудовым стажем и привлечение молодых специалистов, так и на активизацию творческого подхода к решению производственных задач. В итоге компания может получить повышение эффективности функционирования.

В рекомендациях по совершенствованию управления деловой карьерой мы разработали следующие мероприятия.

1.Разработка анкеты, оценочного листа и журнала сведений о кандидатах для улучшения процесса набора и отбора персонала на предприятии.

2. Представлен профиль рабочего места, который имел следующую структуру: профессиональный профиль, социально-психологический профиль, мотивационный профиль, условия труда, дополнительная функциональная нагрузка. Так же к структурным элементам профиля рабочего места были предъявлены основные требования.

3. Привлечение студентов - практикантов на время ежегодных отпусков штатных работников, для существенной экономии фонда заработной платы.

4. Возложение дополнительных обязанностей инспектора по социальной работе на секретаря руководителя, что существенно уменьшит объем работы возлагаемый на кадровую службу.

Данные мероприятия позволят устранить существующие проблемы и принесут ООО «Молния» положительный экономический эффект.

Помимо экономического эффекта, предложенные рекомендации направлены на достижение ряда социальных целей: повышения эффективности работы кадровой службы, перспективе за счет проведения аттестации, внедрения новых программ по обучению и переквалификации сотрудников, более активного использования внутренних резервов можно будет добиться существенного повышения производительности труда, улучшения морального климата в коллективе.

3.2 Совершенствование системы оплаты труда

Предоставляемые в «Молния» добровольные социальные льготы можно разделить на четыре группы (таблица 19)



Таблица 19



Вся система мотивации должна иметь вид акта, а, соответственно, в связи с этим руководство должно позаботиться о правильном оформлении документов, которые указывали бы на правильное проведение мероприятий, расчет и начисления поощрений.

Хоть нефинансовая мотивация мало стимулирует персонал к высоким достижениям, однако она позволяет чувствовать персонал более защищенным, а так же обеспечивать его трудоспособность.

Не стоит забывать о том, что все виды поощрений не должны ущемлять ни сотрудников организации, ни руководящие должности.

Одним видом компании «Молния», которым она может расширять список предоставляемых социальных льгот может быть выдачей дополнительной пенсии пенсионеров компании.

Главная цель материального неденежного стимула заключается в том, что человек при выходе на пенсию еще получает дополнительные выплаты от своего предприятия, но лишь в том случае, если он отработал на предприятии 20-25 лет.

Предложенная программа позволит избежать большой текучести кадров, повысится эффективность мотивационной схемы, а так же будет являться

компенсацией за тяжелый труд на предприятии. Еще одним плюсом для такой программы будет следствие невысокой оплаты труда.

Расчет размера дополнительной пенсии для работников в «Молния» может быть произведен по формуле:

ДП = Пбаз * Кстаж (2),

где Пбаз -- величина базовой пенсии, определяемая в % от средней месячной заработной платы за последние 2 года работы до момента увольнения с организации;

Кстаж - коэффициент стажа (таблица 20)

Расчет коэффициента стажа

Таблица 20.

Такие выплаты будут считать индивидуальными, т.е. на имя каждого сотрудника будет открываться счет в фонде, не относящийся к государству. Такие выплаты смогут быть срочными (за короткий срок с момента увольнения), либо долгосрочные (пожизненные) Финансироваться данный фонд должен непосредственным руководителем.

Таким же видом нефинансовой мотивации может служить медицинское страхование сотрудников. Таким образом работодатель избежит постоянных больничных сотрудников, т.е. отсутствие сотрудников на рабочем месте, а так же и сотрудники будут чувствовать внимание и заботу со стороны начальства, что безусловно повысит эффективность работы предприятия.

От сюда те советы, которые предложены выше рекомендованы как для удержания людей с большим трудовым стажем, привлечения молодых специалистов, так и оригинального способа решения вопросов и задач производства. При применении рекомендаций улучшится эффективность

работы ООО «Молния»

Формированию и развитию систем материального мотивации персонала необходимо уделить особое внимание.

При правильно улучшенной финансовой мотивации должно произойти автоматическое улучшение трудовой деятельности, а за ним и улучшение показателей компании, что в конечном итоге приведет к решению поставленных задач.

Основой предложенного варианта пересмотра оплаты труда будет основываться на тарифной системе, которая будет гибко регулироваться в зависимости от профессиональной подготовки работника, его потенциала и ответственности.

Возможные уровни значимости и их характеристики каждого фактора для работников рассмотрены в Приложении 2.

При этом итоговые коэффициенты будут находиться в диапазоне от 0,15 до 0,4

Выгодой использования предложенной тарифной системы оплаты труда, с механизмом гибкого регулирования тарифной части для персонала можно назвать:

-увеличение спроса на данный вариант заработной платы на рынке труда в регионе.

-простота понимания и объяснения той или иной заработной платы для сотрудника, и как она зависит от его личностных характеристик.

