Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование



Содержание

Введение

1. Понятия стратегии и планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

1.2 Внешняя и внутренняя среда организации, как факторы влияния на разработку стратегии

1.3 Формирование стратегии и оценка ее эффективности

2. Разработка стратегии развития предприятия кирпичный завод

2.1 Выбор перспективных направлений хозяйственной деятельности Кирпичного завода

2.2 Выработка стратегии развития завода

2.3 Операционная система

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

Стратегия, в сущности, - это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

Благоприятная рыночная конъюнктура и неопределенность долгосрочных рыночных перспектив могут сыграть злую шутку с российскими предприятиями. В недалеком будущем потеря ценового преимущества по отношению к иностранным поставщикам может привести и к потере рынка. Поэтому актуален вопрос: какие факторы будут обеспечивать конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе? Для каждой конкретной компании это означает, что необходим прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании. Необходимо понять, какой компания будет компания через 5-10 лет.

Управление представляет собой информационный процесс, задача которого состоит в том, чтобы на основе тщательного изучения информации о состоянии управляемого объекта определить основные цели его развития, условия и пути их достижения, факторы реализации и контролировать ход выполнения принятых решений.

Управление представляет собой непрерывный процесс реализации управленческих функций. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

В системе управления предприятием стратегическое планирование занимает промежуточное место между сбором информации и принятием решения. Стратегическое планирование служит целям управления как инструмент обработки информации, как средство обоснования управленческих решений и определяется потребностями управления. Оно необходимо на всех стадиях подготовки и принятия решения, и в особенности на этапах формирования цели, отбора лучшего варианта и оценки результатов реализации решения.



1. Понятия стратегии и планирования

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря -- функции стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения (см. рис. 1.2).

Рисунок 1.1 -- Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом.

Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения

Понятие "стратегическое планирование" в литературных источниках зачастую не имеет четкого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие в военной области и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы. Ныне оно уже не является монополией военных, став достоянием других сфер деятельности. Возрастание значения стратегического планирования в экономике обусловило повышенное внимание многих экономистов к исследованию его сущности и роли.

В современных условиях изменилось само понятие стратегического планирования.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гиб-кость.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

О широте проблематики стратегического планирования можно судить по далеко не полному перечню охватываемых им вопросов:

¦ формирование отраслевой структуры;

¦ разработка стратегий предприятия;

¦ выработка стратегий деятельности отдельных стратегических зон и центров хозяйствования;

¦ анализ и формирование конкурентной среды;

¦ управление стратегически важными факторами деятельности;

¦ определение маркетинговой стратегии предприятия;

¦ анализ и управление жизненными циклами товаров на рынке;

¦ анализ и формирование рыночных сегментов предприятия;

¦ выявление стратегических перспектив инвестирования;

¦ анализ и прогноз структуры затрат;

¦ формирование общей концепции развития предприятия и пр.

В настоящее время, в период перехода к рынку, большинство предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Тем не менее стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения на предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественному рынку, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов стратегического планирования. Многие практики, сосредоточивая внимание на отдельных популярных методах и средствах, упускают из виду стратегическое планирование как единое целое.

"Проблемное месиво" как всякая система обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется, эти свойства теряются. Кроме того, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Решение для "проблемного месива" зависит от того, как взаимодействуют решения для его частей. Это означает, что если не предпринять определенных действий, то наступление желаемого будущего маловероятно, и если надлежащие действия осуществлены, то вероятность такого будущего возрастает . Таким образом, задачи планирования необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные, "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

В работах по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Можно говорить о том, что стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. Поскольку цели и характер использования ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое планирование ориентировано в будущее.

Различное, хотя и похожее, толкование сущности стратегического планирования приводит к затруднениям в его практическом использовании. По-видимому, следует исходить, прежде всего, из содержательной стороны самого словосочетания стратегическое планирование. Базовым словом является планирование, под которым понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей, задан и путей его функционирования.

Слово стратегическое в данном словосочетании определяет направленность самого процесса планирования.

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

¦ во-первых, неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т. е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

¦ во-вторых, научно-технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

¦ подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

¦ увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

¦ проясняет возникающие проблемы;

¦ координирует работу его различных структурных подразделений;

¦ улучшает контроль на предприятии.