-децентрализация функции мотивации в пределах корпорации;

- создание возможности подъема по карьерной лестнице

Вторым элементом финансовой мотивации можно поставить надбавки , которые должны не должны противоречить законодательству, а точнее:

-доплата за переработку в послерабочее время почасово, которая составляет не меньше 20% от ставки и за работу в ночное время составляет 40% от ставки.

- доплата за работу в сверхурочное время не менее 50% среднечасового заработка за первые 2 часа работы и не менее 100% - за последующие;

- оплата труда за работу, угрожающая жизни и здоровья сотрудника.

Таблица 21.

Абсолютные затраты на предложения по стимулированию персонала в «Молния»

Материальное стимулирование	необходимые затраты, т.р.	Нематериальное стимулирование	необходимые затраты, т.р.
разработка системы коэффициентов	12	внутриорганизационное обучение	130
разработка системы премирования	25	создание корпоративной пенсионной программы	50
разработка системы вознаграждения	25	дополнительное страхование персонала от несчастных случаев	40
разработка социального пакета	40	дополнительное медицинское страхование	40
внедрение контрактно- договорной системы	30	социальное стимулирование	30
разработка компенсационного пакета	35	участие работников в управлении	20
ИТОГО	167		310

По данным таблицы видно, что затраты на нематериальное стимулирование персонала значительно выше, чем материальное.

Итого, суммируя показатели материального и нематериального мотивации персонала, можно сказать, что на их внедрение необходимо выделить 477000 рублей.

Как было показано во 2 главе, прибыль «Молния» в 2015 году составила 46981 тысяч рублей.

При внедрении данных предложений по стимулированию, возрастет прибыль организации.

Таблица 22.

Экономическая эффективность от предложений по стимулированию в «Молния»

Показатели	Годы	По окончании внедрения модели
	2013	2014	2015
Уставной капитал, тыс. руб.	1200000	1200000	1200000
Выручка от реализации, тыс. руб.	7856	33298	46981	89099
Производительность труда, тыс. руб/чел.	14,8	49,9	122,5	122,5
Ежемесячный фонд заработной платы, тыс. руб.	2973,3	3938,7	4735.9	4735.9
Среднемесячная заработная плата, руб.	22525	28961	32888	32888
Себестоимость продукции, тыс. руб.	5906	26508	29335	543890
Затраты на 1 руб.	0,75	0.80	0,62	0,62
Валовая прибыль, тыс. руб.	1950	6790	17646	17680
Прибыль от услуг, тыс. руб.	35	1677	4411	230430
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	-73	1464	3982	3982
Налог на прибыль, тыс. руб.	502	502	1358	1358
Чистая нераспределенная прибыль, тыс. руб.	-73	962	2624	2624
Источники качества. тыс. руб.: а) собственные б) заемные	216551	260322	251897	251897
	216551	2091SS	202076	202076
	-	51134	49822	49822

Можно увидеть, что доход организации увеличится на 42118 тысяч рублей. Можно сказать, что предложенная система мотивации окажется экономически эффективной.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (таблица 23).



Таблица 23.

Социальная эффективность предложенных мероприятий

Выходя из полученных данных можно сказать что предложенные изменения системы мотивации принесут как экономический, так и социальный эффект.

Все рекомендации направлены как на удержание опытных работников , привлечение молодых специалистов, так и применения неординарных подходов к решению поставленных производством вопросов и задач. Результатом вышеприведенных рекомендаций станет повышение качества работы предприятия.

Методический инструментарий данного подхода должен быть основан на современных теоретических концепциях в области мотивации и мотивации персонала, использующий наиболее эффективные элементы современных методических подходов этой сферы и учитывающий особенности, факторы, условия и ограничения формирования и развития систем мотивации и мотивации персонала «Молния».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

Управление - понятие всеобъемлющее. Оно включает в себя действия всех лиц, которые принимают решения. Сюда также входят процессы планирования, реализации, оценки проекта и контроля результата. Понятие

«управление персоналом» вытекает из общей теории управления. Так определяется деятельность по руководству людьми, направленная на достижение целей компании, организации путем использования труда, опыта, знаний людей с учетом их удовлетворенности собственным трудом. Современный подход ставит акцент на вклад персонала в достижение общих корпоративных целей.

Современный подход к управлению персоналом предполагает выполнение конкретных действий в каждой отдельно взятой организации. Сюда входит планирование потребности в квалифицированных специалистах, составление штатного расписания, формирование должностных инструкций, поиск, подбор персонала, формирование рабочих групп, анализ качества их деятельности и контроль выполнения задач.

Были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

На основе анкетирования трудового потенциала в ООО «Молния» показал, что возрастной и образовательный состав соответствует потребностям предприятия. Однако, существует тенденция к росту текучести персонала, в том числе и среди вновь принятых сотрудников, а также тенденция к росту оборота кадров по приему. При этом были выявлен ряд недостатков в системе отбора персонала, снижающих его эффективность - отсутствие регламентирующих документов, отсутствие детально проработанной процедуры формирования требований к кандидатам, недостаточная

эффективность собеседования, отсутствие диагностики личностных характеристик и мотивации кандидатов.