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие "стратегическое планирование" и определяют его так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т. д.). Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование -- это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Степень неопределенности может быть высокой, средней и низкой, что обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределенности необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии. По сути дела, цели-миссии, или главные стратегические цели, -- это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей) окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием "SWOT (СВОТ)-анализ". В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга .

1.2 Внешняя и внутренняя среда организации, как факторы влияния на разработку стратегии

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т. п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе.

На макроокружение компании весьма трудно влиять, ближайшее окружение, при умелом менеджменте, может быть подвергнуто воздействию компании. Более благоприятной представляется в этом отношении ситуация с внутренней средой.

Внутренняя среда компании -- это та часть общей среды, которая всецело зависит от искусства управленческого персонала данной компании.

Внутренняя среда - это сложный организм, имеющий, тем не менее, несколько существенных областей, которые традиционно анализируются менеджерами для обеспечения здоровья компании.

1. Производство: создание продукта, снабжение и склады, технологический парк, исследования и разработка новой продукции.

2. Управление: организационные структуры, иерархия подчинения, границы ответственности, нормы, правила, процедуры, коммуникация.

3. Кадры: взаимодействие менеджеров и подчиненных, наем, подготовки персонала и структура карьеры, оценка результатов труда и мотивация.

Здесь приведен далеко не полный перечень всех аспектов внутриорганизационной среды. Сложная жизнь компании в целом определяете культурой компании, ее традициями, верованиями, мифами, которые имеют место в каждой конкретной компании. Поэтому очень большое значение имеет анализ организационной культуры.

Информация о внутреннем окружении черпается из повседневных встреч руководства с сотрудниками компании, специальных процедур: тестированиям сотрудников, анализа деятельности, непредвзятого рассмотрения жалоб и предложений сотрудников, внутриорганизационного обучения и т. п. стратегия операционный кирпичный завод

Важным свойством неопределенных условий, в которых действует компания, является тот факт, что некоторые незначительные на общем фоне изменения во внешнем и внутреннем окружении могут привести к последствиям практически необратимым с точки зрения выживания компании, или, по крайней мере, на нейтрализацию этих последствий потребуются большие затраты. В связи с этим необходимо принимать меры вовремя, когда события не зашли слишком далеко. В этой связи необходимо научиться различать слабые (но важные) сигналы об изменениях во внешнем окружении от второстепенных, которые не могут оказать существенного влияния на компанию.

Если компания позиционирует свои товары или услуги в одной конкретной, области, она должна внимательно отслеживать все важные изменения в этой отрасли, не упуская из виду главное - жизненные циклы отрасли. Как всякая сложная система, отрасль проходит через определенные состояния:

> зарождение (раннее развитие);

> рост (как правило, это относительно быстрый рост);

> начало зрелого периода;

> конец зрелого периода;

> стагнация и старение;

> спад;

> перерождение или смерть.

Ниже перечислены вопросы, на которые, как правило, необходимо находить ответы, чтобы всякий раз быть уверенным, что жизненная стадия отрасли определена правильно.

1. Каков масштаб рынка?

2. Число и состав конкурентов?

3. Число и состав покупателей?

4. Легко ли войти на данный рынок или выйти из него?

5. Темпы технологических изменений.

1.3 Формирование стратегии и оценка ее эффективности

Процесс стратегического планирования - это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.

Внешнюю среду предприятия принято рассматривать как совокупность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого воздействия).

Общая среда - это те внешние факторы, которые косвенно влияют на функционирование предприятия. Часто ее справедливо называют "экологией фирмы". К таким факторам относят обычно экономические, технологические, политические, социальные, экологические и другие факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.

Заданная среда (ее также называют рабочей) включает участников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.

Можно выделить следующие основные функции:

¦ производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

¦ НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и т. п.);

¦ рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

¦ менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

¦ финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация анализа является определяющей.

В основу маркетинговых исследований положен комплекс маркетинга "7р" - people (потребитель), product (продукция, товар), produce (production) (способ, технология), price (цена), place (место продажи), promotion (продвижение), public-relation (имидж производителя).

Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы - по начальным буквам идентичных английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков принять меры по их снижению или предотвращению.

Возможности появляются у предприятия в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон предприятия. Однако нужно отметить, что редко представляются идеальные возможности, соответствующие ресурсам и целям предприятия.

SWOT-анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности - стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости - организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).

Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т. е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.

Стратегический центр хозяйствования - это относительно независимое производственное подразделение предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т. е. быть ориентированной на определенный рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.

Определенные критерии, которые должны соблюдаться при разграничении стратегических областей, могут быть определены следующим образом:

¦ СЦХ может быть относительно независимым или самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство предприятия может отказываться от какого-либо СЦХ, не причинив при этом вреда как другим СЦХ, так и предприятию в целом. Следует отметить, что это свойственно крупным предприятиям. Главный критерий образования СЦХ эффективность развития по данному стратегическому направлению;

¦ стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить наличие явных конкурентов;

¦ СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования-- это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ, с использованием эффекта синергизма.

Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию, либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций, с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц АДЛ, Мак-Кинси, модели Портера.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

Для предприятий, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т. е. к планированию по функциям. Этот вид планирования наиболее знаком отечественным предприятиям.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Возможно построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

1. Результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа).

2. Стратегия предприятия.

2.1. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

2.2. Синергический бизнес-портфель (по результатам четвертого этапа).

2.3. Функциональные стратегии (по результатам пятого этапа).

3. Программы стратегического плана,

4. Финансовый план предприятия (долгосрочный).

5. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Заключительным, восьмым этапом является контроль (или корректировка) плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий.



2. Разработка стратегии развития предприятия кирпичный завод

2.1 Выбор перспективных направлений хозяйственной деятельности Кирпичного завода

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т. е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней, социалистической экономической модели экономических отношений (плановая экономика). Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности. этот момент сложно переоценить - выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации.

Для Кирпичного завода выбор перспективных путей промышленно-экономического развития имеет известную двоякость: он производится для завода в целом и для каждого предприятия в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив завода в целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать выполнение и реализацию перспективной стратегии всего завода.

Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственного положения завода Кирпичный завод, эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на Рынке. Но, как любил говаривать Велосипед: " - Я стабилен пока двигаюсь!" поэтому и Кирпичный завод не исключение - он нуждается в осознании целей перспективного развития. Я эти перспективы обозначил следующими пунктами:

Оптимизация структуры управления заводом, на уровне Правления и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т. е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.

Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в завод. Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.

Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

Оптимизация структуры управления заводом направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием перерабатывающей промышленности, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления завода.

Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в завод, направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, Управлений производственных предприятий - структурно входящих в Кирпичный завод. Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятий завода потреблялась не только потребителями внутри завода, но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь конечно идёт, в первую очередь, о предприятиях обслуживания производственного процесса). Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы, как предприятиям в частности, так и всему заводу в целом. Кроме того такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятий непосредственно поучаствовать рыночных отношениях, почувствовать "вкус" Рынка, получить бесценный опыт такой коммерческой деятельности. А заводу, в целом, это позволит сформировать резерв персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях современных

Рыночно-коммерческих отношений.

Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды производственно-коммерческой деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован для реализации более полной загрузки и более эффективного использования и эксплуатации профильного промышленного оборудования, ресурсов и комплектующих. Всё это справедливо и для Кирпичный завод - крупного производителя маргариновой продукции и других продуктов питания. Особенно крупным потенциалом для диверсификации, по вышеприведённым признакам, обладают предприятия, призванные обеспечивать производственный процесс основных предприятий завода.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит заводу укрепить свои позиции на рынке, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов завода.

Естественно реализация всех этих перспективных путей развития завода должна быть проведена с учётом общей стратегии развития и роста

Кирпичный завод. Так же должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

2.2 Выработка стратегии развития завода

По приоритетным направлениям хозяйственной деятельности.

В этом параграфе будут рассмотрены конкретные шаги по стратегическому планированию экономического роста для всех структурных подразделений завода, а так же подразделений предприятий входящих в него, на основе, вышеприведённых, перспективных путей развития. Эти шаги будут отдельно рассмотрены для каждого подразделения в отдельности.

ПРАВЛЕНИЕ (Администрация).