Была предложена программа, направленная на совершенствование отбора и найма персонала. Данная программа включала в себя следующие разделы:

1.Разработка анкеты, оценочного листа и журнала сведений о кандидатах для улучшения процесса набора и отбора персонала.

2. Привлечение студентов - практикантов на время ежегодных отпусков штатных работников, для существенной экономии фонда заработной платы.

3. Возложение дополнительных обязанностей менеджера по персоналу на администратора, что существенно уменьшит объем работы возлагаемый на руководителя.

4. Теоретическая, специальная и индивидуальная программа обучения персонала для более эффективной работы с кадровым резервом.

Был подсчитана экономическая эффективность от предложенных мероприятий.

1. Чем больше будет количество вакантных должностей и претендентов на них, тем больше окажется экономический эффект от внедрения анкетирования.

2. Экономический эффект от использования труда 10 практикантов составит 50000 рублей.

3. Достигнут экономический эффект от возложения дополнительных обязанностей на администратора. За счет распределения обязанностей и возложения дополнительных обязанностей на администратора у руководителя появится реальная возможность качественно выполнять основные функции, возложенные должностной инструкцией.

4. Расчет экономической эффективности от совершенствования работы с кадровым резервом в настоящее время рассчитать невозможно, так как это долгосрочное мероприятие, но можно с уверенностью сказать, что она будет, и будет значительная.

Помимо экономического эффекта, предложенные рекомендации направлены на достижение ряда социальных целей: повышения эффективности работы, перспективе за счет проведения аттестации, внедрения новых программ по обучению и переквалификации сотрудников, более активного использования внутренних резервов можно будет добиться существенного повышения производительности труда, улучшения морального климата в коллективе.

На основе исследования существующих концепций мотивации и мотивации персонала в «Молния» была разработана концепция формирования и развития систем мотивации и мотивации персонала, включающая цели и задачи, принципы формирования» и развития, структуру систем мотивации, состоящую из элементов материального денежного и неденежного вознаграждения, а также нематериального поощрения. Данная концепция учитывает влияние организационной стратегии организации, а также свойств систем мотивации и мотивации персонала.

В рамках практических рекомендаций по формированию и развитию систем материального денежного мотивации персонала предложена система оплаты труда, с включенным в нее механизмом гибкого регулирования тарифной части. Ее основой являются тарифные условия с включенным механизмом гибкого регулирования тарифной части заработной платы, заключающимся в оценке особенностей трудовой деятельности персонала по

«таким направлениям как уровень профессиональной подготовки, творческий потенциал и ответственность работника. Также предлагается внедрение премиальной системы, направленной на активизацию творческого подхода к решению производственных задач. В качестве практических рекомендаций по формированию и развитию систем материального неденежного мотивации персонала «Молния» предлагается применение добровольных социальных льгот таких как: получение работниками дополнительной пенсии по старости, возможности обучения за счет организации, дополнительное медицинское страхование в том числе страхование персонала от несчастных случаев.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. HR-portal: сообщество профессионалов. - Технологии рекрутмента [Электронный ресурс] / Электрон. Дан. - 2010. Режим доступа: http://www.hr- portal.ru/article/tekhnologii-rekrutmenta, свободный.

2. Андреев, С. Поиск персонала. Оформление приема на работу Текст. / С. Андреев. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 108 с.

3. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов.- М.: ТК «Велби», Издательство «Проспект», 2011. - 432 с.

4. Базаров, Л.А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития / Л.А. Базаров // Управление персоналом. 2012. - № 23.

5. Баскаков, М.И. Как найти хорошего работника: практическое пособие/ М.И. Баскаков. -- Ростов на - Дону: Феникс, 2015. -256 с.

6. Бжова, H.H. Новые тесты для отбора персонала / H.H. Ежова. - Ростов- на - Дону, 2011. - 286 с.

7. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 411 с.

8. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. - Мн: Современная школа, 2014.-368 с.

9. Веснин, В.Р. Методы набора, отбора и оценки персонала / В.Р. Веснин, Т.А. Подольская. - М.: ВГНА, 2014. - 42 с.

10. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК «Велби», Издательство «Проспект», 2012. - 688 с.

11. Вукович Г.Г. Проектирование кадровой политики предприятия как условие повышения его конкурентоспособности / Г.Г. Вукович. // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 2. С. 286-289.

12. Вязигин, А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере услуг / А. Вязигин. - М.: Вершина, 2015. - 272 с

13. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннел Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы / Под ред. М.Э. Штернгарца. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 662 с.

14. Данилова Н.И. Формирование кадрового резерва в управлении человеческими ресурсами/ Н.И. Данилова. //Социология и право. 2011. № 3. С. 30-35.