В рамках оптимизации структуры управления заводом органы Правления должны подходить к производственной деятельности отделов с маркетинговой точки зрения. Нужно стремиться, чтобы повышалась самостоятельность отдельных предприятий, а так же ответственность их менеджмента. Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственной деятельности структурных подразделений Кирпичный завод, каждое предприятие входящие в завод не только способно быть поставщиком-подрядчиком других предприятий, но так же может представлять свою продукцию на внешнем, по отношению к структуре завода, рынке. Ведь вся их продукция и услуги достаточно энергично востребованы потребителями вне завода. В этой связи правление должно предпринять ряд мер и шагов направленных на приведение этих предприятий на рынок. Это может быть представление большей самостоятельности предприятиям, их выведение из состава других предприятий для повышения эффективности управления ими. Все эти меры и шаги должны быть предприняты с тем условием, чтобы не был нарушен график и необходимые объёмы снабжения продукцией и услугами предприятий завода, иначе серьёзно будет нарушен производственный процесс всего завода, и вместо повышения эффективности и увеличения прибыли и дохода, можно получить убытки, необоснованные затраты финансовых ресурсов и материальных средств.

В рамках оптимизации управления, я считаю, необходимо провести и некоторые структурные преобразования:

Следует объединить ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ и ОТДЕЛ СБЫТА в один отдел, который будет реализовывать функции маркетингового обеспечения завода, заниматься сбытом, логистикой, транспортным обеспечением производственных мощностей завода, снабжением предприятий завода сырьём и материалами. Кроме того в этот отдел следует добавить транспортное предприятие, которое возьмет на себя бесперебойное обеспечение производства мощностями автомобильного и железнодорожного транспорта. Так же нужно открыть представительства завода в ряде регионов страны это повысит гибкость сбытовых усилий на местах.

СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ.

Служба Безопасности призвана обеспечивать экономическую безопасность завода, в целом, и каждого предприятия, в частности. Служба безопасности призвана пресекать противоправные деяния против структур завода, а так же поддерживать порядок и законность на территории объектов. По закону "О частной охранной и детективной деятельности" такая организационная форма, как Служба Безопасности может представлять свои услуги по предупреждению незаконных посягательств и охране, только лишь предприятиям структурно непосредственно входящим в завод, и не может оказывать эти же услуги сторонним организациям. Это ограничивает возможности не только оперативной работы, но и возможности зарабатывания дополнительных финансовых средств, через предоставление услуг по охране и безопасности посторонним организациям и фирмам. Для преодоления этого юридического барьера следует реорганизовать Службу Безопасности в Охранное Предприятие, входящие в структуру завода. Это охранное предприятие может представлять свои услуги, как Кирпичному заводу, так и сторонним организациям, а это может стать дополнительным источником финансовых поступлений для завода. А кроме того в современном мире экономическая безопасность фирмы, нередко, зависит от безопасности и стабильности поставщиков и потребителей. Ещё одно из направлений работы Службы Безопасности: она может выступать как резерв персонала. Что я имею в виду: в этой службе часто работают студенты высших учебных заведений, работа в Службе специфична и быстро и с достаточной мерой точности может выявить способности человека, его деловые и личные качества, как работника. Кроме того сотрудник Службы Безопасности уже находится в рамках организационной (корпоративной) культуры, он знаком с традициями и укладом жизни предприятия. Мне кажется это способствовало бы увеличению эффективности как работы кадровой, так и работы всего завода в целом. Можно было бы уменьшить время и затраты на вхождение работника в систему.

Сервисный отдел.

Сервисный отдел преобразован из технического отдела. Как было сказано выше, этот отдел занят организацией работы, стандартизацией их деятельности. Теперь перейдём к предприятиям завода входящим в структуру этого отдела. Путь развития этого отдела лежит на пути повышения эффективности его деятельности и деятельности предприятий входящих в его структуру. А так же в переходе в организации работы от административных рычагов к более современным - маркетинговым.

Производственный отдел.

На пути стратегического развития, в состав предприятий, контролируемых и курируемых, производственным отделом, будут включены новые структурные подразделения. Смысл этого перевода: в перестройке деятельности этих предприятий на маркетинговые рельсы и путь хозяйственной эффективности. Задача этого отдела - помочь в этой перестройке деятельности и приоритетов работы новых производственных предприятий.

2.3 Операционная система

Операционная стратегия - это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.

Она отражает сферу рыночных и организационных стратегических приоритетов организации и выражается в принятии решений по выбору главной операционной функции, технологии, разработке производственного процесса и его инфраструктуры, созданию необходимых производственных мощностей, составлению временного графика процесса, определения товарно-материальных запасов и способа размещения конкретного процесса.

Операционная стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии организации и не должна вступать с ней в противоречие. Она находится на одном уровне с функциональными стратегиями и тесно взаимодействует с ними, но играет главную роль, так как связана с продуктами, процессами и их выполнением во всех подсистемах операционной системы и подразделениях организации (рис. 23).